摘要：自上世紀七十年代以來，學界對企業(yè)業(yè)績衰退后的反轉提出了若干理論模型，通過對這些反轉理論模型進行梳理，明確幾個主要模型如Robbins和Pearce的模型、Arogyaswamy等的模型、Lohrke等的模型、Trahms等模型之間的聯(lián)系和區(qū)別，揭示它們的演化過程，從而提出一個再擴展的模型，以期為企業(yè)反轉工作提供一個基本的思考邏輯和行動的方向性指導。

關鍵詞：衰退；業(yè)績；反轉；復蘇；模型

中圖分類號：F260文獻標識碼：A文章編號：10037217（2017）06010508

一、引言

企業(yè)在經營過程中經常會發(fā)生業(yè)績衰退現象，當業(yè)績衰退到如果企業(yè)不作變革幾乎最終一定會致使企業(yè)倒閉或被收購的程度時，企業(yè)就必須采取反轉行動，恢復業(yè)績。已有的多項研究表明，在所有企業(yè)中，需要進行反轉的比例較大，反轉最后不成功而破產或被收購的企業(yè)的比例也很大。顯然，對于業(yè)績衰退的企業(yè)如何成功地實現反轉，需要進行認真的研究。雖然企業(yè)衰退的原因千變萬化，反轉行動也應該不完全相同，但自上個世紀七十年代開始，一些企業(yè)管理方面的學者就致力于尋找其中帶有普遍性的路徑，這些研究包括對“turnaround”“recovery”“rejuvenation”“renewal”“revival”以及相關概念如“restructuring”“performance improvement”“sharpbending”“crisis response”“reorganization”等方面的研究。但國內直接相關的期刊論文、學位論文和專著屈指可數，只是個案介紹文章略多一些[1]。

現有的研究主要集中于四個方面：一是反轉的界定，包括反轉的定義，以及反轉周期的認定（業(yè)績判斷標準、業(yè)績比較基準、計算時間長度的確定）；二是反轉背景的研究，可以分為衰退原因和危機嚴重性這類綜合性研究，以及從企業(yè)層面、高管團隊、利益相關者、行業(yè)和宏觀經濟環(huán)境這些具體因素對反轉影響的研究；三是反轉戰(zhàn)略研究，這些戰(zhàn)略包括快速“止血”戰(zhàn)略、高管更換戰(zhàn)略、業(yè)務收縮戰(zhàn)略、管理變革戰(zhàn)略、充分溝通戰(zhàn)略；四是反轉過程的研究，這一過程可以分為一般性的過程和帶有具體戰(zhàn)略的過程。在反轉過程的研究中，研究者們開發(fā)出了衰退企業(yè)業(yè)績反轉的若干理論模型。當然，這些模型都還有各自的不妥之處。本文試圖對這些反轉理論模型的演變過程進行梳理，然后在此基礎上提出一個新的模型，以期對企業(yè)反轉方面的這一具體問題的研究有所提升，并促進國內學術界對企業(yè)反轉問題的關注和重視。

二、反轉理論模型演化

（一）Robbins和Pearce的模型（1992年）[2]

較早提出衰退企業(yè)業(yè)績反轉理論模型的是Robbins和Pearce，他們于1992年提出了以下模型，見圖1①。

1.需反轉境況。它是“企業(yè)業(yè)績持續(xù)低于某一可接受的最低水平的境況?！盵3]。在Robbins和Pearce看來，如果公司以前曾經繁榮過，此后經歷了相當一段時間的絕對的和相對于行業(yè)整體的業(yè)績下降，這時公司就處于需反轉境況。他們認為，處于需反轉境況的公司是在ROI（Return on Investment，投資利潤率）和ROS（Return on Sales，銷售利潤率）連續(xù)兩年增加以后滿足以下條件的公司：（1）ROI和ROS至少兩年同時絕對下降；（2）ROI和ROS下降的速度在這兩年期間超過行業(yè)平均水平。大多數更早期的研究用絕對基準說明一個需反轉境況（如連續(xù)三年投資利潤率下降，兩年平均投資利潤率低于10%）。

