李紅軍（衡陽師范學(xué)院體育科學(xué)學(xué)院，湖南衡陽421008）

著名籃球教練員波波維奇組建及管理球隊(duì)的理念

李紅軍
（衡陽師范學(xué)院體育科學(xué)學(xué)院，湖南衡陽421008）

運(yùn)用邏輯分析和文獻(xiàn)資料等研究方法，系統(tǒng)分析著名籃球教練員波波維奇組建及管理球隊(duì)的理念。其組隊(duì)理念包括“構(gòu)建而非購買”，球員性格是重要的選擇因素，球員選擇范圍國際化，選擇適合球隊(duì)體系的角色球員；其球隊(duì)管理理念有：一視同仁且嚴(yán)格要求球員，打造團(tuán)隊(duì)至上的球隊(duì)文化，培養(yǎng)堅(jiān)韌的球隊(duì)品質(zhì)，形成低調(diào)的球隊(duì)處事風(fēng)格，保持穩(wěn)定的核心球員。

波波維奇；球隊(duì)組建；球隊(duì)管理；理念

格雷格·波波維奇1996年12月開始成為美國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽（NBA）馬刺隊(duì)的主教練，從1997-1998賽季開始，連續(xù)19年取得NBA常規(guī)賽勝率超過60 的好成績。波波維奇率領(lǐng)馬刺隊(duì)5次獲得NBA常規(guī)賽戰(zhàn)績第一，6次打進(jìn)NBA總決賽，5次奪得總冠軍頭銜，他3次被評為常規(guī)賽“最佳教練”。這一連串榮譽(yù)的背后折射出馬刺隊(duì)的團(tuán)結(jié)、堅(jiān)韌、穩(wěn)定，更是波波維奇組建及管理球隊(duì)理念的成功表現(xiàn)。球隊(duì)的組建涉及到運(yùn)動(dòng)員的選拔，是球隊(duì)成功的基礎(chǔ)；球隊(duì)的管理是為了實(shí)現(xiàn)球隊(duì)既定目標(biāo)而采取的措施，是創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)協(xié)作，提高球隊(duì)凝聚力的保障。本文系統(tǒng)研究波波維奇成為馬刺隊(duì)主教練以來組建及管理球隊(duì)的理念，以期為我國籃球教練員提供參考。

1 波波維奇組建球隊(duì)的理念

1.1 “構(gòu)建而非購買（Built not bought）”的核心理念

21世紀(jì)以來，NBA一些球隊(duì)為了在短時(shí)間內(nèi)提高競技能力，贏得NBA總冠軍，不顧球隊(duì)的工資結(jié)構(gòu)，通過轉(zhuǎn)會(huì)（或者說購買）得到二三名超級球星作為球隊(duì)的核心來組建球隊(duì)。如2000年的湖人隊(duì)、2007年的凱爾特人隊(duì)、2010年的熱火隊(duì)及2014年的騎士隊(duì)。這些球隊(duì)通過交易確實(shí)在短期內(nèi)贏得了NBA總冠軍，但卻付出了超額的奢侈稅。如2015-2016賽季的騎士隊(duì)所繳納的奢侈稅超過5 000萬美元，并且球隊(duì)在球星合同到期或競技水平下降后面臨重建的局面。

反觀馬刺隊(duì)，一直秉承著波波維奇“構(gòu)建而非購買”的建隊(duì)理念。首先，波波維奇通過選秀挖掘新人，慢慢培養(yǎng)使其成為球隊(duì)的核心隊(duì)員。從鄧肯到帕克、吉諾比利再到萊昂納德，都是馬刺隊(duì)自己培養(yǎng)的新秀。統(tǒng)計(jì)顯示，除了鄧肯一進(jìn)隊(duì)就表現(xiàn)出很高的競技水平外，帕克、吉諾比利和萊昂納德入隊(duì)第1年的場均得分不到10分，之后逐年提高，慢慢成為球隊(duì)的進(jìn)攻核心。其次，保持球隊(duì)合理的工資結(jié)構(gòu)。波波維奇選拔隊(duì)員從不會(huì)為了追求成績而破壞球隊(duì)的運(yùn)行結(jié)構(gòu)。這種根據(jù)球隊(duì)工資結(jié)構(gòu)合理引援的建隊(duì)方式，雖不能在短時(shí)間內(nèi)快速提升球隊(duì)的整體水平，但卻使球隊(duì)保持一種良好、可持續(xù)的發(fā)展趨勢，球隊(duì)的培養(yǎng)也更容易獲得核心隊(duì)員的認(rèn)可。多年來，馬刺隊(duì)的核心球員沒有一人轉(zhuǎn)會(huì)到其他球隊(duì)就是最好的證明。

