姜文卿 郭輝

摘 要：本文從社會學視角，探討國有企業(yè)改革對人才發(fā)展環(huán)境、人才流動的影響。最后，針對存在的問題，指出要建設科學的人力資源管理系統(tǒng)；科學進行薪酬管理和績效考核；加強企業(yè)文化建設，提高員工的歸屬感和責任感等措施，為進一步深化國有企業(yè)改革、發(fā)揮人力資本優(yōu)勢、防止人才流失提供一點思考。

關鍵詞：功能主義 國有企業(yè) 改革 人才發(fā)展環(huán)境

一、前言

國有企業(yè)是與我國特殊國情相適應的一種企業(yè)形態(tài)，對國家安定、繁榮具有重要意義，隨著時代的發(fā)展呈現(xiàn)出不同的特征，因而，本文以我國的國有企業(yè)改革為對象，從功能論視角，首先探討企業(yè)改革對人才流動的影響，具體分析了我國國有企業(yè)改革中仍然存在的人員管理問題，并進行了原因分析；最后，本文對如何優(yōu)化我國國有企業(yè)改革中的人才發(fā)展環(huán)境提供了對策建議，為進一步深化國有企業(yè)改革、發(fā)揮人力資本優(yōu)勢、防止人才流失提供一點思考。

二、國有企業(yè)改革中影響人才流動的問題及原因

從功能論的角度來看，社會系統(tǒng)包括環(huán)境在內的各組成要素之間是相互作用的，各要素之間以不同的程度相互依賴的形式出現(xiàn)。國有企業(yè)作為承載人才的一個社會系統(tǒng)，其改革造成了各組成要素之間共同關系的變化，也造成了不同要素的不同變化。即，人才自身內部條件和外部環(huán)境因素兩方面，與國有企業(yè)中人才流動存在的問題有著較大的關系。而國企改革，即是改變了外部環(huán)境因素，對人才自身發(fā)展、人才流動起了關鍵性的影響。

（一）管理環(huán)境、發(fā)展環(huán)境：缺乏合理的管理系統(tǒng)，忽視對人才的管理

從管理環(huán)境上來看，相對于外資企業(yè)，我國國有企業(yè)對人才管理系統(tǒng)的重視程度不夠。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：一是在國有企業(yè)內部，傳統(tǒng)的人事關系仍然存在，強調下屬對領導的絕對服從，員工缺乏創(chuàng)造力；二是國有企業(yè)大多規(guī)模龐大，組織結構復雜，在人員設置、員工素質等等方面不夠科學合理，運轉資金不足，人力資源部門常被認為是獨立的部門，無法與其他部門相配合，導致其無法充分發(fā)揮自身職能，甚至有些企業(yè)將本屬于人力資源部門的目標體系制定、薪酬設計等職能劃歸到財務部門或其他管理部門；三是基層員工與高層管理者相分離，導致基層員工不受重視，高層管理者無法詳細了解基層員工的情況，導致其制定的方針政策無法順利實現(xiàn)。

從發(fā)展環(huán)境上來看，由于國有企業(yè)具有薪資待遇好、工作壓力小、社會聲譽好等優(yōu)勢，吸引了大批大學生加入，為國有企業(yè)發(fā)展提供了大量人才。見表1，社會就業(yè)人員總數(shù)約為76000萬人，國有企業(yè)就業(yè)人數(shù)僅占就業(yè)人員總數(shù)的1/10，進入國有企業(yè)工作比較難；雖然國有企業(yè)改革不斷進行，國企企業(yè)數(shù)量不斷下降，但國有企業(yè)就業(yè)人員變化不大，從2010年的6500萬人降至2014年的6300萬人，說明國有企業(yè)每年仍會吸引大量人才加入。但是大多國有企業(yè)規(guī)模龐大，企業(yè)組織結構復雜，缺乏完善的人力資源管理系統(tǒng)，管理層對員工的能力并不了解，在吸納了大量人才之后，企業(yè)不能為其選擇合適的工作崗位，后期又忽視對人才資源的充分利用和培養(yǎng)，大量人才資源沒有平臺去發(fā)揮個人的潛能。加上許多員工缺乏明確的個人定位，也無法在企業(yè)中實現(xiàn)自身價值。