2.形勢嚴峻程度。Hofer認識到形勢嚴峻程度是反轉過程中一個重要的因素，從而將需反轉境況的嚴重程度引入到反轉戰(zhàn)略的選擇當中[4]。他明確了衰退的嚴重程度與公司在其恢復計劃中應該包括的成本縮減及資產縮減的程度之間的聯(lián)系，把成本縮減和資產縮減稱為運營性反轉戰(zhàn)略。之前的研究沒有包含從公司接近破產的程度的角度來對需反轉境況的嚴峻程度進行客觀評價，而Altman開發(fā)的Z值法運用五個財務比率②和線性判別分析，將公司分為有償付能力的和行將破產的兩類[5]。這種測量不是主觀的、印象性的或單一的測量，它能為需反轉境況的嚴峻程度提供一個判斷標準。

3.反轉過程的階段。反轉通常通過一個兩階段的過程來實現：縮減階段和恢復階段。在Bibeault看來，處于危機的公司其首要目標應該是生存和實現正向現金流[6]。實現這個目標要通過縮減成本和減少固定資產來避免業(yè)績繼續(xù)下降，其手段包含清算、撤資、產品淘汰、裁員等。盡管縮減通常被認為是一個短期的策略，它也可能作為主要反轉戰(zhàn)略而繼續(xù)使用下去，不僅用它來阻止衰退而且用它來進行反轉。但在大多數情況下，縮減階段要逐漸讓位于反轉過程的第二個階段，即恢復階段，目標轉向增長和發(fā)展。實現這個目標要進行系統(tǒng)投入，以刺激財務改善，其手段是收購、投放新產品、進入新市場、提高市場占有率。當新的投入主要用于實現提高以前服務的產品、市場的運營效率，恢復階段就是一個運營性反轉階段[7]，而當這個投入主要用于新產品或服務于新市場，恢復階段就是戰(zhàn)略性反轉階段。

4.在縮減階段和恢復階段之間，Bibeault設想了一個決策點。衰退停止后，公司必須決定是通過一個微型版的現有策略以繼續(xù)縮減的形式實現業(yè)績恢復，還是轉移到一個回歸增長階段。在這一點上，反轉戰(zhàn)略的終極方向變得清晰。公司要么繼續(xù)用原有戰(zhàn)略但減少資源投入來追求盈利，要么在收縮的同時強調新的增長。前者是“運營性的”或“效率性”的反轉，后者是“戰(zhàn)略性的”或“創(chuàng)業(yè)性的”反轉。

5.業(yè)績反轉結果。反轉的業(yè)績是以對ROI等指標在進行反轉活動以后的幾年內的凈變化的連續(xù)測量的結果為準。根據這一測量結果，公司可以被分為反轉（成功）和未反轉（不成功）的兩類。按照Robbins和Pearce的標準，實現反轉的公司是在衰退兩年以后，在至少連續(xù)兩年中，ROI和ROS以高于行業(yè)平均水平的比率增加，或者恢復到衰退前的水平。endprint

Robbins和Pearce的模型存在以下缺陷：（1）過分看重縮減和效率，將縮減作為對于衰退應有的最初反應③。但是，實證研究發(fā)現，反轉企業(yè)的效率改善未必是縮減的結果。研究者還發(fā)現，與繼續(xù)衰退企業(yè)比較，反轉的企業(yè)獲得了明顯較低的成本/銷售額、存貨/銷售額、應收款/銷售額、營銷費用/銷售額、研發(fā)費用/銷售額、較高的人均銷售額。這樣的效率提高雖然被解釋為是由于資產和成本縮減，但是，它也的確有可能是由于反轉企業(yè)在恢復階段的非常高的銷售所產生的。另外，除低效外，衰退企業(yè)經常還受其它缺陷之害，如決策過程功能失調、內部環(huán)境惡化、關鍵外部利益相關者支持減少④。僅僅關注縮減活動有可能加劇衰退的其它后果，如進一步打擊士氣，使有突出技能的人離開公司，從而降低企業(yè)恢復的可能性。（2）沒有抓住發(fā)展過程的復雜性。這個反轉過程模型是線性的，它假定對衰退的反應階段相繼發(fā)生（如管理者必須首先止血，然后聚焦于衰退原因進行調整），這不足以適應戰(zhàn)略形成的復雜性。例如，成功的反轉管理者不可能等到執(zhí)行完停止現有衰退的措施以后才開始處理戰(zhàn)略問題。因此，反轉過程的模型必須承認對衰退的反應階段有些部分是重疊的。

