□ 本刊記者 管宏業(yè)

從哪里來向何處去

□ 本刊記者 管宏業(yè)

它行動緩慢、決策冗長，但時不時也會展示出驚人創(chuàng)新；

它增長穩(wěn)健、資金無憂，但仍然自覺如履薄冰；

它注重實踐、現(xiàn)地現(xiàn)物，但在制定戰(zhàn)略時卻刻意將目標(biāo)模糊……所有這些稍顯矛盾、難于理解的性格特征，

構(gòu)成了TNGA誕生的基因與文化基礎(chǔ)。

置身于宏大變革下的當(dāng)事人并不總是能感知?dú)v史的脈搏。正如喬布斯曾說，人們很難預(yù)測未來，只有在驀然回首時，才會發(fā)現(xiàn)生命的軌跡早已由點(diǎn)滴串聯(lián)。

與大多數(shù)汽車企業(yè)相比，豐田的性格更難琢磨，它總是呈現(xiàn)出保守甚至遲緩的表面。自2008年以來，它有意識地將速度放慢下來，當(dāng)大眾在華產(chǎn)能已擴(kuò)大到17家工廠時，豐田凍結(jié)了全球包括在中國的工廠建設(shè)；當(dāng)行業(yè)大佬們津津樂道于“工業(yè)4.0”、“互聯(lián)網(wǎng)+”等概念時，豐田章男提出“年輪經(jīng)營”，他說，木質(zhì)長太快了會松散，企業(yè)就像樹一樣，要打牢基礎(chǔ)穩(wěn)固成長。

并不是說豐田畏手畏腳，而是因為自誕生起始，這個企業(yè)骨子里就刻入了危機(jī)意識。盡管已連續(xù)多年位居全球最大車企行列，但它依然保持著比爾·蓋茨般的警醒：“離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月?！碧貏e是在行業(yè)激烈變革的當(dāng)下，豐田認(rèn)為，“二律背反”帶來的限制越來越嚴(yán)重。

所謂二律背反（antinomies），是18世紀(jì)德國古典哲學(xué)家康德提出一個哲學(xué)命題，指的是同一個對象或問題所形成的兩種理論或?qū)W說雖然各自成立，但是卻相互矛盾的現(xiàn)象。

作為全球市值最高的汽車企業(yè)，2016年，豐田汽車營業(yè)額達(dá)到2365億美元，這相當(dāng)于一個中等發(fā)達(dá)國家GDP總值，甚至比芬蘭、希臘、葡萄牙這些歐洲國家都要高不少。富可敵國的財富累積下，卻隱藏著超大型企業(yè)左右為難的矛盾點(diǎn)。

一方面，豐田在全球28個國家和地區(qū)生產(chǎn)，在160個國家和地區(qū)銷售，擁有超過34萬名員工，龐大的規(guī)模使它染上了“大企業(yè)病”——溝通成本上升，決策周期冗長、反應(yīng)速度緩慢。另一方面，豐田目前有100多個產(chǎn)品細(xì)分平臺、800多種發(fā)動機(jī)，是行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品最多元的企業(yè)，但它過去所采用的CE負(fù)責(zé)制度，每位主任工程師負(fù)責(zé)一個車型從企劃、設(shè)計、動力總成研發(fā)及匹配等全鏈條工作，在數(shù)以百計的產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)間勢必出現(xiàn)重復(fù)浪費(fèi)。

簡而言之，汽車業(yè)不再是以往的汽車業(yè)，消費(fèi)者也不再是過去的消費(fèi)者。特別是在互聯(lián)網(wǎng)上長大的消費(fèi)者，對汽車的需求也如同摩爾定律般地呈幾乎級數(shù)膨脹——既要強(qiáng)勁動力又要超低油耗，既要環(huán)保節(jié)能又要操控便捷。如何對應(yīng)日益?zhèn)€性的消費(fèi)需求與汽車業(yè)長達(dá)7-8年的換代周期，如何將技術(shù)升級的紅利快速擴(kuò)展到上百款細(xì)分產(chǎn)品，對于龐大如豐田這樣體系而言，其過程、投入都將是一個浩大冗長的工程。

