■曾麗萍

企業(yè)集團財務公司價值鏈分析
——基于平衡計分卡角度

■曾麗萍

財務公司作為企業(yè)集團產(chǎn)融結(jié)合的服務平臺，在企業(yè)集團中發(fā)揮著越來越重要的作用，伴隨著它的不斷發(fā)展，相應的法律和制度也在不斷地在完善，外部監(jiān)管與內(nèi)部監(jiān)管也在加強。如何做好財務公司價值鏈管理，發(fā)揮財務公司服務實體經(jīng)濟的作用，是本文研究的重點。本文基于平衡計分卡角度，從財務公司的財務、顧客、內(nèi)部運營以及學習和成長四個維度去分析對價值鏈的重要性和影響它價值鏈發(fā)展的問題，以研究如何促進企業(yè)集團實體經(jīng)濟的發(fā)展，如何深化產(chǎn)融結(jié)合，如何做好財務公司的價值鏈管理。

平衡計分卡；財務公司；價值鏈

一、引言

2016年，中國宏觀經(jīng)濟進入長期L型，“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”戰(zhàn)略目標持續(xù)推進，財務公司作為銀行的一種重要補充形式而存在的產(chǎn)融結(jié)合的特殊產(chǎn)物，在服務實體經(jīng)濟發(fā)展、提高集團整體資金使用效率、促進企業(yè)集團的融資和產(chǎn)業(yè)鏈融合方面起著中樞與管控的重要作用。自1987年第一家財務公司成立以來，財務公司已發(fā)展30年，至2016年底，財務公司已發(fā)展成為繼銀行業(yè)之后的第二大金融業(yè)，行業(yè)領域涉及能源電力、石油化工、電子電器、煤炭、建筑建材、鋼鐵、機械制造、交通運輸、軍工、有色金屬、汽車、農(nóng)林牧漁等眾多行業(yè)領域，資產(chǎn)規(guī)模達到4.76億。

隨著顧客個性化、差異化的選擇和信貸產(chǎn)品同質(zhì)化的發(fā)展，金融行業(yè)的競爭愈演愈烈。在當前供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革的大背景下，財務公司產(chǎn)業(yè)價值鏈的擴張成為深化服務實體經(jīng)濟質(zhì)效的重要舉措，但是由于國內(nèi)外形勢依然復雜多變，加深了財務公司服務實體經(jīng)濟的困難與挑戰(zhàn)，加快了構(gòu)建以集約化金融服務、信用型信貸服務、投行型理財顧問與專業(yè)化金融產(chǎn)品為核心的企業(yè)價值鏈的進程。面對銀行業(yè)、證券業(yè)等金融機構(gòu)的不斷發(fā)展，金融產(chǎn)品的競爭不斷加大，外部監(jiān)管的要求不斷加劇，財務公司如何在競爭激烈的金融市場中占據(jù)一席之地，如何發(fā)揮服務實體經(jīng)濟的作用，如何深化產(chǎn)融結(jié)合，如何構(gòu)建自身的價值鏈，成為當前財務公司面臨的一大挑戰(zhàn)。本文基于平衡計分卡角度，從財務公司的財務、顧客、內(nèi)部運營以及學習和成長四個維度去分析對價值鏈的重要性和影響它價值鏈發(fā)展的問題，以研究如何深化財務公司服務實體經(jīng)濟的水平，擴大財務公司的價值，改善財務公司的價值鏈。

二、財務公司價值鏈分析

公司的財務管理目標，包括利潤最大化、股東財富最大化、相關利益者價值最大化和公司價值最大化。新的商業(yè)環(huán)境下公司價值最大化已經(jīng)成為公司普遍接受的理財目標假設，因此價值鏈分析對于財務公司而言也是具有十分重要的實踐意義。最早提出價值鏈理論是邁克爾.波特，他利用價值鏈分析企業(yè)的價值創(chuàng)造活動以及企業(yè)競爭優(yōu)勢。他認為“每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。價值鏈將一個企業(yè)分解為戰(zhàn)略性相關的許多活動, 企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢?！彼砸治龉镜膬r值鏈就必須分析公司的每一個環(huán)節(jié)。

