◎陳彭

企業(yè)國際化過程中的跨文化溝通與管理
——跨國兼并與收購的企業(yè)文化問題

◎陳彭

在全球化的浪潮下，企業(yè)由于各自不同的原因選擇進(jìn)入國際市場，而且也選擇了不同的進(jìn)入策略。跨國兼并與收購被眾多企業(yè)認(rèn)為是有效的國際化步驟，但是在跨國兼并與收購后，企業(yè)需要解決的是企業(yè)文化融合的問題，因此，跨文化溝通也是影響跨國兼并與收購成功與否的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)之一。管理者需要通過一系列的方法來避免“并購綜合征”的出現(xiàn)，最終使得跨國兼并與收購實(shí)現(xiàn)其應(yīng)有的價(jià)值。

國際化的“是”與“否”及“如何”

企業(yè)進(jìn)入國際市場有各自不同的原因，可以分為內(nèi)在因素和外部因素兩種。這兩方面因素可以被簡單理解為內(nèi)部的企業(yè)自身出現(xiàn)的因素，以及來自于企業(yè)不可控的外部的“環(huán)境”因素。例如，世界著名的零售業(yè)巨頭家樂福第一次進(jìn)入國際市場是在20世紀(jì)70年代，由于當(dāng)時(shí)的《羅耶法》極大地限制了該企業(yè)在法國本土的發(fā)展，而使得其不得不轉(zhuǎn)向拓展國際市場。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)由于上述因素而決定進(jìn)入國際市場時(shí)，如何進(jìn)入國際市場，即如何開展國際化進(jìn)程，將是另外一大挑戰(zhàn)。企業(yè)可以從出口產(chǎn)品開始，一般首選鄰邦、眾所周知的國家，或者是有著相對較小的“心理距離”的國家?！靶睦砭嚯x”就包括該國的風(fēng)俗、文化等因素。換句話說，一個(gè)企業(yè)的國際化擴(kuò)張取決于其對國外市場的經(jīng)驗(yàn)。而且，一個(gè)企業(yè)的國際化過程是逐步的、由一系列小的、不斷增加的變化而組成的。家樂福在邁開國際化的第一步時(shí)，是選擇了進(jìn)入其比較了解、且風(fēng)險(xiǎn)較小的國家。通過在國外市場獲得了更多的經(jīng)驗(yàn)和自信后，其對于在國外市場經(jīng)營和所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度發(fā)生了變化。從而帶來的影響是其進(jìn)一步拓展了更具挑戰(zhàn)和未知市場，例如中東和亞洲等市場，并且取得了成功。

進(jìn)入國際市場的策略也各有不同。除了出口、許可經(jīng)營、特許經(jīng)營外，企業(yè)還可以采取綠地投資，建設(shè)新的企業(yè)，或者通過對已有的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)進(jìn)行兼并或收購。

跨國兼并與收購的成敗——是否真正聽懂了“弦外之音”？

跨國兼并與收購是一種被廣泛應(yīng)用的，增強(qiáng)企業(yè)的市場地位并且拓展新的市場機(jī)會(huì)的方法。在全球化的進(jìn)程中，這已成為一種國際現(xiàn)象在全球范圍內(nèi)崛起。

但是，很多情況下，跨國兼并與收購并沒有像企業(yè)管理者和股東預(yù)期那樣，以至于很多公司不得不面對“并購綜合征”，這是由于缺乏溝通而使得相關(guān)企業(yè)內(nèi)的員工產(chǎn)生了不斷增加的不確定性。并購綜合征是在兼并和并購后出現(xiàn)的負(fù)面影響，從而產(chǎn)生較低的生產(chǎn)效率、低質(zhì)量、不滿情緒、較高的人員流動(dòng)和人員出勤率。主要的原因是由于員工產(chǎn)生的擔(dān)憂和不確定性。因此，并購后的整合管理是非常有必要的、一系列的能夠整合相關(guān)公司的行動(dòng)。而這種情況在跨國并購后顯得尤為迫切，因?yàn)榭鐕①彽墓芾硇枰鎸Σ煌瑖椅幕娜诤蠁栴}。文化無法融合不僅會(huì)由不同的企業(yè)文化引起，而且多元的國家文化也會(huì)帶來更多的障礙。如果要有效管理跨國并購后的整合管理，除了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、市場營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)過程、銷售外，還要關(guān)注“軟性因素”中的文化問題。