實際上，這不只是豐田的問題，對于追求規(guī)?；a(chǎn)且體系膨脹到一定程度后的汽車企業(yè)而言，都面臨著這樣的兩難矛盾。癥狀非常清晰，若按照傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營模式下藥難以根治。豐田給出的答案是：必須進(jìn)行一場推倒重建式的變革！

這也正是TNGA由來的觸發(fā)點(diǎn)。TNGA的全稱為Toyota New Global Architecture，直譯過來是“豐田新的全球體系結(jié)構(gòu)”。在對TNGA經(jīng)過長時間關(guān)注后更客觀的理解應(yīng)該是，它不止是造車平臺或架構(gòu)，而是一種面向未來的造車哲學(xué)，甚至可以說，這是自一百多年前卡爾·本茨發(fā)明汽車、亨利·福特實現(xiàn)流水線式生產(chǎn)后，汽車制造至工業(yè)體系的又一項重構(gòu)。

并沒有多少企業(yè)能夠憑一己之力改變行業(yè)，豐田是其中之一。在此之前，它已經(jīng)用TPS證明了自己。過去50年里，自它創(chuàng)造精益生產(chǎn)理念之后，豐田已成為超越汽車業(yè)遍及整個制造業(yè)效仿的榜樣。

某種程度上，TNGA是在TPS基礎(chǔ)上的升級，但前者涵蓋的范圍更廣泛、更深入，涉及從研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、采購等全產(chǎn)業(yè)鏈價值在內(nèi)的方方面面。也因此，豐田將其視為新的造車哲學(xué)，也是創(chuàng)造全新價值的具體舉措。

盡管TNGA的產(chǎn)品將在今明兩年批量上市，但改革早已先期啟動。2009年開始，豐田著手扁平化內(nèi)部管理體制，增加地區(qū)市場負(fù)責(zé)人決策權(quán)限，減少總部董事數(shù)量。在豐田中國執(zhí)行副總經(jīng)理董長征看來，TNGA若想成功，機(jī)制改革、人事調(diào)整是最關(guān)鍵的一環(huán)?！柏S田從源頭簡化程序，可以說將全球34萬名員工的工作重新做了次排列組合，徹底改變了以往固化的思維方式和工作模式?！比《氖?，從2016年，豐田設(shè)置了以產(chǎn)品為核心，從前期企劃到后期生產(chǎn)的內(nèi)部公司負(fù)責(zé)制，使所有工作都圍繞“制造更好的汽車”以及支撐它的“人才培養(yǎng)”展開。

按照豐田內(nèi)部人士的闡述，與TPS的持續(xù)改善不同，TNGA并不是漸進(jìn)改變，而是徹底改革；它不是著眼當(dāng)下，而是面向未來百年。這多少讓人感到疑惑，一個全球最大、盈利性最強(qiáng)、現(xiàn)金流充裕到被稱為豐田銀行的企業(yè)，有必要進(jìn)行徹底而決絕的改革嗎？

要理解改革的決絕，就必須理解，豐田是怎樣一個企業(yè)。

在不少人看來，豐田之所以能夠躋身世界一流，是因為它開創(chuàng)了TPS豐田生產(chǎn)體系，與眾不同的制造體系使得它能夠以最低的成本生產(chǎn)出更好的汽車。

然而，就同大多數(shù)模棱兩可的觀點(diǎn)類似，這不過又是一個以偏概全的誤解。豐田生產(chǎn)體系當(dāng)然不可或缺，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以說明豐田的成功。

在《Extreme Toyota》一書作者用6年時間調(diào)研得出的結(jié)論中，豐田的成功不在于TPS，而是源于它的兩項創(chuàng)新：硬性創(chuàng)新與軟性創(chuàng)新。其中，TPS是一種“硬性”創(chuàng)新，它使得豐田能夠不斷改善汽車制造方式；而真正的精髓在于“軟性”創(chuàng)新，而這根植于豐田的企業(yè)文化與理念。