（二）Arogyaswamy等的模型[8]

鑒于Robbins和Pearce模型存在的缺陷，Arogyaswamy等提出了企業(yè)反轉兩階段權變模型，見圖2。Arogyaswamy等認為，進行反轉的企業(yè)一般經歷過以下事件和行動：首先，企業(yè)業(yè)績下降。此時可能原有環(huán)境沒變，但企業(yè)發(fā)生變化，所以對環(huán)境變得不適應了；或者企業(yè)沒變，但環(huán)境變得不友好了；或者企業(yè)與其環(huán)境都有所改變。這樣的衰退如果不被減弱，會導致三個結果：外部利益相關者的支持繼續(xù)削弱、內部的低效進一步發(fā)展、企業(yè)內部氣候和決策過程惡化。當幾個方面結合起來既耗盡企業(yè)的財務資源，又導致債權人不再支持企業(yè)的時候，企業(yè)就破產了。在該模型中，反轉企業(yè)通過止降戰(zhàn)略停止或逆轉衰退引起的功能失調，即用止降戰(zhàn)略制止利益相關者支持的弱化，更新他們對企業(yè)高層的信心；同時，創(chuàng)造效率和穩(wěn)定內部環(huán)境⑤。另外，止降戰(zhàn)略必須對各種恢復戰(zhàn)略的資源需要作出積極反應（反饋環(huán)），并視其嚴重程度和可獲冗余資源的水平而定。

Arogyaswamy等認為，第一階段創(chuàng)造了有助于恢復的環(huán)境⑥，在第二階段，反轉企業(yè)應該充分了解企業(yè)衰退的原因和企業(yè)所處的競爭地位，并進一步采取恢復戰(zhàn)略措施。

（三）Lohrke等的模型（2004）[9]

一般來說，企業(yè)反轉活動都是由企業(yè)的TMT（Top Management Team，高管團隊）主導的，而Lohrke等的模型（見圖3）特別強調了這一點，這也是該模型的最大特點。

1.TMT的人口統(tǒng)計學特征。首先是TMT技能。研究表明，業(yè)績的衰退可能會促使一大批最有能力的管理者離開公司，剩下一個缺乏制訂和執(zhí)行成功反轉戰(zhàn)略所需的關鍵技能的TMT。Hambrick和DAveni（1992）研究發(fā)現，不能成功地反轉的公司的具有財務背景的TMT成員數量極少。而且當公司接近破產時，財務功能缺陷會加速，因為這時吸引能替代離職的管理者的人才很困難[10]。其次是TMT職能背景。Zimmerman（1989）研究發(fā)現，領導成功反轉的TMT有如生產或工程的而不是如銷售和營銷的職能背景；更有可能有如法律、財務或全面管理的職能背景[11]。再次是TMT平均任期。研究表明，盡管長期任職的TMT積累的大量公司和行業(yè)知識可以提供對于當時的市場環(huán)境關鍵的見解，但是他們也可能是“舊馬鞍”。在面對情況發(fā)生時，也無法進行戰(zhàn)略重新定位[12]。另外，任期長的TMT在面對適度的或周期性經濟低迷環(huán)境時可以有效管理反轉活動。相反，當面對行業(yè)寬松性長期大幅度下降（如產品過時）的情況，上任時間較短的TMT更有可能制訂將衰退公司帶入新產品細分市場或行業(yè)的戰(zhàn)略，而這可能是阻止業(yè)績衰退所必需的[13]。最后是TMT的異質性。高管們是否具有異質性和異質性的大小，對于高管成員能否達成合意和達成合意的難易程度具有重要影響。Wagner等（1984）發(fā)現，所有與獲利性相關的重要的個人背景特征變量都是社會內聚性變量，它們也都是反映高管同質性/異質性的變量[14]。Ferrier等（2002）認為，高管團隊較高的異質性縮小了衰退企業(yè)采取戰(zhàn)略行動的范圍。也就是說，高管團隊成員之間在人口統(tǒng)計特征上差異越大，對于反轉戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行就越難達成合意，從而使得反轉成功的可能性就越低[15]

