代理商的轉(zhuǎn)型，既包括經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)型，也包括產(chǎn)品組合方式的轉(zhuǎn)型。

傳統(tǒng)的產(chǎn)品組合，大致有三種方式：

第一種：全部是知名品牌。因?yàn)橹放萍扔袖N量，也有利潤(rùn)。

第二種：知名品牌+二、三線品牌。知名品牌有銷量，沒利潤(rùn)，用知名品牌帶動(dòng)非知名品牌，形成銷量與利潤(rùn)的組合。

第三種：以非知名品牌為主。這種產(chǎn)品組合方式，除非代理商很厲害，把非知名品牌賣成區(qū)域知名品牌，否則規(guī)模做不大。

現(xiàn)在，這三種經(jīng)典產(chǎn)品組合方式可能要受到挑戰(zhàn)了。

新的影響因素出現(xiàn)了，要重新審視傳統(tǒng)產(chǎn)品組合方式了。

第一，巨頭都很困難，依賴巨頭再難實(shí)現(xiàn)銷量增長(zhǎng)。

第二，巨頭價(jià)格高度透明化。特別是B2B的出現(xiàn)，對(duì)價(jià)格體系的傷害比過去竄貨還要厲害。依賴知名品牌形成利潤(rùn)更難了。

第三，底線安全。消費(fèi)者對(duì)非知名品牌的接受度提高了，銷量不再向知名品牌集中。只要產(chǎn)品好，非知名品牌照樣賣得很好。

第四，品類整合。有些品類，產(chǎn)業(yè)集中度低，產(chǎn)品替代性強(qiáng)，比如休閑食品、調(diào)味品、食材、文具、辦公用品等。這些品類，只有品類整合才能形成對(duì)終端的影響力。

第五，產(chǎn)品創(chuàng)新多了。價(jià)格帶拉長(zhǎng)，品類創(chuàng)新，貨架增加，大單品規(guī)模變小，這些因素都對(duì)中小企業(yè)有利。

上述五大因素，帶來的直接后果就是：巨頭燙手，長(zhǎng)尾發(fā)威。這種格局正在改變代理商的產(chǎn)品組合方式，傳統(tǒng)的產(chǎn)品組合方式不靈了。

代理商產(chǎn)品組合的方向，應(yīng)該是平臺(tái)化。簡(jiǎn)單講，就是三大產(chǎn)品組合方式，即代理品牌+自營(yíng)品牌+品類整合。

1.代理品牌。包括知名品牌和非知名品牌。知名品牌仍然有巨大的帶動(dòng)作用，只不過不像過去那么厲害了。

2.自營(yíng)品牌。底線安全是消費(fèi)者認(rèn)知的最大轉(zhuǎn)變，受益最大的是非知名品牌。最近，不少中小型企業(yè)銷量增長(zhǎng)，就是受此影響。這也是代理商創(chuàng)建自營(yíng)品牌的前提。當(dāng)然，哪些品類適合創(chuàng)建自營(yíng)品牌，這是需要認(rèn)真琢磨的。一般來說，越是產(chǎn)業(yè)集中度低的品類，越適合創(chuàng)建自營(yíng)品牌。

3.品類整合。未來代理商的數(shù)量會(huì)減少，剩下來的代理商，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品傾向于品類整合，即對(duì)終端形成“品類托管”，某個(gè)品類全部由代理商供貨。

“品類托管”代理商從研究產(chǎn)品到研究品類，一旦“品類托管”就必須做到：銷量增長(zhǎng)，利潤(rùn)增長(zhǎng)?！捌奉愅泄堋笔莻€(gè)新趨勢(shì)，B2B在這樣做，不少代理商也在這樣做。

有人說代理商會(huì)被 B2B 取代，我不同意。但是，代理商的非核心功能會(huì)剝離，比如物流配送，由代理商配送變成“統(tǒng)倉統(tǒng)配”。剝離非核心功能，我認(rèn)為這是好事，發(fā)達(dá)國(guó)家早就這樣了。

一旦剝離了非核心功能，代理商就要聚焦于核心功能，并把核心功能做強(qiáng)，做到不可替代。

代理商的核心功能是什么？我認(rèn)為是產(chǎn)品整合基礎(chǔ)上的推廣。這里有兩個(gè)核心點(diǎn)：一是產(chǎn)品組合，必須比過去更強(qiáng)大。不是研究個(gè)別產(chǎn)品，而是基于品類研究產(chǎn)品。二是推廣功能，必須更專業(yè)、更高效。

做到了這兩點(diǎn)，代理商就很難被替代。endprint