翁敏

[摘要]企業(yè)出于對資源的渴求、提升自身品牌價值的競爭力和利用剩余產(chǎn)能擴大生產(chǎn)等原因，并購活動在現(xiàn)在企業(yè)治理中屢見不鮮。企業(yè)并購后的財務(wù)問題是許多企業(yè)在實現(xiàn)并購后能否獲得協(xié)同效應(yīng)的一大影響因素，本文探討企業(yè)并購后不能達到預(yù)期績效的原因，并對此問題提出相關(guān)對策。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購；財務(wù)問題

企業(yè)并購的財務(wù)風險，是伴隨著企業(yè)并購一系列的行為所產(chǎn)生的，貫穿于企業(yè)并購?fù)顿Y戰(zhàn)略的分析、調(diào)查、財務(wù)分析、價值的評估、融資和支付決策、并購整合等其他活動的過程中。企業(yè)并購現(xiàn)象最近幾年在我國頻繁出現(xiàn)，企業(yè)在并購的同時也帶來了一些并購后的財務(wù)問題，如企業(yè)現(xiàn)金流短缺、企業(yè)背負巨大的債款、融資難等等。

一、企業(yè)并購后出現(xiàn)財務(wù)問題的原因

（一）并購企業(yè)對被并購企業(yè)的盡職調(diào)查不完全

1.對目標企業(yè)的或有事項關(guān)注不夠

企業(yè)在并購中審閱、分析目標企業(yè)財務(wù)報表時，對目標企業(yè)報表未披露或未充分披露的信息關(guān)注不夠，過分關(guān)注目標企業(yè)報表中資產(chǎn)、負債，而忽視一些未決訴訟、債務(wù)擔保等隱形事項。只看重財務(wù)報表的數(shù)據(jù)，忽略了被并購企業(yè)的盈利能力、無形資產(chǎn)未來存在的糾紛、應(yīng)收賬款回收能力等等。造成對目標企業(yè)分析不足，價值評估不準。

2.信息不對稱導(dǎo)致企業(yè)價值評估不準確

目標企業(yè)的估值是并購企業(yè)對其自由現(xiàn)金流的預(yù)測。企業(yè)價值評估是否準確，在很大程度取決于并購企業(yè)所用的信息質(zhì)量，而信息質(zhì)量會受到多種因素的影響：目標企業(yè)是上市公司還是非上市公司：并購企業(yè)能否獲得目標企業(yè)的真實信息。換句話說，目標企業(yè)價值的評估風險與信息不對稱的大小有很大關(guān)聯(lián)。如果目標企業(yè)是非上市公司，由于非上市公司的信息披露不完整，造成并購企業(yè)獲取目標企業(yè)信息的難度增大。

（二）未來的不確定性

企業(yè)并購過程有很多不確定的因素。宏觀方面，如國家經(jīng)濟政策的變動、通貨膨脹、經(jīng)濟周期運動、匯率變動：微觀方面如并購方資金狀況、并購方經(jīng)營環(huán)境、收購方價格變動。企業(yè)自身的不確定性有技術(shù)壁壘、經(jīng)濟能力、企業(yè)人員是否有專業(yè)勝任能力等等，這些都可以導(dǎo)致企業(yè)并購與預(yù)期產(chǎn)生差離。

（三）并購后企業(yè)財務(wù)整合存在問題

并購后企業(yè)對財務(wù)整合的重視程度不夠。許多企業(yè)并購都將重點放在并購的前期盡調(diào)和并購過程中，企業(yè)并購不等同于企業(yè)市場競爭力，并購并不意味著競爭力的提升，并購也許會使企業(yè)在短期內(nèi)迅速膨脹，但是忽視企業(yè)并購后可能產(chǎn)生的問題，會讓企業(yè)的并購功虧一簣。企業(yè)在并購后，有些企業(yè)可能形成多元化戰(zhàn)略，但是多元化的戰(zhàn)略，往往會使得企業(yè)的長期戰(zhàn)略無法堅定執(zhí)行，盲目擴大經(jīng)營規(guī)模，分散企業(yè)的資金，企業(yè)喪失核心競爭力。

（四）并購帶來的經(jīng)營風險

企業(yè)在并購后需要面對兩個企業(yè)的運營問題，如：企業(yè)規(guī)模擴大，管理層人數(shù)增加，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的能力有限，那么決策失誤的可能性也隨之增加，規(guī)模的擴大，會使企業(yè)對市場的敏感程度削弱。同時，企業(yè)并購會增加人員的培訓(xùn)費、安置費、新產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)的更新和新產(chǎn)品的營銷，都有可能降低企業(yè)的盈利能力。