2.TMT的危機反應。高管團隊不僅是在一帆風順時對組織進行改變的促進者，也可能是在危機時組織進行變化的阻礙者。危機反應研究考察了個人和群體對業(yè)績衰退的反應是如何影響高管團隊的決策的。這種反應認識通常有二種，即危機是僵化之母、危機是創(chuàng)新之母。

危機是僵化之母。當高管團隊推斷由于不可控的外部力量導致了企業(yè)的衰退時，一般會采取“威脅—剛性”反應，如集權、嚴重依賴舊的決策慣例、限制對外信息流、升級對失敗戰(zhàn)略的投入。DAunno和Sutton（1992）研究發(fā)現，籌資渠道減少會促使高管團隊減少共同參與型的決策、更多依賴現有規(guī)程、裁減員工[16]；Ferrier等（2002）研究發(fā)現，財務有危機的企業(yè)比高業(yè)績企業(yè)采取積極競爭行為的可能性小；財務流動性低的小企業(yè)或者其新CEO是迫不得已繼任的企業(yè)較可能產生“威脅僵化”反應，而這個反應較易使企業(yè)反轉過程中的戰(zhàn)略缺少變化[17]。

（2）危機是創(chuàng)新之母。企業(yè)行為理論認為，衰退將激發(fā)高管團隊尋找改善企業(yè)業(yè)績的方法，尤其是當高管團隊的業(yè)績期望值高于企業(yè)預計水平時，高管團隊就會改變正常經營慣例，努力提高業(yè)績[18]。預期理論認為，高管團隊會依據預期是損失還是收益，對業(yè)績結果進行說明和反應，當發(fā)現要虧損時，就會追逐相對風險大的戰(zhàn)略，將它作為一個回避損失的工具。Wiseman和Bromiley（1996）研究發(fā)現，冗余資源和組織規(guī)模的縮減與增加冒險有關[19]。Hambrick和DAveni（1988）發(fā)現，一些衰退企業(yè)中高管團隊形成“極度活躍的”戰(zhàn)略變化，但這使得企業(yè)向破產的下跌加速[20]。endprint

（四）Trahms等的模型（2013）[21]

Trahms等的模型（見圖4）相較于前面幾個模型，最大的特點是強調影響企業(yè)對于衰退反應的因素。Trahms等從管理者對于已有衰退的認知、戰(zhàn)略領導層的狀況和對利益相關者管理三個方面來討論。

1.管理者認知。管理者認知即TMT是如何認識和解釋導致衰退的因素的。企業(yè)最高管理層能否進行高質量的決策取決于能否準確地感知環(huán)境[22]。影響企業(yè)后續(xù)反轉行動的認知因素主要有三個：（1）衰退意識，即管理者在心里對該公司正在衰退的承認。適時地形成衰退意識是觸發(fā)最終能夠實現衰退反轉的行動的核心[23]。然而，這種意識并不總是很容易形成的，比如，雖然發(fā)現資產生產率下降，但是沒有發(fā)現銷售或盈利能力下降，則可能抑制衰退意識的產生。（2）衰退歸因，即管理者確定的導致衰退的因素。雖然衰退企業(yè)的領導人往往被無端指責，成為組織衰退的替罪羊，但他們自己也經常傾向于把責任歸咎于其他方面。例如，Barker和 Patterson（1996）發(fā)現，任期年限長的TMT比任期短的團隊更有可能將衰退歸因于外部的、不可控制的、不穩(wěn)定的因素，而不大可能歸咎于內部因素[24]。（3）衰退嚴重性感覺，即指管理者對衰退嚴重程度的看法。這一點也很重要，因為錯誤的評估會導致無效的重組戰(zhàn)略，不能設計并導致業(yè)績反轉。Musteen等（2011）發(fā)現，高管的年齡、經歷、職能背景等會影響衰退嚴重性的感覺[25]。