由于財務公司行業(yè)的特殊性，它不需要將資金轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品而是直接輸出資金，所以它不需要考慮原材料的采購，也不需要考慮生產(chǎn)作業(yè)，只需要考慮資金的籌集，所以它的價值鏈是縮短的。另外由于財務公司業(yè)務單一和客戶群體有限，財務公司要想獲得長足的競爭力就必須加強信貸產(chǎn)品的研究設計來滿足客戶個性化、差異化的融資需求，所以它的產(chǎn)品設計不像制造業(yè)那樣屬于支持活動，而是屬于主體活動。根據(jù)波特價值鏈模型和財務公司的實際情況，財務公司的價值鏈模型可以用下圖表示（圖1）。

圖1 財務公司價值鏈圖

從圖中可以看出財務公司的價值鏈可以分為兩部分：一部分是企業(yè)的主體性活動，即企業(yè)的基本活動，包括資金籌集、信貸產(chǎn)品的設計、市場開發(fā)與營銷、后續(xù)服務；另外一部分是企業(yè)的支持性活動，即企業(yè)的輔助性活動，包括基礎設施與支持、人力資源管理、信息技術支持和后勤。財務公司的主體性活動通過設計、營銷到服務直接給公司帶來利潤，而支持性活動并不能直接轉(zhuǎn)化成利潤，而是通過提供完善的基礎設施與支持、高效的人力資源管理、全面的信息技術支持和全方位的后勤服務等去輔助支持財務公司的主體性活動，從而達到優(yōu)化資源配置、提高運營效率、降低成本、爭取更大利潤空間的目的，因此財務公司的主體性活動創(chuàng)造公司價值，而支持性活動保證主體性活動的運行。同時按照產(chǎn)品在價值鏈各環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)程序，企業(yè)的價值活動可以分為上游、內(nèi)部和下游三部分，雖然財務公司信貸產(chǎn)品不需要考慮材料的采購，但是考慮財務公司特殊性，籌集資金屬于上游價值鏈，支持性活動和信貸產(chǎn)品設計屬于內(nèi)部價值鏈，市場開發(fā)與營銷、后續(xù)服務屬于下游價值鏈，所以本文所考慮的財務公司的價值鏈增值活動包括上游價值鏈增值、內(nèi)部價值鏈增值和下游價值鏈增值。

三、基于平衡計分卡價值鏈分析

企業(yè)的總體價值來源于業(yè)務層面創(chuàng)造的價值和管理層面創(chuàng)造的價值兩個方面，業(yè)務層面創(chuàng)造的價值僅僅考慮了產(chǎn)品、市場、服務、利潤等某個節(jié)點創(chuàng)造的價值，而管理層面創(chuàng)造的價值還應注重人力、風控、會計、法律等各個節(jié)點對整個企業(yè)價值的影響，因為只有加強各個節(jié)點的協(xié)調(diào)管理，才能有效提高資源使用效率，才能優(yōu)化整個價值鏈。所以，企業(yè)的總體價值不僅僅只考慮某個節(jié)點的運營績效，還要考慮某個節(jié)點對企業(yè)整個價值鏈的影響。傳統(tǒng)的衡量企業(yè)價值的方法總是局限于某個節(jié)點創(chuàng)造的價值，但是隨著經(jīng)濟環(huán)境競爭的不斷加劇，只關注某個節(jié)點創(chuàng)造價值是不夠的，還需要關注各個節(jié)點對整個價值鏈的影響。為了更加客觀全面的分析各個節(jié)點對整個企業(yè)價值鏈的影響，本文基于平衡計分卡的角度進行分析。平衡計分卡是一種通過把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可被理解和操作的指標來對企業(yè)績效進行評估的方法，它不但可以促進績效管理, 同時也是一個集策略、溝通、執(zhí)行及衡量為一體并指導戰(zhàn)略實踐的管理系統(tǒng)。

