楊思卓

一個(gè)成功的決策等于90%的信息加上10%的靈感。靈感不是什么神秘的東西，而是人心對現(xiàn)實(shí)世界多種啟示的折射。

在一次電視節(jié)目中，看到一位名校教授談到中國民營企業(yè)家的致命缺陷時(shí)痛心疾首地指出：要想把企業(yè)做大做強(qiáng)，必須變直覺決策為理性決策。我想，這位教授可能是在書齋里坐久了，沒有真正參與過企業(yè)決策，更不知道什么是非常時(shí)期的決策。

按照他的理解，作個(gè)SWOT分析，弄清企業(yè)本身的優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機(jī)會（opportunity）和威脅（threat），做出一個(gè)決斷是很容易的。但問題恰恰出在要弄清楚這4個(gè)前提很不容易，分清什么是機(jī)會、什么是威脅，那是需要時(shí)間和信息的，等環(huán)境明朗了、信息充分了，企業(yè)可能就不在了。在這種非常情況下怎么辦，要靠直覺決策。有些理論家不知道常態(tài)下視為缺陷的東西在非常時(shí)期就是優(yōu)點(diǎn)，而直覺則是民營企業(yè)家應(yīng)對不確定環(huán)境的最大優(yōu)點(diǎn)。

有些理論家往往只會一種思維模式：理性思維。也就是英國學(xué)者愛德華·德博諾在《新型的思維》里所說的“縱向思維”——想問題遵循邏輯，直上直下地思考，經(jīng)常因不會拐彎而碰壁。

在一個(gè)信息不充分的決策中，靠理性的推斷，決策只能中斷。要讓決策思維前行，信息中斷之處必須要用直覺來連接。這種直覺就是領(lǐng)導(dǎo)人的靈性，也稱第六感。沒有這種靈性，企業(yè)史就只有邏輯的推演，而沒有偉大的傳奇。

英國有一個(gè)家喻戶曉的品牌，叫Virgin，維珍?！癡irgin”的有“處女”的意思，該品牌的創(chuàng)始人理查德·布蘭森選擇的這個(gè)詞往往給初次接觸該品牌者留下深刻的印象。一個(gè)品牌的成長畢竟不是一帆風(fēng)順的，布蘭森的第六感在關(guān)鍵時(shí)刻成功地挽救了他的公司。1970年代初，就在布蘭森用自己辦學(xué)生雜志的收入創(chuàng)辦了第一家郵購公司維珍后，英國爆發(fā)了郵政工人大罷工。布蘭森被迫將公司轉(zhuǎn)為以經(jīng)營唱片為主的折扣零售商店。

哪些唱片好賣呢？布蘭森敏銳地察覺到，平民化音樂已不再是潮流，于是他大量訂購橙夢、平克·弗洛依德、創(chuàng)世紀(jì)、Yes等風(fēng)格嚴(yán)肅的前衛(wèi)迷幻搖滾樂隊(duì)的唱片。維珍唱片公司在此基礎(chǔ)上創(chuàng)立。

后來，他通過一次偶然的機(jī)會遇見了麥克·歐德菲爾德。當(dāng)時(shí)的歐德菲爾德只是一個(gè)伴奏吉他手，布蘭森的直覺告訴他，此人是一位天才的藝術(shù)家。于是，布蘭森先人一步，與歐德菲爾德簽下了合約，當(dāng)年就出版了他的第一張專輯《管鐘》。

1000萬張的全球銷量不僅讓這位伴奏吉他手紅遍了世界，也讓布蘭森的唱片公司吸引到了更多的明星和樂隊(duì)。

大S與小S

美國心理學(xué)博士丹尼爾·戈?duì)柭闹鳌渡缃簧獭分兄v到了兩個(gè)概念，一個(gè)叫做大路神經(jīng)系統(tǒng)，一個(gè)叫做小路神經(jīng)系統(tǒng)。為了便于理解，我把它們分別稱為大S和小S，大S主管意識，小S主管潛意識。

大路神經(jīng)系統(tǒng)的方式非常像法官，它判斷一件事情講求證據(jù)；小路神經(jīng)系統(tǒng)非常像偵探，它判斷一件事情講求直覺。

比方說，我們經(jīng)過考察，打算和某人做生意，而且查了他的信用記錄，沒有發(fā)現(xiàn)任何問題，這是大S的判斷；但是我們就是感到那個(gè)人會出問題，這是小S的判斷，因?yàn)闆]有證據(jù)，我們還是和那個(gè)人做了生意，結(jié)果真的出了問題。所以，意識需要與潛意識結(jié)合，理性需要與感性結(jié)合。偵探與法官的不同在于偵探懂得變通判斷。我們知道，法官斷案以事實(shí)為依據(jù)，以法律為準(zhǔn)繩，證據(jù)不充分，即使明知對方有罪，也不能定罪量刑，理性高于感性。偵探卻不這樣，證據(jù)只是一方面，尤其在證據(jù)不足的情況下，偵探會加入自己的感性認(rèn)識進(jìn)行推斷，從而快速準(zhǔn)確地偵破案件，實(shí)現(xiàn)事實(shí)與直覺共舞。