（二）市場環(huán)境：薪酬、績效等制度不完善，存在人才流失現(xiàn)象

受長期體制因素的影響，國有企業(yè)的薪酬制度和績效考核機制不合理，導致員工缺乏工作積極性，常常消極怠工，影響企業(yè)的運營效率。

在薪酬制度設計上，國有企業(yè)中的“平均主義”思想尤為嚴重。事實上，即使在同樣的工作崗位上，每個員工所付出的努力和每個員工股的能力都是存在差異的，每個員工都希望獲得同樣的、公平的待遇，因而當員工的工資與員工自身所付出的努力不相符時，員工便會產生敷衍情緒，導致企業(yè)運行效率低下。而且，國有企業(yè)員工的進入考核機制較為嚴格，國有企業(yè)薪資待遇較高，見表2，城鎮(zhèn)單位就業(yè)人員工資從2010年的3.6萬增長到2014年的5.6萬，而國有單位就業(yè)人員的平均工資均高于城鎮(zhèn)單位就業(yè)人員的平均工資，基本高1-2萬元，自2010年的3.8萬元增長至2014年的5.7萬元，其中金融業(yè)國有單位就業(yè)人員平均工資最高，2014年達到9.4萬，其次是電力、燃氣及水的生產和供應業(yè)國有單位和科學研究、技術服務和地質勘查業(yè)國有單位， 就業(yè)人員工資最低的是農、林、牧、漁業(yè)國有單位（2014年約為2.78萬元），其次是水利、環(huán)境和公共設施管理業(yè)國有單位，2014年就業(yè)人員年均工資約為3.80萬元，遠低于城鎮(zhèn)單位就業(yè)人員的平均工資水平?？傮w來看，國有企業(yè)的員工的工資水平普遍較高，進入國有企業(yè)工作的員工普遍認為獲得了“鐵飯碗”，缺乏努力工作的積極性。

在績效考核方面，許多國有企業(yè)并未制定科學、合理的績效考核機制，缺乏明確的考核指標，不能準確衡量每個員工的工作績效，加劇了員工的“懶惰”情緒，工作效率不高。甚至，有些國有企業(yè)片面重視學歷而忽視員工的工作能力，導致有能力、有才華的人才不被重用，造成員工與崗位間的不匹配，不能物盡其用，人盡其才，造成人力資源的浪費。

另外，隨著國有企業(yè)改革的深入和其他民營、外資企業(yè)的不斷發(fā)展，每個人面臨的就業(yè)機會也不斷增多，國有企業(yè)開始出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，尤其是中小型的國有企業(yè)。

（三）人文環(huán)境：企業(yè)文化建設不足，員工缺乏責任感

人文環(huán)境，通過共同體的態(tài)度、觀念、信仰、認知等各方面，對人們的行為方式、行為態(tài)度具有重要的影響。企業(yè)文化是企業(yè)全體員工共同的價值觀和行為方式，是企業(yè)支撐企業(yè)長久發(fā)展的重要力量?？v觀世界知名企業(yè)成功的原因，無一例外的包括深厚的文化底蘊。企業(yè)文化代表著員工素質和企業(yè)形象，是企業(yè)發(fā)展的精神動力，受到國外企業(yè)的廣泛重視。但我國的國有企業(yè)長期受到體制因素制約，管理層主要由政府官員擔任，對企業(yè)文化缺乏深刻的理解，在企業(yè)文化建設方面存在明顯的不足。

企業(yè)文化的缺失和不足將阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。一方面，企業(yè)文化的缺失導致企業(yè)員工間沒有共同的價值觀，員工凝聚力不足，缺乏團隊意識，企業(yè)的計劃無法及時、有效完成；另一方面，企業(yè)文化的缺失，特別是優(yōu)秀的企業(yè)精神的缺失，將導致企業(yè)的經營理念、經營方式不被員工理解和認同，企業(yè)前行的動力不足。

四、優(yōu)化國有企業(yè)人才發(fā)展環(huán)境的思考

當前，隨著全球化進程，人才競爭更為突出。把握人才發(fā)展規(guī)律對于優(yōu)化人才發(fā)展環(huán)境具有重要意義。美國著名的管理學家彼得·德魯克曾指出，企業(yè)或事業(yè)的惟一真正資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。國有企業(yè)不僅是市場經濟的重要組成單位，也是國家稅收的主要來源和人民基本生活的保障，更需要科學經營，合理地進行人力資源管理，構建起強大的人才競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中制勝。

（一）樹立人力資源管理意識，建立科學的人力資源管理系統(tǒng)

優(yōu)化管理環(huán)境、發(fā)展環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)“有機團結”。在經濟全球化的時代背景下，人力資源是企業(yè)具有和維持競爭優(yōu)勢的關鍵性資源，必須受到企業(yè)的高度重視。國有企業(yè)擔負著重要的社會責任，管理層更應該牢固樹立“人力資源是企業(yè)第一資源”的理念。一方面，考慮到國有企業(yè)在國家經濟發(fā)展和國家安全建設中的重要地位，要對國有企業(yè)的管理層進行調整，以企業(yè)經營績效和管理者能力為參考依據(jù)，選擇具備管理才能、管理經驗和創(chuàng)新精神的人員擔任國有企業(yè)的管理者，提高管理者的整體素質，實現(xiàn)高度分工。另一方面，要不斷學習先進的管理知識和成功企業(yè)的管理經營，提高對人力資源管理工作的認識，支持和重視企業(yè)的人力資源系統(tǒng)建設，在高度分工的基礎上，確保廣泛地相互依賴。