平衡計分卡將績效評價系統(tǒng)分為財務、顧客、內(nèi)部運營、學習和成長四個維度，而這四個維度通過相互作用、相互聯(lián)系以實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展，以優(yōu)化企業(yè)的價值鏈管理（圖2）。如圖所示，首先，人才、流程和系統(tǒng)這些支持性活動通過學習和成長轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新通過內(nèi)部運營產(chǎn)出符合客戶需求的信貸產(chǎn)品，接著信貸產(chǎn)品通過市場開發(fā)與銷售來實現(xiàn)財務效益，最后實現(xiàn)公司價值最大化也就是財務公司的最終目的，而整個關系的轉(zhuǎn)換都是以財務公司價值最大化為核心而實現(xiàn)的。所以，本文基于平衡計分卡角度，從財務公司的財務、顧客、內(nèi)部運營以及學習和成長四個維度去分析對價值鏈的重要性和影響它價值鏈發(fā)展的問題，以研究如何擴大財務公司價值，優(yōu)化財務公司價值鏈管理。

圖2 平衡計分卡四維度相互間關系

（一）財務層面。

財務層面屬于財務公司下游價值鏈過程，但是下游價值鏈增值過程是以上游價值增值和內(nèi)部價值增值的實現(xiàn)為前提的。根據(jù)企業(yè)財務管理理論，企業(yè)價值最大化是企業(yè)的財務目標之一，任何一個企業(yè)的財務目標都與其所處的生命周期有關，根據(jù)企業(yè)的生命周期理論，企業(yè)生命周期分為萌芽、成長、成熟、衰退四個階段。財務公司發(fā)展至今30年，整個行業(yè)屬于快速發(fā)展的成長階段，處于這個階段的財務公司有著巨大的發(fā)展?jié)摿?，財務績效也是?yōu)良的。衡量企業(yè)財務績效的指標主要有營利能力、償債能力、營運能力指標，結(jié)合財務公司實際情況，在營利能力指標方面應該考察它的資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、成本收入比、人均利潤等比例，償債能力包括短期償債能力和長期償債能力，應該考察流動性比例、備付率、資本充足率等比例，營運能力指標比例應該考察存貸款比例、人均存款、財務貢獻度等比例，而財務公司所有財務指標的優(yōu)劣都受公司風險的影響。如圖所示（圖3），按照風險分類，財務公司面臨的風險主要是流動性風險、市場風險、信用風險、操作風險四大類，公司的營利能力、償債能力、營運能力指標共同決定了財務公司財務績效的優(yōu)劣，公司的盈利性影響營利能力指標的優(yōu)劣，流動性影響償債能力指標的優(yōu)劣，成長性影響營運能力指標的優(yōu)劣，而公司的盈利性、流動性、成長性的優(yōu)劣受流動性風險、市場風險、信用風險、操作風險的共同影響，所以說要提高財務公司財務績效，首先就應該控制風險。

圖3 財務績效與風險關系

據(jù)統(tǒng)計，2016年度財務公司行業(yè)的資本充足率為21.25%，不良資產(chǎn)率為0.03%，流動性比例為64.79%，而銀行業(yè)資本充足率為13.28%，不良資產(chǎn)率為1.74%，流動性比例為47.55%。從2016年各監(jiān)管指標來看，財務公司的信用風險、流動性風險和操作風險雖然低于銀行業(yè)，但是當前它的風險管理意識和體系還是略輸于銀行業(yè)的，所以它面臨的市場風險和操作風險還是比較突出的，再加上風險管理內(nèi)容單一、手段缺乏，管理技術有待提高，管理信息系統(tǒng)化總體程度不高，使得財務公司無法及時有效地對風險進行識別、控制和管理。

（二）客戶層面。

客戶層面屬于財務公司下游價值鏈過程，結(jié)合財務公司的實際情況和平衡計分卡模型，在客戶層面應該關注客戶開發(fā)率、客戶維持率、客戶獲利率和客戶滿意度。從財務公司信貸產(chǎn)品的產(chǎn)出過程可以看出，客戶開發(fā)率、客戶維持率和客戶滿意度貫穿于信貸產(chǎn)品設計、市場開發(fā)與營銷和服務的全過程，并且客戶滿意度是核心，而最終的目的是為了提高客戶的獲利率（圖4）。

