陳竹友

那些還沒有走向成熟巔峰就進(jìn)入衰退期的品牌，被界定為“未老先衰”。高度契合情感訴求的品牌，才能讓企業(yè)發(fā)展事半功倍。

上世紀(jì)九十年代成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，大多選擇先做規(guī)模，后做品牌。因此，大多數(shù)著名品牌其實(shí)只是“有名氣的商標(biāo)”。如今面對(duì)新消費(fèi)群體、日趨激烈的品牌大戰(zhàn)，面對(duì)國(guó)外品牌對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的加速深耕，找明星代言、噱頭式營(yíng)銷等老方法越來(lái)越不管用。而企業(yè)羸弱的品牌能力，又很難把握消費(fèi)者的新需求，既與“90后”、“95后”的代溝越來(lái)越大，又難以進(jìn)入和中高端群體對(duì)話的語(yǔ)境，原本的市場(chǎng)份額也逐漸被國(guó)外品牌擠占。

歐洲經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授曼弗雷·布魯恩提出的“品牌生命周期”的理論，可以解釋這種現(xiàn)象。他認(rèn)為，品牌存在孕育期、幼稚期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期及死亡期六個(gè)階段，那些在還沒有走向成熟巔峰就進(jìn)入衰退期的品牌，被界定為“未老先衰”。

本來(lái)應(yīng)該走向成熟期的品牌們，為何會(huì)突然步入下滑渠道呢？

未老先衰的病因

先看看有哪些品牌出現(xiàn)了早衰的癥狀。

一直小資的魅族，突然追求數(shù)量規(guī)模，對(duì)標(biāo)小米，大走廉價(jià)路線，終究沒能趕超對(duì)手，反而讓自己陷入了泥濘的中間地帶，上不去、下不來(lái)；優(yōu)衣庫(kù)以“改變服裝、改變常識(shí)、改變世界”為口號(hào)來(lái)標(biāo)榜自己，但現(xiàn)在的“95后”越來(lái)越不買賬，“你如何改變服裝”、“什么個(gè)性，和我有什么關(guān)系”。曾經(jīng)呼嘯電影圈的華誼，為自己做了游戲、主題中心等增量，但用戶想要的只是一部好看的電影……這些企業(yè)明明都在努力爭(zhēng)取用戶，但品牌的質(zhì)感卻踏入了下坡通道。

早衰的品牌，觀其內(nèi)核，一般有以下問題：

第一，品牌的定位問題。奔馳品牌定位是“身份”，它解決的是顧客對(duì)尊嚴(yán)、地位價(jià)值的需求；寶馬品牌定位是“駕馭”，解決的是顧客對(duì)速度、激情和活力的彰顯價(jià)值。只有解決了“我是誰(shuí)”的定位問題，才能準(zhǔn)確地劃定客戶群體。

第二，品牌的受眾問題。“我的顧客是誰(shuí)”，凡客誠(chéng)品曾是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的知名服裝銷售平臺(tái)類品牌，但在早期連拖把都賣，品牌模糊。凡客誠(chéng)品請(qǐng)來(lái)了青年作家韓寒代言也無(wú)濟(jì)于事，因?yàn)樗摹笆袌?chǎng)定位”出現(xiàn)了嚴(yán)重混亂。

第三，品牌的賦能問題。沒有認(rèn)同哪來(lái)購(gòu)買？隨著“90后”、“95后”的新消費(fèi)群體崛起，他們買東西的判斷原則是“與我有何關(guān)系”。這樣的變化下，品牌需要賦能，高度契合情感訴求的品牌，才能讓企業(yè)發(fā)展事半功倍。

有企業(yè)家可能會(huì)說(shuō)，“我們的市場(chǎng)份額還在增長(zhǎng)，過(guò)得還很不錯(cuò)?！苯?jīng)營(yíng)得好與品牌是否健康并不一定對(duì)等，如果這類人群不重新審視自己品牌，很可能重蹈以上品牌的覆轍。

如何跳出早衰泥潭

首先，找自己。中國(guó)企業(yè)品牌再造中，沒有比“找自己”和“改變傳統(tǒng)觀念”更重要的了。99%的挫折不是因?yàn)闆]有方法，而是沒有認(rèn)清自己和品牌，導(dǎo)致用錯(cuò)了方法；或是搖擺不定，沒有堅(jiān)持。因此，企業(yè)家對(duì)自己和品牌的自省，是品牌再造的第一步，也是最關(guān)鍵的一步。

在變革面前，很多企業(yè)家難以突破自身的瓶頸，無(wú)法與時(shí)俱進(jìn)。有些人留戀過(guò)去、思維老化，對(duì)品牌的理解、審美都跟不上時(shí)代。有些人雖一心變革，但猶豫不決，對(duì)短期利益難以割舍，導(dǎo)致變革不了了之。還有人認(rèn)為自己無(wú)所不能，以至于品牌發(fā)展反而走上歧途。

