戴健

[摘要]現(xiàn)如今，我國一些比較大型的家族企業(yè)都成功的對代際交替完成了實(shí)現(xiàn)，但是很多的家族企業(yè)在權(quán)利的交接過程當(dāng)中仍然存在著一定的問題，一些家族企業(yè)當(dāng)中的代際缺乏同樣的夢想，也有一些家族企業(yè)當(dāng)中存在著“兩權(quán)矛盾”的問題，經(jīng)營者與所有者之間難以達(dá)到足夠的新人關(guān)系。因此，家族企業(yè)想要對基業(yè)的常青進(jìn)行保持，就需要對接班人的培養(yǎng)進(jìn)行重視，將其提到企業(yè)的議事日程當(dāng)中，對繼任規(guī)劃進(jìn)行建立，使得科學(xué)的接班人選擇制度進(jìn)行形成，并對企業(yè)利用制度進(jìn)行管理，從而使得家族制能夠得到淡化，對家族內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)進(jìn)行注重。

[關(guān)鍵詞]家族企業(yè)；代際繼承；傳承模式；繼承人

所謂的家族企業(yè)，是一種跨越社會發(fā)展階段，同時也跨越了國界的一種企業(yè)組織。由于其具備跨越時空的特征，因此加企業(yè)往往具有十分頑強(qiáng)的生命力。自從誕生之后，在世界經(jīng)濟(jì)活動當(dāng)中家族企業(yè)就扮演者十分重要的角色。不管是在發(fā)展中國家還是發(fā)達(dá)國家當(dāng)中，家族企業(yè)都有存在以及發(fā)展。根據(jù)相關(guān)的統(tǒng)計(jì)我們能夠看到，在全球當(dāng)中的企業(yè)當(dāng)中大約有80%以上都是家族企業(yè)，而在全球500強(qiáng)企業(yè)當(dāng)中，則有37%為家族擁有或者是家族經(jīng)營的企業(yè)。在美國有90%的企業(yè)為家族企業(yè)，在歐盟當(dāng)中則為75%-90%，可以說，家族企業(yè)是最具普遍意義的企業(yè)類型。但是根據(jù)相關(guān)的資料我們同樣能夠看到，國外的家族企業(yè)只有30%能夠生存到第二代，只有10%-15%能夠生存到第三代，其平均壽命只有24年。而根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)對我國企業(yè)的調(diào)查能夠看到，我國的企業(yè)平均壽命只有6.5-7年，家族企業(yè)則只有2.9年，因此，如何才能夠使得家族企業(yè)保持健康發(fā)展，已經(jīng)成為了重要的問題。

從我國家族企業(yè)的角度來看，在上個世紀(jì)90年代之后，一大批年輕的企業(yè)管理人員在老一代的支持下走上了前臺，第一代的創(chuàng)業(yè)者由于難以抗拒自然法則，因此必須要對企業(yè)的繼任問題進(jìn)行面對。對于家族企業(yè)的發(fā)展以及生存來講，新一代管理人員的繼任問題，也成為了家族企業(yè)的生存關(guān)鍵。

一、我國家族企業(yè)傳承當(dāng)中的問題

自從改革開放以來，我國的大多數(shù)民營企業(yè)都獲得了十分快速的發(fā)展，而在這些民營企業(yè)當(dāng)中，很多的企業(yè)都是依靠家族發(fā)展的，因此這些企業(yè)都面臨著傳承的問題。