圖4 主體活動的客戶關系管理

在客戶方面，財務公司是為集團成員單位服務，以促進集團成員單位的銷售和提高集團成員單位資金利用效率為目的，它屬于集團內(nèi)部銀行，所以客戶對象僅限于成員單位和經(jīng)銷商，雖然客戶群體忠誠度比較高，但是群體基數(shù)有限，再加上信貸產(chǎn)品單一化、同質(zhì)化，在客戶的可持續(xù)發(fā)展上并沒有取得長足的競爭力，從而縮小了它的利潤空間。

（三）內(nèi)部運營層面。

內(nèi)部運營層面貫穿了整個價值鏈的過程，既包括主體性活動，也包括支持性活動，主體性活動與支持性活動的內(nèi)部業(yè)務流程決策和運作的成敗決定了財務公司價值鏈的優(yōu)劣。而主體性活動主要體現(xiàn)在上游價值鏈增值的資金籌集過程、內(nèi)部價值鏈增值的產(chǎn)品設計過程、下游價值鏈增值的客戶開發(fā)與服務過程。由于客戶層面已分析下游價值鏈增值過程，所以本部分僅分析上游價值鏈增值過程和內(nèi)部價值鏈增值過程。

1.資金籌集。

財務公司是以資金為輸出產(chǎn)品的特殊行業(yè)，雖然不需要采購原材料，但是需要采購資金，對于它而言，籌集資金的過程就屬于上游價值鏈的過程。資金是財務公司的產(chǎn)業(yè)之本，立業(yè)之基，現(xiàn)階段財務公司的主要資金來源于資本金、各成員單位存款、同業(yè)拆借等渠道。一般而言財務公司的運營資本主要依靠它的資本金，但是資本金的資本成本高且容易分散控制權，且由于過度依賴資本金，造成集團對財務公司發(fā)展的過多干涉；吸收成員單位存款作為一種常用的資金籌集方式由于受行業(yè)競爭和客戶群體有限性的影響，雖然能解決財務公司部分資金問題，但是資金成本過高和籌資金額的有限性降低了利潤空間和限制了運營成長；拆入資金也是財務公司一種常用的資金籌集方式，而按監(jiān)管規(guī)定拆入資金最長不得超過7日，所以拆入的資金只適用于短期的流動性周轉(zhuǎn)，而不適用于長期周轉(zhuǎn)，但是當財務公司資金短缺時就容易造成期限錯配和流動性風險等問題；雖然監(jiān)管政策允許財務公司發(fā)行金融債，但對財務公司債的資質(zhì)和要求很嚴格，很多中小財務公司望塵莫及，不能利用發(fā)行債券的方式籌集資金（表1）。資金籌集金額有限、資金成本過高、籌資渠道限制阻礙了財務公司的發(fā)展，同時影響了財務公司整個價值鏈的發(fā)展。

表1 財務公司資金主要來源及缺點

2.信貸產(chǎn)品設計。

信貸產(chǎn)品設計屬于內(nèi)部價值鏈過程，對于財務公司而言，優(yōu)質(zhì)的信貸產(chǎn)品都是研究設計出來的，持續(xù)提供客戶滿意的產(chǎn)品和服務關鍵在于企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程。經(jīng)過30年的發(fā)展，雖然從涉及的領域來看，財務公司幾乎覆蓋了我國所有的重點產(chǎn)業(yè)，但從業(yè)務開展范圍來看，大部分財務公司主要從事企業(yè)集團內(nèi)部的結(jié)算、資金管理、內(nèi)部存貸款等業(yè)務，甚至很多財務公司僅限于吸收成員單位的存款，然后再向需要資金的成員單位發(fā)放貸款。在日益激烈的金融環(huán)境下，財務公司業(yè)務單一、廣度不夠、創(chuàng)新能力不足，已成為影響整個財務公司價值鏈發(fā)展的問題。