2.戰(zhàn)略領導層。公司的戰(zhàn)略領導層有可能促進反轉，也有可能阻礙反轉。

衰退公司的反轉行為明顯受到TMT的報酬的影響。與公司衰退和破產相關的職業(yè)風險會使得那些有才華的管理者避而遠之，除非他們認為這種冒險能夠得到補償。得到足夠補償的高管們會受到激勵，從而采取最能滿足股東目標的反轉行動。但是，在企業(yè)發(fā)展的時候能促進管理者和股東更好地合作的股權激勵（股票期權）[26，27]，在企業(yè)衰退時對這些看著期權現金價值大幅下降的TMT來說，就是一個讓人孤注一擲的冒險游戲。Latham和Braun（2009）[28]發(fā)現，持股水平較高會使得管理者比那些沒有股權地位的管理者減少應對衰退的研發(fā)投入。對高管擁有財富的研究表明，高管的公司以外的薪酬和個人財富可能會強烈影響衰退期研發(fā)投入。管理能力上的缺陷（如功能失調的決策過程、各層次之間交流的惡化和增加的沖突）也會造成或促使組織的衰退，例如，TMT能力和行為整合能影響戰(zhàn)略行動的質量以及組織生存。

此外，是否需要更換CEO、如何更換CEO 等問題， 對企業(yè)反轉結果也是非常重要的。Ndofor等（2009）發(fā)現，CEO的更換對在增長行業(yè)中處于衰退的公司反轉業(yè)績有重要影響[29]。而Winn（1997）發(fā)現，從資產生產率下降成功反轉的公司一般都沒有更換高層管理人員，而未能從資產生產率下降反轉的公司更換管理者的比例反而較高[30]。另外，CEO外部繼任比內部繼任更受到歡迎，特別是在破產或瀕臨破產的公司中，安置一個有公司和行業(yè)外部經驗的新的CEO來接任沒有全局經驗的在公司任期長的CEO，可以提高公司業(yè)績。在Thornhill和Amit（2003）看來，年輕公司的衰退可能是由于CEO缺乏管理知識，而老公司的衰退則可能是由于以CEO為首的管理團隊對環(huán)境的適應性太差[31]。

BOD（Board of Directors，董事會）的構成對反轉是否成功也至關重要。研究表明，由較少獨立董事組成的董事會與破產高度相關 [32]。Daily（1995）發(fā)現，成功重組的公司的董事會有較大比例的外部董事，而重組以失敗告終的公司董事會主要由內部人士組成，而且局外人董事比例大的公司在重組上所花時間較少[33]。Sheppard（1994）發(fā)現，未能反轉的公司的董事之間的互動比成功反轉的公司少[34]。Barker等（2001）發(fā)現，董事會局外人比例越大，在反轉中TMT更換越大[35]。董事會的監(jiān)控作用在衰退情況下也是至關重要的。對股東有受托責任的警覺的董事會可能會影響管理者如何與其他利益相關者協(xié)商并采取行動[36]。事實上，董事會較大的獨立性在管理者反轉行動選擇中可能會發(fā)揮重要作用，因為這些董事會更愿意在危機到達公司破產的地步之前開除工作不力的高管[37]。