1.2 球員性格是重要因素

波波維奇曾告訴球探：“尋找球員不要總關(guān)心他們的得分、籃板、搶斷，這些稍微懂籃球的人都知道，而要關(guān)注球員到底是怎樣一個(gè)人，在贏球的時(shí)候會(huì)不會(huì)忘乎所以，在輸球的時(shí)候會(huì)不會(huì)垂頭喪氣，他和板凳席的隊(duì)友們是怎么交流的？這才是組建球隊(duì)所需要的品質(zhì)?！辈úňS奇在組建馬刺隊(duì)的過程中，一方面，選擇與球隊(duì)整體價(jià)值觀相符合的球員。對于桀驁不馴的隊(duì)員即使水平再高也會(huì)被轉(zhuǎn)會(huì)。馬刺隊(duì)球員也許會(huì)出現(xiàn)紕漏，但絕對不是人格上的，而是技戰(zhàn)術(shù)方面的。另一方面，球員是否有“幽默感”也是一項(xiàng)很重要的指標(biāo)。2016年波波維奇接受采訪時(shí)說：“幽默感是很重要的事情，你必須能夠笑，必須能接受這些玩笑或者開別人玩笑這樣的事情?！?/p>

1.3 球員選擇范圍的國際化

NBA前總裁大衛(wèi)·斯特恩曾說：“波波維奇給聯(lián)盟帶來了國際視野?！辈úňS奇在球員的選擇上不拘泥于美國本土而是面向全世界。首先，波波維奇對歐洲籃球理念的認(rèn)可、學(xué)習(xí)，使其更容易了解并接受國際球員。波波維奇從來不否認(rèn)其對歐洲籃球技戰(zhàn)術(shù)理念的追捧，從1988年開始，他一遍遍地前往歐洲“取經(jīng)”，虛心學(xué)習(xí)歐洲教練員關(guān)于移動(dòng)進(jìn)攻和聯(lián)防的戰(zhàn)術(shù)。波波維奇視希臘傳奇教練扎里米·奧布拉多維奇為偶像，曾說“奧布拉多維奇教練可能是整個(gè)歐洲最好的教練，也可能是整個(gè)世界上最好的教練之一”。其次，波波維奇認(rèn)為“應(yīng)該學(xué)會(huì)去欣賞所有的差異化，對球員、球隊(duì)、聯(lián)盟都是如此，應(yīng)學(xué)著去欣賞每一種生存之道。”正是這種欣賞“差異化”的思想，使其能更好地接受國際球員。當(dāng)一些NBA教練質(zhì)疑國際球員不能適應(yīng)美國文化時(shí)，波波維奇毫不客氣地反駁：“為什么他們要適應(yīng)美國文化？他們最好一直保留自己的文化?！弊詈?，“外籍球員比絕大多數(shù)美國球員更努力、更勤奮?！?013年波波維奇接受ESPN《體育雜志》專訪時(shí)如此解釋了球隊(duì)外籍球員多的這一原因。正是國際化地選擇球員，使馬刺隊(duì)成為NBA擁有國際球員最多的球隊(duì)。

1.4 選擇適合球隊(duì)體系的角色球員

“只找合適的球員，而不僅僅是最有天賦的那個(gè)?！瘪R刺隊(duì)的角色球員要么是一些老將，要么是簽約首輪末尾新秀甚至是次輪新秀。這些曾經(jīng)被拋棄或者不被看好的人，卻在馬刺隊(duì)得到新生。波波維奇根據(jù)球隊(duì)體系選擇角色球員，不僅能打造出完美的團(tuán)隊(duì)，更能充分發(fā)揮角色球員的技術(shù)特點(diǎn)。馬刺隊(duì)無論是羅賓遜、鄧肯的“雙塔”組合，還是吉諾比利、鄧肯、帕克的“GDP”組合，其內(nèi)線攻擊能力都非常強(qiáng)，要求2、3號(hào)位的隊(duì)員進(jìn)攻時(shí)能拉開空間且有3分球投射能力，所以，科爾、霍里、巴里、芬利這些有3分球能力的“老將”都曾是馬刺隊(duì)奪冠的功臣。低調(diào)、能認(rèn)清自己的身份、在球場上完美執(zhí)行主帥安排的戰(zhàn)術(shù)，是波波維奇對角色球員的全部要求。