（四）學習和成長層面

學習和成長層面屬于財務公司內(nèi)部價值鏈過程，雖然學習和成長維度并不能直接為公司帶來利潤，但是可以通過研究設計轉(zhuǎn)化為財務公司的生產(chǎn)力，以實現(xiàn)財務公司長期的收益。在財務公司價值鏈管理中，學習與成長應貫穿整個支持性活動和主體性活動的始終，它直接關系著整個價值鏈的生命力，反映了價值鏈未來發(fā)展的動力。

學習與成長是需要人、財、物、信息技術和制度等相互銜接的系統(tǒng)工程，由于財務公司發(fā)展時間短、人才隊伍建設落后、制度建設不完善、技術水平落后等因素直接影響了財務公司的發(fā)展與成長。財務公司普遍存在人員專業(yè)能力欠缺且人員流動性高的問題，由于財務公司隸屬集團企業(yè)，其人員配置主要來源于集團或成員單位的財務部門，因而大多數(shù)人缺乏從事金融業(yè)務的經(jīng)驗和相關專業(yè)知識。另外，財務公司的待遇與其他金融企業(yè)相比缺乏競爭優(yōu)勢，導致高素質(zhì)人才的流失，從而影響財務公司價值鏈的發(fā)展。

四、結(jié)論與建議

基于上文從平衡計分卡四個層面對財務公司價值鏈的重要性和對影響它價值鏈發(fā)展問題的分析，為促進財務公司的發(fā)展，深化產(chǎn)融結(jié)合，優(yōu)化價值鏈每個環(huán)節(jié)的運營，財務公司應從以下方面進行努力：

（一）樹立全面風險意識，提高風險管理技術手段。

財務公司是經(jīng)營貨幣的金融行業(yè)，高風險與生俱來，財務公司追求價值最大化的同時，風險必然如影隨形。所以，結(jié)合財務公司價值鏈，財務公司應當建立一套事前預防、事中控制、事后監(jiān)督的風險管理體系，在投入成本—產(chǎn)品設計—市場開發(fā)與營銷—服務—產(chǎn)出利潤這一系列價值鏈主體性活動始終堅持風險識別、風險評估、風險控制和風險監(jiān)測，以及時識別、計量、監(jiān)測風險（圖5）。首先在主體性活動開始前進行風險識別，并借助數(shù)理化模型等量化管理工具進行系統(tǒng)的風險分析、風險評估，然后在進行活動時應結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境，根據(jù)不同的業(yè)務性質(zhì)、不同的客戶群體，對不同的風險選擇適當?shù)挠嬃糠椒ㄟM行風險控制和風險監(jiān)測，以確保公司的利潤。

圖5 基于全面風險意識的主體性活動

（二）提高市場占有率，強化服務意識，提供差異化金融服務。

財務公司是企業(yè)集團的一部分，這就決定了財務公司服務集團的特性，包括集團的個人業(yè)務和上下游的產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務。根據(jù)波士頓矩陣，影響產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有市場增長率和市場占有率兩方面，通過兩個因素相互作用會出現(xiàn)四種不同產(chǎn)品類型：高增長率和高占有率的明星產(chǎn)品，高增長率和低占有率的問號產(chǎn)品，低增長率和高占有率的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，低增長率和低占有率的搜狗產(chǎn)品（圖6）。當前財務公司屬于高速發(fā)展階段，市場具有高增長性，但是相對銀行的客戶群體來說只占據(jù)了一小部分的市場占有率，因而財務公司信貸產(chǎn)品屬于問號產(chǎn)品，此時的財務公司利潤較低，所需資金不足，但是市場機會大，前景好。只有不斷開發(fā)新的市場，提高市場占有率才能使問號產(chǎn)品變?yōu)槊餍钱a(chǎn)品，以獲得豐厚的利潤。結(jié)合財務公司價值鏈的分析，由于財務公司客戶群體的有限性，要想提高市場占有率，公司應當努力挖掘上下游產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈客戶，強化金融服務意識，為不同的客戶群體提供差異化、個性化的融資服務、融資產(chǎn)品，以提高市場競爭力，從而優(yōu)化價值鏈。