3.利益相關者管理。了解衰退公司的利益相關者具有挑戰(zhàn)性，但識別和影響關鍵利益相關者的認知對公司反轉是至關重要的[38]。

首先，所有者對反轉有重要影響。如機構所有權降低了衰退企業(yè)破產的發(fā)生率，因為這些所有者無法輕易進行清算，從而在反轉過程中成為積極的參與者。又如，家族和管理者的所有權與需反轉境況尤為相關。GomezMejia等（2007）研究表明，家族企業(yè)為了保全家庭的所有權和公司的生存能力，采取有巨大下行風險和很少上行增益的策略（如保持獨立而不是與他人合作）[39]。

其次，債權人對于處于困境公司的決策擁有相當大的權力。衰退公司的主要債權人，如銀行和金融機構，往往對企業(yè)的決策行動（甚至是免去企業(yè)的CEO）有相當大的影響力。此外，能夠通過與銀行之間的關系利用組織冗余資源的公司有較高的存活率，對供應商的應付賬款有更寬松的條件的公司也是如此[40]。來自供應商和債權人的財務資本能使公司在進行緊縮活動時繼續(xù)日常運作，為反轉所必需的戰(zhàn)略行動提供資金。

管理客戶的認知對于在試圖反轉時保持業(yè)務基本功能的運行是重要的。在反轉時保持現有客戶的公司可以使得反轉過程延長一段時間，因為保持客戶可能阻止盈利能力進一步下跌[41]。同樣重要的是，維護那些能夠保持競爭優(yōu)勢所必不可少的特殊人力資本和普通職員面對裁員和縮減時所迫切需要的高士氣[42]。還值得注意的是政府對于那些被認為不能夠倒閉的公司的潛在干預。對于“不該”倒閉的公司，政府會調解公司與利益相關者（包括員工、供應商和債權人）之間的合同糾紛，用低息貸款等手段防止公司倒閉。

三、一個再擴展模型endprint

基于以上關于企業(yè)衰退和反轉及其模型的研究，本文提出一個關于企業(yè)業(yè)績反轉的再擴展模型，見圖5。這個模型包括四個部分：引起企業(yè)衰退的原因、決定企業(yè)高管團隊在衰退面前如何進行反應的影響因素、企業(yè)針對衰退進行反轉的具體行動描述、呈現反轉行為有可能對企業(yè)產生的各種不同結果。

導致企業(yè)業(yè)績衰退的原因很多，主要包括經濟滑坡、競爭加劇、技術更新、社會變遷、管理混亂、戰(zhàn)略失當、資源不足等方面，前四個是企業(yè)外部的、企業(yè)不可控制的；后三個是企業(yè)內部的、企業(yè)可以控制的。當某個或某些原因使得企業(yè)衰退并比較嚴重的時候，企業(yè)即需反轉了。具體來說，需反轉境況的確定，可以考慮采用ROA（Return On Assets，資產回報率）、ROI、ROS、市場份額指標，與自身以前的數據比較，如連續(xù)幾年下降；或者與國民生產總值增長率、行業(yè)平均凈收益率等比較，如果連續(xù)幾年各項指標都較低，則認為企業(yè)需進行反轉了。

當需反轉境況出現的時候，企業(yè)應該采取反轉行動。反轉行動是由企業(yè)的TMT決策的，而決定TMT反轉行動決策的要素包括TMT的認知、動機、能力三方面。TMT首先必須承認危機的存在和行動的必要性（TMT可能最初忽略衰退的早期警告信號，而不采取行動，直到危機變得嚴重）。因此，可通過適當地掃描和解釋內部和外部環(huán)境的信息來形成對衰退情形出現的正確認識[43]。TMT意識到危機以后，是否采取反轉行動和如何采取行動，一般取決于他們是否有反轉動機和什么樣的反轉動機。這首先取決于他們對衰退的因果歸因。TMT是將負面事件歸因于內部因素還是外部因素，對于它選擇的行動路線有深遠影響[44]。例如，把失敗歸因于外部源，如認為經濟低迷導致銷售下降， 就不太可能強調產品開發(fā)，因為失敗原因超出了他們的直接控制范圍。反過來，如果是內部原因，如認為產品銷售下降是由于產品缺陷，就很可能激發(fā)TMT提高產品質量的直接行動，因為失敗原因是在TMT直接控制范圍之內。所以，將衰退歸因于內部因素會導致戰(zhàn)略重新定位和實現戰(zhàn)略整合[45]。其次，取決于TMT的自我利益受到限制的程度。代理理論提出了一些遏制TMT自我利益的機制，包括董事會監(jiān)督、高管薪酬方案、機構股東和大股東的警覺、潛在的企業(yè)并購。這其中，董事會可以發(fā)揮關鍵作用，如通過利用批準戰(zhàn)略決策的權力，以及任命和辭退TMT成員。然而，如果公司的董事會中有TMT成員（即“內部董事”），或者公司CEO同時還是董事會主席，那么，董事會有效地監(jiān)控TMT的能力可能會降低[46]。