要對家族企業(yè)的繼任者進(jìn)行培養(yǎng)，首先需要對治理模式的選擇問題進(jìn)行解決。從現(xiàn)代我國的民營企業(yè)來看，大多數(shù)的企業(yè)都選擇利用家族治理的模式來對企業(yè)進(jìn)行治理，而從管理行為的視覺上來看，家族企業(yè)比一般的企業(yè)在治理方面具有一些更快的效率，這樣的特點(diǎn)使得家族企業(yè)能夠?qū)ψ陨淼母偁幠芰δ軌蛟谝欢ǔ潭壬线M(jìn)行保證，其運(yùn)作優(yōu)勢主要有：第一，能夠迅速的進(jìn)行決策。在家族企業(yè)當(dāng)中，主要采用的是集權(quán)式的組織模式，企業(yè)能夠成功與企業(yè)家的素質(zhì)有著十分密切的聯(lián)系，因此，家族企業(yè)以及企業(yè)家的企業(yè)經(jīng)常被人們相提并論。而企業(yè)的創(chuàng)立者或者是繼承者，也由于自身較大的股份或者是個人魅力，在企業(yè)當(dāng)中承擔(dān)家長的角色，依靠家族的關(guān)系，家長能夠?qū)⑵髽I(yè)的決策權(quán)集中起來，形成穩(wěn)定的領(lǐng)到實(shí)體。而利益的一致性使得成員能夠更加敏感的對市場變化產(chǎn)生反應(yīng)，從而使得企業(yè)能夠更加快速的進(jìn)行決策。第二，家族企業(yè)具有更強(qiáng)的凝聚力。家族企業(yè)能夠?qū)易宓哪哿M(jìn)行利用來對獨(dú)特的創(chuàng)業(yè)文化進(jìn)行形成。家族企業(yè)能夠使得家族成員將企業(yè)看作是家族財(cái)產(chǎn)，憑借血緣關(guān)系、親緣關(guān)系等，更加迅速的對人才進(jìn)行集聚，快速的獲得競爭優(yōu)勢。第三，內(nèi)部較為信任。家族企業(yè)當(dāng)中成員能夠更加充分的對信息進(jìn)行傳遞，這也使得家族成員能夠?qū)ζ髽I(yè)核心內(nèi)容更早的接觸。第四，具有較低的代理成本。一方面，家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)配置結(jié)構(gòu)能夠保證經(jīng)營者行為取向激勵企業(yè)利益，另一方面，集權(quán)的智力結(jié)構(gòu)也能夠使得企業(yè)的決策成本得到降低。家族成員之間擁有更高的信任程度，因此也擁有者較低的心理契約成本。與大企業(yè)進(jìn)行對比我們能夠發(fā)現(xiàn)，這些特點(diǎn)都使得家族企業(yè)能對市場信息迅速反應(yīng)，保證自身的競爭地位。

現(xiàn)如今，我國的家族企業(yè)在對繼承人的選擇上，主要有職業(yè)經(jīng)理人以及子承父業(yè)兩種模式，但前者則在生活當(dāng)中較多，例如紅豆、橫店等集團(tuán)都是通過該模式來實(shí)現(xiàn)權(quán)力的交接。

在傳承過程當(dāng)中，我國家族企業(yè)面l臨的主要問題如下。

第一，接班人與企業(yè)家的沖突。企業(yè)交接的前提是兩代人有相同的共識，但是在現(xiàn)實(shí)中，家族企業(yè)上下輩之間往往有著不同的心理認(rèn)知、經(jīng)營觀念等，這些差異都會使得兩輩人產(chǎn)生一定的矛盾。

第二，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的矛盾。在我國的市場環(huán)境下，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)難以真正的分開，兩者之間的信任關(guān)系難以快速形成。而隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，兩者之間的矛盾也成為了企業(yè)當(dāng)中的主要問題。國外具有較為成熟的兩權(quán)分離制度，擁有十分完善的職業(yè)經(jīng)理人市場，但在我國并沒有完全的對兩權(quán)分離進(jìn)行實(shí)行，在加上市場、制度等方面的不成熟，因此在家族企業(yè)當(dāng)中利用職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理存在著很多的問題。

二、國內(nèi)家族企業(yè)繼承人的培養(yǎng)策略

（一）重視接班人的培養(yǎng)

很多的家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期常常會面臨人手短缺的情況，因此，在大多數(shù)的家族企業(yè)當(dāng)中，繼任者很早就能夠參與到企業(yè)的經(jīng)營當(dāng)中。從繼任的角度來看，由于并沒有系統(tǒng)的接受過高等教育，對于現(xiàn)代管理理念的系統(tǒng)學(xué)習(xí)也較為缺乏，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來講是不利的。因此，如果條件允許，家族企業(yè)的創(chuàng)始人應(yīng)該提早的將家族企業(yè)接班人的問題提上日常，對繼任者有計(jì)劃性的進(jìn)行培養(yǎng)，讓子女對先進(jìn)的管理知識進(jìn)行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，從而使得企業(yè)能夠?yàn)槲磥淼陌l(fā)展打下更好的基礎(chǔ)。