圖6 信貸產(chǎn)品波士頓矩陣

（三）監(jiān)管機構(gòu)立足財務公司角度，放寬政策限制，完善籌資渠道。

相對于國外財務公司來說，我國財務公司金融環(huán)境很嚴格，資金的籌集和業(yè)務的開辦受監(jiān)管機構(gòu)的諸多限制。當前專門針對財務公司規(guī)范性法律法規(guī)很少，財務公司很多日常業(yè)務操作參考商業(yè)銀行的法律法規(guī)，但是由于財務公司與商業(yè)銀行規(guī)模、業(yè)務發(fā)展等不同，很多監(jiān)管法規(guī)政策并不完全適用于財務公司，同時財務公司涉及的領域很廣，行業(yè)的特性與規(guī)模的不同造成了財務公司發(fā)展定位的不同。所以監(jiān)管機構(gòu)應當充分立足財務公司的角度，以彈性監(jiān)管為主，放寬一些資金籌集和業(yè)務開辦的要求，適當考慮財務公司所涉及行業(yè)的差異性，有針對的對各行業(yè)制定符合實際的監(jiān)管政策和融資政策，比如同業(yè)拆借并不局限于7天的最長期限、允許有條件的財務公司發(fā)行長期債券等等。

（四）加強集團支持與引導作用，加快金融創(chuàng)新。

財務公司是立足集團、依托集團、服務集團的行業(yè)，所以它的發(fā)展離不開集團的支持與引導。產(chǎn)業(yè)是財務公司經(jīng)濟之本，創(chuàng)新是財務公司經(jīng)濟引擎，金融創(chuàng)新為客戶層面的發(fā)展提供動力，為價值鏈主體性活動提供競爭力。當前，企業(yè)集團對財務公司戰(zhàn)略目標、內(nèi)控建設、風險管理、業(yè)務開辦的管控過多，再加上我國財務公司存貸款等傳統(tǒng)業(yè)務利潤率低，占比大，所以財務公司的可獲利空間比較小。財務公司的發(fā)展需要金融創(chuàng)新來推動，需要企業(yè)集團和財務公司的共同努力。一方面企業(yè)集團應該立足于財務公司的長遠發(fā)展，不斷深化金融與產(chǎn)業(yè)的融合，將財務公司職能從“服務集團產(chǎn)業(yè)”向“助推集團產(chǎn)業(yè)”的方向轉(zhuǎn)變，加強集團的支持和引導作用，努力使財務公司變成自主經(jīng)營、自負盈虧的企業(yè)。另外一方面財務公司應當充分利用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)、云計算等信息科技手段促進科技同產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)同金融深度融合，加強信息化建設，堅持創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展。

（五）加強管理水平和人才隊伍的建設，加強企業(yè)文化建設。

金融創(chuàng)新是企業(yè)不斷發(fā)展的動力，而人才則是創(chuàng)新的基礎，管理層的管理水平和人才隊伍的建設為平衡計分卡內(nèi)部運營、顧客和財務的發(fā)展起推動作用，同時為企業(yè)價值鏈中的支持性活動提供持續(xù)發(fā)展的動力，所以做好企業(yè)價值鏈管理，應該立足于企業(yè)的長遠發(fā)展，加強管理水平和人才隊伍的建設。而培養(yǎng)高素質(zhì)人才并防止人才流失是加強管理水平和人才隊伍的建設的重要前提，一方面努力培養(yǎng)高素質(zhì)的金融人才隊伍，建立公平包容的競爭機制，創(chuàng)造優(yōu)勝劣汰、“用人唯賢”、人盡其才，才盡其用”的用人環(huán)境，為有真才實干的高素質(zhì)人才提供一個公平的競爭平臺；另外一方面建立合理、公平、有競爭力的薪酬管理制度，加大對人才成本的投入，注重風險、合規(guī)意識的培養(yǎng)，建立以人為本的企業(yè)文化和發(fā)展理念，增強員工的歸屬感和凝聚力，為員工創(chuàng)造一個充滿溫暖的工作環(huán)境。滿足財務公司發(fā)展對人才的需求，加強人才隊伍核心競爭力的建設，對于促進公司長遠發(fā)展、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)價值鏈管理有著重要的戰(zhàn)略意義。

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（作者單位：江鈴汽車集團財務有限公司）