此外，TMT還必須具備采取行動的能力。影響所需能力的因素不僅包括單個TMT成員影響戰(zhàn)略決策的權威力量，也包括TMT成員之間關于戰(zhàn)略決策的合意水平和TMT成員的綜合技能和能力[47]。

企業(yè)TMT的認知、動機和能力基本取決于其自身的人口統(tǒng)計學特征和其他特征，也受到BOD和利益相關者的影響。TMT的人口統(tǒng)計學特征，如企業(yè)任期、行業(yè)任期、職能背景、性別、年齡、學歷以及這些成員間在這些方面的異質性，對于TMT的認知、動機和能力的影響，已經得到許多實證研究的確認[48]，但他們的非人口統(tǒng)計學特征，如性格、思維方式、世界觀、價值觀、政治傾向及其異質性，對于TMT認知、動機和能力究竟有什么影響，還有待研究。

企業(yè)采取什么行動進行反轉？企業(yè)出現嚴重問題時最主要的癥狀一般是管理失控和現金流惡化，在這種情況下，企業(yè)的管理者的第一要務就是“止血”[49]，努力控制衰退的范圍和程度。要認真研究并確定各項事務的輕重緩急，找出最嚴重和最緊迫的問題，特別是對企業(yè)生存最直接的威脅。要迅速對企業(yè)上下進行全面的控制，撤銷原先給予下級的資金使用權、借款權、合同簽訂權等，擱置除最必需的之外的所有資本支出，暫緩支付一些應付款來減少營運資本。要優(yōu)先支付工資、房租和電費等，因為若不能支付這些項目特別容易導致企業(yè)關門。如果分析顯示銀行中的可收款項不足以進行支付，就要通過清理剩余庫存、增加應收款到賬，甚至通過降低價格和促銷活動來增加短期收入。

如果實現了穩(wěn)定，就可以著手進行恢復。一是運營性的恢復行動，其目的是提高原有產品和市場的運營效率[50，51]，一般采取收縮的戰(zhàn)略⑦；二是戰(zhàn)略性的恢復行動，主要是為了進入新的市場或提供新的產品⑧。

企業(yè)實行反轉行動之后，業(yè)績可能會產生一定的變化，有可能是完全恢復，也有可能是適度恢復。當然企業(yè)也可能只得進行重組，甚至被其他企業(yè)并購或者宣告破產。其恢復程度的測量，可以參考前述需反轉境況測量時所用的業(yè)績判斷標準、業(yè)績比較基準、計算時間長度來進行。

需要說明的是，盡管這個擴展模型表明需反轉境況、TMT反應要素、企業(yè)行動、結果是按順序發(fā)生和進行的，但反轉活動的復雜性決定了這些因素和行動之間可能存在反饋現象或者需要同時進行兩項行動（如穩(wěn)定行動和恢復行動）。