管理就是決策。決策是否正確不僅反映了管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，也影響著企業(yè)的發(fā)展。正常時(shí)期，深思熟慮、理性思考可以穩(wěn)操勝券。然而，在經(jīng)濟(jì)遭受沖擊的非常時(shí)期，局勢復(fù)雜多變，在理性決策得不出結(jié)論、辨不清方向時(shí)，靈性決策往往會讓我們另辟蹊徑。

霍華德·舒爾茨曾說，“靈感比數(shù)據(jù)更可信?！惫S德·舒爾茨加入星巴克之前，只不過是一個(gè)普通的銷售經(jīng)理。有一年，他到意大利米蘭度假，正坐在路邊咖啡廳享受寧靜舒適之際，他的“靈感女神”突然“出現(xiàn)”。他想，像意大利這種提供好咖啡、舒適環(huán)境和快速服務(wù)的咖啡茶座，可能在美國市場也會大有作為。他探訪了位于西雅圖的星巴克，在那里喝到了令他神魂顛倒的咖啡。后來舒爾茨成功了，一閃念的靈感使他成為全世界的“咖啡大王”，星巴克成了風(fēng)靡全球的一種時(shí)尚文化。

舒爾茨為什么相信自己的直覺，而不相信市場調(diào)查？因?yàn)樗杨A(yù)測到調(diào)查結(jié)果多半是這樣的忠告：美國人不會花3美元買一杯咖啡。像舒爾茨這樣憑直覺來作商業(yè)決策，在有些人看來未免太過草率。他們認(rèn)為，靈感與直覺是沒有組織的思維，如果憑直覺來作商業(yè)決策，等于把整盤生意押做賭注。但是從心理學(xué)的角度看，直覺是一種更高級的智慧?？v使它是非理性的、不能言傳的和難以把握的，但它的優(yōu)勝之處卻是能使我們較好地處理復(fù)雜的思想，理清頭緒，將我們帶入峰回路轉(zhuǎn)、柳暗花明的境地。

理性之刀與靈性之劍

決策時(shí)什么情形下用理性之有形刀，什么情形下用直覺之無影劍呢？總結(jié)成功領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)，我發(fā)現(xiàn)通常會因四個(gè)前提：第一，信息事實(shí)充分，理性決策占優(yōu)；不確定性很高，直覺決策占優(yōu)；第二，有先例可循，理性決策占優(yōu)；沒有先例，直覺決策占優(yōu)；第三，變量可以測量，理性決策占優(yōu)；變量難以預(yù)測，直覺決策占優(yōu)；第四，時(shí)間充分，從容不迫，理性決策占優(yōu)；時(shí)間緊迫，情急之下，直覺決策占優(yōu)。

正常時(shí)期，決策要準(zhǔn)要穩(wěn)；非常時(shí)期，決策要準(zhǔn)要快。在市場變動(dòng)很大的情況下，非常領(lǐng)導(dǎo)者一定是那些善于捕捉最新動(dòng)態(tài)，在別人還沒醒悟時(shí)已經(jīng)正確地預(yù)見未來的人，是當(dāng)別人開始醒悟時(shí)已經(jīng)快刀快馬將市場拿下的人。這樣的決策才有靈性，這樣的行動(dòng)才夠痛快。

實(shí)踐是檢驗(yàn)決策的根本標(biāo)準(zhǔn)，研究崇尚理性，但理性未必是理智。行動(dòng)崇尚直覺，但直覺未必是錯(cuò)覺。其實(shí)真正的學(xué)者也同樣鐘愛靈感，愛因斯坦就曾說過，“我相信直覺和靈感，常常不知原因地確認(rèn)自己是正確的。想象比知識更重要，因?yàn)橹R是有限的，而想象則能涵蓋整個(gè)世界?！?/p>

企業(yè)家在提升自己理論水平的過程中，可以提純，不可以僵化。因?yàn)橐坏┙┗?，你如水的靈性就會凝成一塊如石的堅(jiān)冰。兵無常勢，水無常形。要想因事、因時(shí)、因勢、因情而變，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要理性的決策技術(shù)，更需要靈性的決策藝術(shù)。

（作者為北京大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心副主任）