（二）建立繼任規(guī)劃

選擇繼承人是一個十分系統(tǒng)的工程，并不是一朝一夕就能夠完成的，因此，家族企業(yè)主更應(yīng)該對怎么培養(yǎng)繼承人，怎么將其扶上領(lǐng)導(dǎo)位置等設(shè)定一定的計(jì)劃，使得權(quán)利能夠在家族企業(yè)當(dāng)中得到平穩(wěn)的過度。集成并不是簡單的決定，很多家族企業(yè)之所以出現(xiàn)集成失敗的情況，都是因?yàn)閷ζ髽I(yè)集成缺乏足夠的規(guī)劃。根據(jù)相關(guān)的統(tǒng)計(jì)，家族企業(yè)當(dāng)中有70%在創(chuàng)始人時候都被出售，因此，“老掌柜”更需要對接班計(jì)劃的重要性進(jìn)行充分的重視，對科學(xué)的接班人選擇制度進(jìn)行建立。

（三）重視管理的制度化以及家族理念的創(chuàng)新

家族企業(yè)一方面要對企業(yè)的所有權(quán)進(jìn)行傳承，還需要對文化資產(chǎn)、社會資本等進(jìn)行傳承。一部分家族企業(yè)之所以走向衰亡，家族理念難以得到創(chuàng)新發(fā)展是其中十分重要的原因。成功的家族企業(yè)，一般都能夠?qū)ζ髽I(yè)文化當(dāng)中的精華進(jìn)行傳承，并不斷的對企業(yè)精神進(jìn)行創(chuàng)新。

與國外的家族企業(yè)相比我們發(fā)現(xiàn)，我國的家族企業(yè)主要采用“人治”的方法。歐美企業(yè)實(shí)現(xiàn)接班人的產(chǎn)生、更替，主要采用“法治”的方法，一方面能夠?qū)︻I(lǐng)袖人物進(jìn)行產(chǎn)生，另一方面還能夠產(chǎn)生多個團(tuán)隊(duì)。接班人的產(chǎn)生依靠制度，而只有健全的接班人制度，才能夠使得接班人脫穎而出。我國的家族企業(yè)，最為普遍的是“家長制”的管理模式。而采用這樣的管理模式，比較容易出現(xiàn)的問題由：（1）一但將家族之外的人員列入名冊，極容易導(dǎo)致信任危機(jī)問題的出現(xiàn)。在家族企業(yè)當(dāng)中，家族成員會將員工劃分成為自己人以及外人，這使得企業(yè)所有權(quán)以及經(jīng)營權(quán)的分離受到了阻礙。（2）在家族企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)決策對于民主性較為缺乏。我國大多數(shù)的家族企業(yè)具有比較泛濫的個人主義，這樣的企業(yè)文化并不是接班人應(yīng)該繼承的。

本文認(rèn)為，要對傳承方式進(jìn)行改革，就應(yīng)該做到管理的制度化。適當(dāng)調(diào)整原有的組織，對各項(xiàng)制度進(jìn)行完善，建立完善的管理制度。

（四）注重家族企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人

家族企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模之后，就需要對新的歌劇進(jìn)行構(gòu)建，這會使得企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，創(chuàng)始人也需要將經(jīng)營工作交給職業(yè)經(jīng)理人。而只有在家族的所有權(quán)并不在少數(shù)家族成員當(dāng)中得到集中，并得到極大分散之后，家族企業(yè)才能夠真正的對兩權(quán)分離進(jìn)行實(shí)行，因此，在現(xiàn)階段當(dāng)中，應(yīng)對家族繼續(xù)控制所有權(quán)以及經(jīng)營權(quán)的基礎(chǔ)上，對如何完成企業(yè)交接的問題進(jìn)行討論，而從企業(yè)內(nèi)部對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行選拔則是該問題的有效方法。

在企業(yè)家的競爭過程當(dāng)中，具有更高經(jīng)營能力的資本所有者將會成為贏家。職業(yè)經(jīng)理人之所以會在家族企業(yè)當(dāng)中出現(xiàn)管理失效的問題，所有權(quán)是其主要的原因所在，而這也決定了家族企業(yè)更需要對合適的繼任者進(jìn)行尋找，因此，最好的制度就是選擇有能力的繼承人作為企業(yè)的繼任者。endprint