從名古屋郊外一個叫Mikawa的偏僻小鎮(zhèn)起家，一個名不見經(jīng)傳的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”成長為國際企業(yè)，一定有它的獨(dú)到之處。Extreme Toyota中認(rèn)為，豐田之所以成功，在于它在企業(yè)文化等多個層面創(chuàng)造的矛盾和悖論。員工不得不面對各種挑戰(zhàn)和難題，并想出新點(diǎn)子來解決它們。這種倡導(dǎo)矛盾的企業(yè)文化所激發(fā)的創(chuàng)新，使豐田能夠在持續(xù)改善和激進(jìn)變革方面均領(lǐng)先于競爭對手。

相對于一觸即發(fā)式的顛覆式變革，改善所帶來的影響或許細(xì)微，但持續(xù)性地改善足以動搖行業(yè)。在現(xiàn)地現(xiàn)物的實踐中，不斷審視自己的想法，然后將其融入到不斷的改進(jìn)型提高中，這正是豐田被外界最為津津樂道的改善Kaizen。

重視改善，并不是說豐田拒絕變革，一旦瞄準(zhǔn)了方向，它會以超過常人的激進(jìn)態(tài)度堅持走下去。開發(fā)混合動力是一個典型案例?；旌蟿恿袢沾笮衅涞溃从?0年多前一次少為人知的顛覆性革新。1994年，豐田汽車時任社長豐田英二提出一個犀利的命題：改變一成不變的汽車模式，制造面向21世紀(jì)的汽車。“必須挑戰(zhàn)前所未有的開發(fā)，否則豐田就不可能在21世紀(jì)繼續(xù)生存?！?/p>

以今天回望20年前，印證了當(dāng)年抉擇的正確，沒有混合動力，也就沒有氫燃料電池車Miarai未來?；旌蟿恿κ秦S田面向未來的一小步，但正是這一小步，為豐田開啟了更加廣闊的未來?！安皇亲瞿茏龅氖拢亲鲈撟龅氖隆?，這就是豐田稍顯拗口但卻值得細(xì)細(xì)品味的創(chuàng)新哲學(xué)。

不止是這些奇怪的文化特征，豐田的矛盾甚至是悖論之處還有很多——

它行動緩慢、決策冗長，但時不時也會大步飛躍做出驚人創(chuàng)新——在幾乎所有同行并不看好的情況下堅持發(fā)展混合動力是一個案例，繼續(xù)孤獨(dú)地率先商品化氫燃料電池汽車，表明豐田在新能源汽車發(fā)展路線上已有足夠自信。

它增長穩(wěn)健、資金無憂，但仍然自覺如履薄冰。從最高層到每一個員工，心中長存危機(jī)意識，強(qiáng)調(diào)持續(xù)變革。例如豐田前社長奧田碩最喜歡的一句話是“變革當(dāng)趁好時光”，前任社長渡邊捷昭則經(jīng)常說“改變總是好的”。

它重視實踐，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)地現(xiàn)物，但在制定前瞻戰(zhàn)略時卻刻意將目標(biāo)模糊化。比如豐田章男上任后多次強(qiáng)調(diào)，“制造更好的汽車”，而從不涉及性能指標(biāo)甚至是方向路線。知情人士認(rèn)為，這樣能夠賦予員工更多的自由，并從不同方向激發(fā)潛能。

所有這些稍顯矛盾、難于理解，但80年來始終不被外界所改變的性格特征，構(gòu)成了TNGA誕生的基因與文化基礎(chǔ)。

今年年初，豐田章男在面向全球員工的新年致辭中談到：豐田選擇的不是由歷史車輪慣性前行帶來的“水到渠成的未來”，而是要挑戰(zhàn)“由我們自己開創(chuàng)的未來”。