因此，在對(duì)品牌進(jìn)行重新思考和梳理前，企業(yè)家們請(qǐng)先問自己三個(gè)問題：我究竟想做一個(gè)怎樣的品牌？我的思想老化了嗎？我有足夠的信念堅(jiān)持完成變革嗎？

知名運(yùn)動(dòng)品牌“李寧”的挫敗，正源于李寧在企業(yè)家這一角色中的失敗表現(xiàn)。當(dāng)李寧對(duì)品牌的未來(lái)缺乏足夠的危機(jī)感，離企業(yè)的距離便愈加遙遠(yuǎn)。遠(yuǎn)到這個(gè)企業(yè)幾乎沒有主人，沒有了原本的奮斗精神時(shí)，各種短視、爭(zhēng)斗、算計(jì)也就隨之而來(lái)。許多人追逐一己私利，不惜傷害企業(yè)，而日積月累的問題最終會(huì)在巨大變革時(shí)充分爆發(fā)。

其次，找消費(fèi)者。過(guò)了企業(yè)家那一關(guān)，品牌重啟的勝算大增。找到方向后，有兩個(gè)最關(guān)鍵的詞：消費(fèi)者、堅(jiān)持。

國(guó)內(nèi)企業(yè)習(xí)慣了中國(guó)消費(fèi)者的不成熟和沒原則的寬容，或許“人傻、錢多”的日子還將持續(xù)一段。但消費(fèi)者必將越來(lái)越成熟，而且速度會(huì)超過(guò)想象。

那么，可以學(xué)學(xué)蘋果，如何與消費(fèi)者互動(dòng)，做好消費(fèi)者體驗(yàn)?？梢詫W(xué)學(xué)身邊那些正在向消費(fèi)者靠攏的同行，如果他們已經(jīng)邁出了這一步，你就得快點(diǎn)跑起來(lái)。

之后，便是考慮公司更加熟悉的各種品牌再造方式。一旦想清楚了，就要堅(jiān)定不移、堅(jiān)持不懈地推行，能與短期利益、傳統(tǒng)勢(shì)力做堅(jiān)決抗?fàn)?，把品牌再造的周期拉長(zhǎng)到至少三年。同時(shí)要協(xié)調(diào)好與各種合作伙伴的關(guān)系，提前與他們就品牌再造做充分的溝通。

互聯(lián)網(wǎng)下的品牌新語(yǔ)境

互聯(lián)網(wǎng)徹底改變了傳統(tǒng)商業(yè)環(huán)境：從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)、從供給側(cè)到市場(chǎng)側(cè)、從顧客到商家、從線上到線下。

對(duì)于傳統(tǒng)品牌來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)無(wú)疑是一顆巨大的隕石。它顛覆了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，減除了商品在市場(chǎng)銷售和傳遞過(guò)程中的中間環(huán)節(jié)，把以信息不對(duì)稱作為商業(yè)基礎(chǔ)的傳統(tǒng)商業(yè)環(huán)境完全蕩平。這的確是一場(chǎng)讓傳統(tǒng)品牌始料不及的革命，中國(guó)服裝業(yè)品牌在此背景下所遭受到的打擊和震蕩就是最好的證明。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)是品牌生命周期一個(gè)顯著的變量，它導(dǎo)致許多互聯(lián)網(wǎng)品牌的發(fā)展軌跡游離在原有品牌理論之外，這也是傳統(tǒng)品牌招架不住的原因之一。其實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)品牌發(fā)展的不同，只是集中于“商品”到“品牌”的初始階段。

“定位之父”杰克·特勞特說(shuō)，“如果你無(wú)法在現(xiàn)有品類中成為第一，那么就創(chuàng)造一個(gè)新的品類使自己成為第一?！边@就是“藍(lán)海戰(zhàn)略”的理論基礎(chǔ)。

于是，共享單車出現(xiàn)了、共享電動(dòng)汽車和共享充電寶也相繼出現(xiàn)。如同摩拜、ofo的想法一樣：既然網(wǎng)約汽車領(lǐng)域已經(jīng)無(wú)法進(jìn)入，他們必然會(huì)開啟一個(gè)又一個(gè)新的藍(lán)海。

“共享”類品牌的商業(yè)模式和網(wǎng)約車的商業(yè)模式本質(zhì)上并沒有什么不同，我們看到的仍然是資本的強(qiáng)勢(shì)入侵：快速占領(lǐng)市場(chǎng)、快速形成規(guī)模、快速成為寡頭、快速壟斷行業(yè)，最終形成品牌擴(kuò)張和市場(chǎng)獨(dú)占，然后再回過(guò)頭來(lái)建立品牌文化和品牌體系。

新的品牌語(yǔ)境產(chǎn)生千變?nèi)f化的套路，這讓企業(yè)在打造與維護(hù)自身品牌價(jià)值時(shí)，機(jī)遇與挑戰(zhàn)前所未有的豐富。但別人的成功大多數(shù)并不是自己的羅馬之路，在做出變化時(shí)，先看清楚自己在哪里、需要什么，這更重要。endprint