四、結語

當前，面對勞動力成本大幅上升、環(huán)境保護要求日益加大、消費者需求快速變化等壓力，我國很多企業(yè)的經營狀況非常嚴峻。遺憾的是，一些企業(yè)不大可能有周密嚴謹、穩(wěn)妥有效的業(yè)績反轉戰(zhàn)略和行動，終將難逃破產或被收購的厄運。實際上，學術界尤其是西方學術界有關企業(yè)面臨衰退時進行業(yè)績反轉的一些研究成果（各種反轉理論模型是其一定程度的濃縮）對我國企業(yè)可以有較大的啟示。本文在梳理幾十年來學者們提出的主要反轉理論模型的基礎上，提出一個再擴展模型，也是希望能為反轉工作提供一個基本的思考邏輯和行動的方向性指導。但是，其中還有一些問題不是非常明確，比如，TMT的各種非人口統(tǒng)計學特征、BOD以及不同利益相關者對于TMT認知、動機和能力究竟有什么影響，TMT認知、動機和能力究竟是怎樣決定企業(yè)采取什么樣的穩(wěn)定行動的，具體的恢復行動究竟是怎樣被決定的，采取的恢復行動與最后的反轉結果之間的關系究竟怎樣等等，這些都有待進一步研究。

注釋：

①此模型包括三部分：需反轉境況、反轉反應、結果。其邏輯就是：企業(yè)內外部因素綜合起來形成了企業(yè)需要進行反轉的境況，企業(yè)應該采取反轉行動（包括收縮行動和恢復行動），在采取這些行動后企業(yè)業(yè)績會得到恢復。endprint

②即營運資本/總資產、留存收益/總資產、息稅前利潤/總資產、權益市值/總債務賬面價值、銷售/總資產五個財務比率。

③資產和成本縮減是管理者在進行反轉時的第一個步驟，這個論斷基于以下命題：衰退企業(yè)遭受現金流方面的制約，因此，需要在資產和成本方面進行外科手術，以在企業(yè)倒閉之前“止血”。

④因為這些問題不太可能被資產和成本縮減所解決，縮減作為對衰退的一個單獨的最初反應不大應該成為反轉的一個動因。

⑤沒有完成這兩項內部任務，衰退企業(yè)就不能阻止住企業(yè)資源的外流，也不能獲得重要利益相關者持續(xù)的支持。

⑥Robbins和Pearce的模型關于反轉活動的結果，只提到了恢復，似乎結果是確定的。但實際上，不能有效地執(zhí)行恢復戰(zhàn)略的企業(yè)是不太可能反轉的，或者反轉的程度是有限的，因此，Arogyaswamy等的模型在結果方面用了“恢復程度”一詞。

⑦收縮戰(zhàn)略包括：（1） 縮減業(yè)務范圍。例如，跨行業(yè)的多元化企業(yè)集團成為僅在某一行業(yè)經營的企業(yè)、縱向一體化的公司進行分拆、多過程組織圍繞一個核心業(yè)務進行重構。（2）產品/市場歸核化。就是退出不盈利的產品和細分市場，再聚焦于相對較盈利的產品和細分市場。（3）流程外包。就是在反轉環(huán)境中，聚焦于公司有相對優(yōu)勢的可盈利的流程，將其他流程交給在這些方面更有效率的第三方。

⑧其戰(zhàn)略包括：（1）密集型增長。如果現有產品和現有市場還有盈利潛力，可采用市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)戰(zhàn)略。（2）一體化增長。如果企業(yè)所屬行業(yè)的吸引力和增長潛力大，或實行一體化后可提高效率，則可運用后向一體化、前向一體化、水平一體化戰(zhàn)略。（3）如果認為利用經營范圍之外的市場機會，新增與現有產品業(yè)務有一定聯(lián)系或毫無聯(lián)系的產品業(yè)務有利可圖的話，可以考慮采用同心多角化、水平多角化、集團多角化戰(zhàn)略。

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（責任編輯：寧曉青）

Abstract：Researchers have put forward some theoretical models on turnaround after decline in enterprise performance since the 1970s. With analysis of these models， we identified the connections and differences between several major models （Robbins & Pearce's model， Arogyaswamy's model， Lohrke's model and Trahms's model）， revealed their evolution process and proposed an extended model in order to provide a basic thinking logic and the direction in action for the turnaround of enterprises.

Key words：decline； performance； turnaround； recovery； modelendprint