2 波波維奇的球隊(duì)管理理念

2.1 一視同仁，嚴(yán)格要求球員

“在球隊(duì)里，沒有什么特殊的人，所有人都需要努力訓(xùn)練和比賽，這樣才能對得起他們掙的薪水。”無論是核心隊(duì)員還是角色隊(duì)員，波波維奇都一視同仁，人人平等，沒有特權(quán)，核心球員跑錯(cuò)戰(zhàn)術(shù)也會(huì)挨罵。曾經(jīng)有記者問帕克：“為何馬刺隊(duì)的傳球總是那么迅速精準(zhǔn)？”帕克回答道：“當(dāng)你有一位波波維奇這樣的教練，每天都在對你吼叫，你當(dāng)然學(xué)得會(huì)正確的傳球?！睙o論訓(xùn)練還是比賽，波波維奇都要求球員嚴(yán)格執(zhí)行球隊(duì)既定的攻守戰(zhàn)術(shù)，不能容忍球員出現(xiàn)任何懈怠，每一次失誤都會(huì)讓他暴跳如雷。所以，馬刺隊(duì)的比賽很少有混亂的情況，也沒有哪位球員敢在場上隨心所欲地比賽。一視同仁地對待球員，培養(yǎng)隊(duì)員之間相互尊重的作風(fēng)，讓馬刺隊(duì)成為一支既有巨星又有超強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的球隊(duì)。波波維奇的嚴(yán)格要求使馬刺隊(duì)成為聯(lián)盟中紀(jì)律性及戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力最強(qiáng)的球隊(duì)。

2.2 打造團(tuán)隊(duì)至上的球隊(duì)文化

馬刺隊(duì)團(tuán)隊(duì)至上的球隊(duì)文化不僅體現(xiàn)在比賽場外的隊(duì)員相處中，也體現(xiàn)在比賽場內(nèi)的攻守戰(zhàn)術(shù)上。比賽場外，波波維奇為馬刺隊(duì)打造了相互信任、相互尊重、平等寬容的球隊(duì)氛圍。波波維奇曾說：“一支球隊(duì)團(tuán)結(jié)和成功的因素，不在于球員、教練及總經(jīng)理，而在于信任，所有人之間沒有隔閡，所有事情都經(jīng)過討論，所有批評都被歡迎，這樣才能取得勝利?！瘪R刺隊(duì)沒有凌駕于其他人之上的特權(quán)球員，在這里，老球員得到尊重，替補(bǔ)和主力一樣受寵，新球員得到關(guān)愛。

波波維奇的進(jìn)攻理念是：不斷轉(zhuǎn)移球直至找到最好的投籃時(shí)機(jī)；如果你的投籃時(shí)機(jī)很好，但隊(duì)友機(jī)會(huì)更好時(shí)，趕快把球傳出去。馬刺隊(duì)講究團(tuán)隊(duì)配合，球風(fēng)無私、配合默契，為了球隊(duì)的勝利不計(jì)較個(gè)人得失。馬刺隊(duì)有球星但卻不完全依靠球星，而是在球星的帶動(dòng)下充分發(fā)揮球隊(duì)每一名隊(duì)員的潛力，讓場上所有隊(duì)員都參與到進(jìn)攻中。正是這種球權(quán)的分享與團(tuán)隊(duì)的力量，使得馬刺隊(duì)在2009年以后的常規(guī)賽擁有場均得分超過10分的人數(shù)達(dá)到5人。

2.3 培養(yǎng)球員堅(jiān)韌的品質(zhì)

在馬刺隊(duì)更衣室的墻上有雅格布·里斯的一段名言：“當(dāng)一切看起來無可挽回之時(shí)，我跑去看石匠重復(fù)錘擊他面前的巖石100次，而那塊石頭連一個(gè)裂縫都沒有露出。接下來的第101次錘擊時(shí)，石頭一分為二，這不是因?yàn)檫@一次錘擊，而是因?yàn)槟愕牟恍概褪冀K如一?！瘪R刺隊(duì)在西部半決賽經(jīng)歷過2次2:0領(lǐng)先卻被對手逆轉(zhuǎn)淘汰（2003—2004、2011—2012賽季），也經(jīng)歷了西部決賽（2005—2006賽季）及總決賽（2012—2013賽季）勝利在望時(shí)卻最終功虧一簣。這些失敗放在其他球隊(duì)可能會(huì)使其重組，但波波維奇的馬刺隊(duì)卻一直堅(jiān)挺。面對球隊(duì)的失敗，波波維奇在接受Business Insider采訪時(shí)說：“當(dāng)你成為失敗者，沒必要在意別人的言論，因?yàn)槟阕约翰拍苷莆兆约旱拿\(yùn)。你必須學(xué)會(huì)對失敗感恩，這樣才能從中學(xué)到更多，然后反敗為勝，并不是所有人都有這樣的機(jī)會(huì)。”就這樣，波波維奇帶領(lǐng)馬刺隊(duì)在2005年、2007年經(jīng)歷一系列失敗后，2014年又重回巔峰，獲得NBA總冠軍。