假設(shè)一個(gè)德國企業(yè)并購一家印度公司，那么國家的文化對于企業(yè)管理會(huì)帶來哪些潛在問題，也許會(huì)使并購失敗呢？德國人是世界著名的守時(shí)，而印度的風(fēng)俗通常習(xí)慣于遲到。雖然這種對于時(shí)間的概念在印度本土被視為是約定俗成的，但是當(dāng)?shù)聡擞龅竭@種情況，難免覺得自身不被重視。假如是德國管理者看到印度員工如此作風(fēng)，很容易對其打上“拖延”、“工作不積極”的標(biāo)簽。因此，兩國文化的不同將對管理帶來很多障礙，也就很難說這場跨國并購是成功的了。

如何提高并購成功率——文化融合的因素

衡量并購成功的指標(biāo)不僅包括：更低的勞動(dòng)力和制造成本、拓展新市場、新技術(shù)、新的銷售渠道等，同時(shí)還包括獲得更充足的資源，通過當(dāng)?shù)毓精@得對該國/地區(qū)的了解，獲得不同的管理技術(shù)和能力（硬技能和軟技能）等。

在跨國并購中，管理者必須意識(shí)到建設(shè)融合的文化對于并購的成功的重要性，要對各方的文化差異進(jìn)行比較分析，然后將不同國家文化差異的因素放到制定決策的過程中。企業(yè)文化對于企業(yè)是一個(gè)很重要的“相對優(yōu)勢”。如果一個(gè)企業(yè)文化提倡很高的忠誠度，那么將使企業(yè)受益于：員工更值得信任，減少監(jiān)管度，減少內(nèi)部溝通合作的成本，影響持續(xù)創(chuàng)新。

另外，對員工進(jìn)行國家文化方面的培訓(xùn)，提高對文化差異的意識(shí)也是十分必要的。首先要讓相關(guān)企業(yè)的員工意識(shí)到，各國文化是具有差異的，但是文化沒有優(yōu)劣之說，對于對方的文化風(fēng)俗應(yīng)當(dāng)表示理解。如果認(rèn)為己方是出資方，因此要將自己的文化強(qiáng)加于對方的做法是行不通的。在整合的過程中，找到文化共同的基點(diǎn)，在經(jīng)營管理中不斷拓展共同點(diǎn)。

第三，注重人才培養(yǎng)，特別是既懂得業(yè)務(wù)、有具備良好的跨文化溝通能力的國際化復(fù)合型人才。在人才的選拔過程中，以能力作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

建立公開、公平的溝通環(huán)境，使員工之間、員工與管理者之間有暢通的溝通渠道，管理者及時(shí)向員工發(fā)布經(jīng)營決策、員工及時(shí)向管理者反饋各自意見。

第四，通過多種員工活動(dòng)，使各方之間增進(jìn)了解、避免隔閡。同時(shí)也可以更切身體會(huì)到對方國家的風(fēng)俗、價(jià)值觀。

當(dāng)今在國際化的趨勢下，很多企業(yè)選擇跨國兼并和收購的方式來進(jìn)入國外市場。但是在跨國兼并與收購之后，企業(yè)將面對企業(yè)文化所帶來的問題和挑戰(zhàn)。不同國家的文化將對跨國兼并與收購后帶來更大的障礙。如何能夠使得并購后的企業(yè)更好地融合起來，是對企業(yè)管理者的一大挑戰(zhàn)。

（作者單位：中建材集團(tuán)進(jìn)出口公司）