二、面對企業(yè)并購后出現(xiàn)的財務(wù)問題的幾項處理策略

（一）重視對目標企業(yè)的調(diào)查

企業(yè)在并購過程中往往過于依賴目標企業(yè)的財務(wù)報表，對目標企業(yè)財務(wù)報表的資產(chǎn)和負債情況、未來現(xiàn)金流的了解并不充分，從而影響并購成本和企業(yè)并購后的整合。

并購前應(yīng)明確企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營方向，結(jié)合自身資源制定切實可行的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，明確并購標準、并購方式和并購預(yù)期。評估目標企業(yè)的價值，改善信息不對稱的狀況。應(yīng)全面、深入地分析目標企業(yè)的財務(wù)報表，了解目標企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量：了解包括會計政策的可選擇性、重點關(guān)注或有事項與期后事項：通過建立健全財務(wù)管理制度，判別目標企業(yè)的財務(wù)狀況是否良好、財務(wù)比率是否適當、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理、會計程序和會計處理方法是否存在不符合規(guī)定之處。

（二）充分借助中介機構(gòu)

在我國，企業(yè)并購經(jīng)常因財務(wù)風險等專業(yè)知識認識不足，頻繁出現(xiàn)資本運營產(chǎn)生的業(yè)績光環(huán)遠遠大于生產(chǎn)經(jīng)營帶來的利潤增長，使得企業(yè)并購后并未帶來預(yù)期的效果。為使并購能夠順利進行、更加真實的了解目標企業(yè)，應(yīng)在并購前組建一支專業(yè)隊伍，包括會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所、評估公司等。中介機構(gòu)憑借專業(yè)能力能比較全面地掌握目標企業(yè)的信息，改變信息不對稱的狀況，降低定價風險和談判成本：能比較獨立地對目標企業(yè)的經(jīng)營能力、財務(wù)狀況進行評估，增加定價的準確性：還能為并購雙方提供融資、咨詢等服務(wù)，提供相關(guān)的價值分析報告和潛在的并購對手的信息等，為并購雙方提供全方位的專業(yè)服務(wù)。

（三）整合企業(yè)管理

企業(yè)并購后，要將企業(yè)的資源并人管理中，包括供應(yīng)商和客戶等。整合企業(yè)資源要從企業(yè)自身利益考慮，節(jié)約企業(yè)資源，規(guī)劃各部門的資源消耗。同時，要關(guān)注企業(yè)文化的整合。每個企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)文化，并購使得兩個文化要相互融合，要考慮到目標企業(yè)員工的價值觀、職業(yè)發(fā)展等。

（四）提高財務(wù)整合能力，建立健全財務(wù)運作管理體系

企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)的利潤、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等密切相關(guān)。如果企業(yè)整合沒有具體計劃或沒有貫穿實施，將影響企業(yè)的償債能力，增加企業(yè)的營運風險。財務(wù)整合是企業(yè)并購后整合的核心內(nèi)容，并購企業(yè)應(yīng)該將財務(wù)整合貫穿于整個并購過程，實施一體化的管理，將財務(wù)整合有力執(zhí)行，從各個方面考察并購后的財務(wù)狀況，與并購之前的企業(yè)情況相對比，確定并購后的財務(wù)問題，同時要確定企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略是否偏離，以實現(xiàn)企業(yè)并購的戰(zhàn)略性目標。

（五）選擇適合的支付方式

在選擇支付類型方面，并購企業(yè)應(yīng)當經(jīng)過嚴格分析、綜合考慮、結(jié)合自身所處的資源，從時間上、支付方式上統(tǒng)籌安排：在對目標企業(yè)的具體情況進行充分分析后，確定并購支付類型，根據(jù)交易雙方的需要來取長補短，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，降低財務(wù)風險。如果用現(xiàn)金支付，會給并購企業(yè)帶來流動資產(chǎn)的問題，會直接影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。如果用股票支付，會稀釋控制人手中的控股權(quán)。如果用兩者混合的方式，可能會帶來更為復(fù)雜的支付風險，需要妥善考慮現(xiàn)金支付和股票支付的比例。

企業(yè)并購后是否達到預(yù)期效果，是并購中各種風險的綜合反映。財務(wù)風險不是一個靜態(tài)的過程，財務(wù)風險出現(xiàn)在并購的各個階段。并購企業(yè)要在每個階段深思熟慮，做好財務(wù)風險的分析和預(yù)防，才能提升并購的成功率和效率。endprint