建立科學的人力資源管理系統(tǒng)，為企業(yè)發(fā)展輸送優(yōu)質人才，實現(xiàn)物盡其用、人盡其才，需要重點做好以下工作：首先，國有企業(yè)要徹底消滅傳統(tǒng)的人事管理方式，管理層與員工的地位平等，并無高低貴賤之分，應該在各自的崗位上盡職盡責，共同推動企業(yè)發(fā)展；其次，建立科學的人力資源管理系統(tǒng)，聘用優(yōu)秀的人力資源管理人才擔任部門領導，構建專業(yè)的人力資源管理團隊，使人力資源管理部門直接對管理層負責，加強各部門的協(xié)調配合，充分發(fā)揮人力資源管理部門的職能，提高對人才的重視程度，加強對人才的培養(yǎng)和管理，幫助企業(yè)把人力資源從潛在的生產力轉化為現(xiàn)實的生產力，發(fā)揮好人力資本對企業(yè)創(chuàng)新、發(fā)展的重要作用，為社會創(chuàng)造更多的財富。

（二）科學進行薪酬管理和績效考核，防止人才流失

帕森斯的功能論非常強調秩序、行動在社會結構中的作用。他始終認為，研究社會結構就是研究秩序問題，并且勢必涉及秩序中的人的行為。薪酬制度和績效考核機制作為維護秩序的一種機制，其是否合理是影響國有企業(yè)運營效率的重要因素，是激發(fā)員工潛力、鼓勵員工創(chuàng)新的重要保障。因而，在新一輪的國企改革中，應該制定更加科學、合理的薪酬管理和績效考核標準，激勵員工努力工作，提高績效水平，實現(xiàn)各項資源的最優(yōu)配置。

具體來看：在薪酬制度設計方面，傳統(tǒng)的“平均主義”思想已經不再符合經濟發(fā)展的現(xiàn)實要求，也不再符合員工的要求。薪酬制度的設計原則應該是使得員工的付出獲得對等的回報，多勞多得，不勞不得，在員工中形成公平競爭的氛圍，鼓勵員工依靠自身對工作的努力程度和個人能力獲得崗位晉升和相應的薪資待遇，而不是靠阿諛奉承領導上位。在績效考核方面，國有企業(yè)要改革現(xiàn)有的績效考核機制，制定科學的績效考核標準，準確衡量員工的工作績效，對于不能完成崗位要求的員工予以懲罰，淘汰落后員工，建立完善的員工退出機制，激發(fā)員工的工作積極性。另外，國有企業(yè)規(guī)模、人員配備、薪資待遇等方面均存在差異，新常態(tài)時期的國有企業(yè)改革也要關注中小型國有企業(yè)的改革進程，提高中小型企業(yè)中員工的待遇，防止出現(xiàn)技術流失和人才流失。

（三）加強企業(yè)文化建設，提高員工的歸屬感和責任感

帕森斯認為共同價值體系的構建對于社會結構具有重要意義。所謂共同價值體系，意指由一系列價值模式組成的、并已成為眾人認同的規(guī)范體系。這些規(guī)范作為行為導向、依據(jù)和標準，可以約束行動者行為的邊界，通過規(guī)范眾人認同的準則，或通過價值內化實現(xiàn)的行動者人格結構的塑造，產生一定的效力，并進一步形成為社會性的共識。而從國有企業(yè)環(huán)境來看，共同價值體系則體現(xiàn)為企業(yè)文化的構建。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)制度、企業(yè)精神、企業(yè)道德規(guī)范、價值取向的總和。

國有企業(yè)可以通過以下措施來加強企業(yè)的文化建設：首先，企業(yè)要追溯企業(yè)的發(fā)展史，總結出促進企業(yè)成功的經驗和精神動力，在日常的經營管理過程中，定期舉辦企業(yè)文化培訓并進行考核，幫助員工充分認識企業(yè)的發(fā)展歷程和優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強員工的自豪感和責任心；其次，企業(yè)在追求經濟利益的同時，更應該以人為本，關注員工的精神生活，尊重與員工的意愿，使員工產生對企業(yè)的歸屬感；第三，改變上下層員工間絕對的領導---服從關系，加強上下層員工的互動，為員工提供表達個人意愿的渠道，營造公平、民主的企業(yè)環(huán)境；第四，培育創(chuàng)新的企業(yè)文化，為員工創(chuàng)新提供平臺，鼓勵員工按照自己的方式發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，對員工的創(chuàng)新進行物質和精神獎勵，形成有利于創(chuàng)新的文化氛圍。

參考文獻

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