陳春花

當(dāng)下有兩種很主流的認(rèn)識：一種是風(fēng)口論，認(rèn)為即便是一頭豬，只要處在風(fēng)口，也會飛起來。持這一類認(rèn)識的大多是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。另一種是悲觀論，萬念俱灰，覺得面對當(dāng)下的環(huán)境，最好的方式就是逃離，覺得自己即將被顛覆、被淘汰。持這一類認(rèn)識的多是傳統(tǒng)企業(yè)。但這兩種認(rèn)識我都不認(rèn)同。在我看來，根本不存在風(fēng)口期，其核心還是企業(yè)自己是否具備能力、應(yīng)對環(huán)境，把變化轉(zhuǎn)化為機(jī)會。

經(jīng)濟(jì)有起有落，低潮期很常見，也是一種常態(tài)。技術(shù)與顧客需求的改變，本身就是企業(yè)需要面對的情形，唯一不同的是，這一輪變化更加劇烈，更加不確定。就如冬天來了我們應(yīng)該怎么做：是避實(shí)就虛，還是腳踏實(shí)地調(diào)養(yǎng)內(nèi)功？不論是從責(zé)任感方面，還是從個人價值觀方面，我都希望大家能夠平心靜氣，收斂身心，抓住這個冬季練兵的好時機(jī)，優(yōu)化組織架構(gòu)和資源配置方式，提升運(yùn)作效率和執(zhí)行力，為即將到來的春夏季節(jié)做好充足的準(zhǔn)備。

那該如何進(jìn)行呢？OKR正是這樣一個工具，幫助我們關(guān)注目標(biāo)、聚焦操作、做好自己。

它不同于KPI考核。KPI是從企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，經(jīng)過層層分解而產(chǎn)生的可操作的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。KPI具有非常明確的指標(biāo)，它所追求的就是高效地完成這些指標(biāo)，并用定量的指標(biāo)來衡量戰(zhàn)略執(zhí)行的情況。通過關(guān)鍵指標(biāo)的牽引，強(qiáng)化組織在關(guān)鍵績效領(lǐng)域的資源配置與能力，使全體成員的行為能夠聚焦在成功的關(guān)鍵行為和經(jīng)營重點(diǎn)上。評價對象對既定目標(biāo)的完成程度至關(guān)重要，因?yàn)檫@決定了企業(yè)戰(zhàn)略能夠起到多大的效果。正是因?yàn)镵PI追求的是百分之百的完成率，在選擇指標(biāo)時，它關(guān)注的是有能力做到同時又必須做到的目標(biāo)，并通過它們引導(dǎo)員工做出企業(yè)期望的正確行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策，持續(xù)獲得高效益回報。然而，KPI的執(zhí)行一般需要依靠外在激勵因素的牽引，導(dǎo)致員工常常處于被動接受的狀態(tài)。久而久之容易遏制員工的創(chuàng)造力，催生出投機(jī)行為，扭曲公司目標(biāo)等。

而OKR則不同，它原是英特爾公司用以解決目標(biāo)聚焦與執(zhí)行效率的工具?？萍计髽I(yè)很大程度上依賴于研發(fā)人員的發(fā)散性創(chuàng)新，同時也在很大程度上難以形成對目標(biāo)的聚焦、對成本的約束以及執(zhí)行的效率。它的最大用處在于通過識別目標(biāo)（O）和關(guān)鍵結(jié)果（KR），持續(xù)對齊，頻繁刷新，從而在競爭日益激烈的商業(yè)環(huán)境中，讓企業(yè)級的目標(biāo)與部門級的目標(biāo)，以及團(tuán)隊級甚至個人的目標(biāo)保持對齊，并使行動更加敏捷，與環(huán)境保持適配，進(jìn)而提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

英特爾的成就有目共睹，很大程度上來源于OKR及其背后的目標(biāo)管理哲學(xué)理念。因此，OKR很快被包括Google在內(nèi)的硅谷公司所認(rèn)可并推廣。本書的出版對OKR在國內(nèi)的企業(yè)實(shí)踐是一個推動，本人樂見其成。

閱讀此書得到的另一個印象，也是我特別想強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)，就是要選擇合適的層面和合適的步驟來實(shí)施推進(jìn)OKR，這也是作者的主張。那么在何種層級上實(shí)施OKR？可以是整個組織，即包括公司層面，也包括事業(yè)部、團(tuán)隊和個人，這是難度最大的一種終極模式；也可以不那么貪大求全，首先選擇在事業(yè)部和團(tuán)隊層面，由部分團(tuán)隊先行嘗試，甚至都可以不必分解到員工層面，這是一種務(wù)實(shí)的選擇，也是我所推薦的方式。OKR的引進(jìn)實(shí)施因?qū)χ皹I(yè)務(wù)運(yùn)營方式的改革，必然會受到很多阻力，所以一定要取得來自核心高管的堅定支持。先在一個比較小的范圍取得成果和經(jīng)驗(yàn)，再進(jìn)一步推廣到整個組織，這是我自己不斷驗(yàn)證的有效做法，也是中國幾十年改革的成功經(jīng)驗(yàn)，對于培養(yǎng)人才、積累經(jīng)驗(yàn)、消化阻力、爭取支持很有用處。

但作者并不鼓勵用OKR來代替KPI或平衡計分卡，本書所收集的國際公司案例也基本都沒有這種考慮。他們都希望能把OKR作為一種純粹的戰(zhàn)略性效率工具，保留其鼓舞人心的勇于挑戰(zhàn)的特質(zhì)，避免與薪酬掛鉤所帶來的行為扭曲。這種保持過程敏捷與結(jié)果追求之間恰當(dāng)平衡的觀點(diǎn)，是非常值得我們借鑒的。

作者開篇明義：“OKR的終極目標(biāo)是希望在當(dāng)今競爭日益激烈的商業(yè)環(huán)境中，通過識別目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果并頻繁刷新，讓行動更加敏捷以適配環(huán)境需要，從而提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?！弊詈?，我仍然強(qiáng)調(diào)，不需要被激烈變化的環(huán)境所頻頻擾動，從對商業(yè)機(jī)遇的過度關(guān)注中回歸企業(yè)內(nèi)部，從從容容地從核心目標(biāo)、關(guān)鍵結(jié)果、運(yùn)行效率等方面，實(shí)實(shí)在在地修煉和營運(yùn)，如果可以這樣去做，無論風(fēng)口期與否，自由翱翔的都會是你和你的企業(yè)。