2.4 保持低調(diào)的球隊(duì)處事風(fēng)格

“我不希望有人太出風(fēng)頭，所以，我會(huì)把他們換下來。為什么要得到30分？那是自私的行為！就是一場比賽而已，孩子們，這只不過是場比賽?！瘪R刺隊(duì)低調(diào)的作風(fēng)一如馬刺隊(duì)質(zhì)樸的“黑白”雙色主色調(diào)，深入球員的骨髓。我們很少在比賽中看到馬刺隊(duì)球員仰天大吼、咬牙切齒或扯球衣慶祝，他們只是默默地在賽場上用實(shí)力說話。一方面，圣安東尼奧這座城市不像洛杉磯那樣閃耀奪目，不像紐約那樣赫赫有名，它是NBA不折不扣的“小球市”城市。這種“小球市”身份使得馬刺隊(duì)球員不會(huì)成為當(dāng)?shù)孛襟w的焦點(diǎn)，也不太受贊助商的青睞，甚至連全國直播的比賽都很少，這樣的外部環(huán)境降低了馬刺球員的曝光率。其次，“我需要那種知道自己的特長，安心打球，打完球回家睡覺的人?！边@是波波維奇對馬刺隊(duì)球員的要求。

2.5 保持穩(wěn)定的核心隊(duì)員

首先，控制核心隊(duì)員的上場時(shí)間，延長核心球員的運(yùn)動(dòng)壽命。從執(zhí)掌帥印開始，讓球員盡量保持健康是波波維奇工作手冊的第一要?jiǎng)?wù)。從羅賓遜到鄧肯，從帕克到吉諾比利再到萊昂納德，波波維奇從不會(huì)為了追求常規(guī)賽戰(zhàn)績而過度使用主力球員。這是因?yàn)?，一方面，通過輪轉(zhuǎn)換人控制核心隊(duì)員的比賽時(shí)間，馬刺隊(duì)的輪轉(zhuǎn)人數(shù)一般都達(dá)到12人，并且嚴(yán)格控制核心隊(duì)員的上場時(shí)間，巔峰時(shí)期的鄧肯常規(guī)賽場均最高上場時(shí)間也只有2001-2002賽季的40.6 min。另一方面，通過輪休制度減少核心隊(duì)員的上場時(shí)間，保障球員的身體健康。讓球員輪休（某些場次比賽主力隊(duì)員不在上場名單內(nèi)）是波波維奇最早提出的，特別是在常規(guī)賽即將結(jié)束階段，波波維奇不會(huì)為了球隊(duì)排名過度使用球員，而是為了保證球員的健康，保持球隊(duì)季后賽的競爭力，給球員找各種理由輪休。

其次，處理好與球星的關(guān)系，做好核心球員的續(xù)約工作。NBA球員打出一定競技水平后為了尋求更高的薪水或更好的成績，會(huì)不斷選擇交易，但馬刺隊(duì)核心球員的續(xù)約工作一直都非常好。良好的球隊(duì)?wèi)?zhàn)績和球隊(duì)文化是吸引球員的一個(gè)方面，更重要的是馬刺隊(duì)對球員的信任以及波波維奇與球員的良好關(guān)系?！安úňS奇是我的導(dǎo)師，像父親一樣，我知道自己有多么幸運(yùn)?！迸量巳绱私忉尩托搅粼隈R刺隊(duì)的原因。

3 結(jié)束語

波波維奇帶領(lǐng)馬刺隊(duì)19年，很多次，當(dāng)人們質(zhì)疑“馬刺隊(duì)老了”時(shí)，波波維奇總能在質(zhì)疑聲中帶領(lǐng)馬刺隊(duì)崛起?？梢哉f，波波維奇是馬刺隊(duì)的靈魂，球員來來去去換了一批又一批，而波波維奇依然傲立在球場邊，帶領(lǐng)馬刺隊(duì)繼續(xù)前行。

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