JSRG（以下簡稱GY公司）按總部規(guī)劃推行ERP工作。1年零8個月過去了，回顧實施過程思絮萬千。項目分一期與二期工程，一期主推財務(wù)+供應(yīng)鏈系統(tǒng)，二期主推BOM與生產(chǎn)、二次開發(fā)、成本模塊。筆者作為ERP項目的主要實施人員在這里與大家共同探討高壓電器制造ERP推進(jìn)的方法與應(yīng)用。

一、分析為什么需要ERP進(jìn)行企業(yè)管理

1.高壓電器行業(yè)客戶化配置要求很高，不同客戶不同的評審要求，同一客戶不同工程要求也相差甚遠(yuǎn)，導(dǎo)致投料的相對比較困難，人工操作容易形成呆滯物料。加上供應(yīng)鏈信息不能及時共享，幾年庫存一積累，倉庫40%物料形成呆滯。

2.高壓電器行業(yè)客戶多為供電系統(tǒng)，交期比較緊，生產(chǎn)周期又比較長。公司為確保交期供貨，手工作業(yè)容易積壓一部分庫存物料。而供電系統(tǒng)資金回款一般周期又比較長，導(dǎo)致資金流緊缺。

3.公司各種流程復(fù)雜多變，如送檢流程、委外流程、銷售排產(chǎn)流程、隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展各項流程急需進(jìn)行整合，形成固化。

4.研發(fā)周期相對較長從設(shè)計到投產(chǎn)手工狀態(tài)下無法同步進(jìn)行，以致已研發(fā)出的產(chǎn)品不能造應(yīng)市場的需求。

當(dāng)然共性的要求就是提高公司的管理水平，不斷適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境。而ERP系統(tǒng)依托其強大的數(shù)據(jù)處理能力，實現(xiàn)部門間數(shù)據(jù)共享在很大程度上解決了上述矛盾。

二、如何實施是我們共同關(guān)注的問題，下面就具體方式進(jìn)行進(jìn)一步探討

1.“一把手工程”及“人才梯隊建設(shè)”

ERP項目如果沒有總經(jīng)理的親自掛帥很難實施成功，這主要體現(xiàn)的是公司執(zhí)行力的問題。GY公司首先成立項目領(lǐng)導(dǎo)組，項目組主要負(fù)責(zé)推進(jìn)項目進(jìn)度對項目中遇到的阻力進(jìn)行排除，項目組組長為總經(jīng)理，副組長財務(wù)總監(jiān)，各部門經(jīng)理為項目組員。

公司隨后成立項目實施組，主要負(fù)責(zé)實施工作，定期向項目組報告進(jìn)展情況。實施組人員須經(jīng)過一定的挑選，最好是對公司業(yè)務(wù)流程比較熟悉，年輕富有激情，有一定挑戰(zhàn)性的計算機水平優(yōu)良的人員。實施人員可專職亦可兼職，最好有一到兩名專職實施人員。

最后通過一段時間的實施，實施人員中會形成一批既懂財務(wù)又懂計算機，既懂技術(shù)又懂計算機的綜合性人才團(tuán)隊，并在團(tuán)隊內(nèi)開展無界限合作、學(xué)習(xí)，為進(jìn)一步的深入開發(fā)打下堅實的基礎(chǔ)。

2.硬件及軟件的配套

首先ERP是基與內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的一種管理工具，所以必須建立計算機網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)。計算機網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)是ERP的運載工具，是企業(yè)的中樞神經(jīng)，規(guī)劃建立的好壞直接影響企業(yè)的整個運轉(zhuǎn)。GY公司對所有內(nèi)部局域網(wǎng)進(jìn)行了更新?lián)Q代，扎實的基礎(chǔ)性工作為ERP的實施創(chuàng)造了必要的條件。

其次服務(wù)器的配置要有預(yù)見性，必須配置高性能的服務(wù)器，在數(shù)據(jù)交換及數(shù)據(jù)的處理方面，不能簡簡單單。

3.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作

（1）物料編碼的定義

物料編碼的定義至關(guān)重要，ERP實施的成功與否與編碼方案的定義悉悉相關(guān)。大部分企業(yè)的實施失敗均與此有關(guān)。GY公司經(jīng)過與相關(guān)部門的討論形成一整套編碼方案并形成手冊以便查找。公司針對物料編碼的定義規(guī)則專門進(jìn)行了宣貫發(fā)布，讓每個員工都能熟悉、了解、掌握。

（2）核算項目的定義

核算項目的定義應(yīng)與公司實際管理狀況結(jié)合，如應(yīng)收賬款核算項目可根據(jù)需要設(shè)立，客戶、部門、職員，應(yīng)付賬款可設(shè)為供應(yīng)商等。

（3）會計科目的定義

會計科目的受控按公司管理要求，如往來科目必須受控其他科目可不受控，或者都不受控，或者往來科目中的幾個明細(xì)科目進(jìn)行受控。

（4）系統(tǒng)設(shè)置的定義

系統(tǒng)的設(shè)置與公司管理要求有關(guān)，初期可選擇簡單的操作，隨公司管理水平的上升進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化。

（5）流程及制度的定義

流程是公司管理的精髓，是ERP實施優(yōu)劣的決定性因素之一。首先必須定義

整體流程，然后再定義物殊流程。流程不是一成不變的，但原則不可以隨意更改。流程形成后最好形成書面文字，以方便查找，并有據(jù)可依。

4.各模塊具體實施細(xì)節(jié)

（1）供應(yīng)鏈模塊：實施采用“一稈子到底”的思路

系統(tǒng)內(nèi)所有單據(jù)必須全部進(jìn)行考貝上游單據(jù)并審核打印，管理員可以在系統(tǒng)中進(jìn)行設(shè)置，不允許手工錄入，充分體現(xiàn)“一稈子到底”的思路，為MRP的運算打下堅實的基礎(chǔ)。當(dāng)然這種方法要求系統(tǒng)管理員在最短的時間內(nèi)，判斷出問題的所在點，并在最短的時間內(nèi)加以解決。

（2）生產(chǎn)模塊的實施是在供應(yīng)鏈模塊成熟后按公司運行的特點進(jìn)行選配

1.項固供應(yīng)鏈成果

供應(yīng)鏈順暢是生產(chǎn)模塊實施的基礎(chǔ)，建議在供應(yīng)鏈運行比較平穩(wěn)后再進(jìn)行生產(chǎn)系統(tǒng)的上線實施工作。

2.深入調(diào)研，形成新的銷售流程體系

生產(chǎn)是制造企業(yè)的核心模塊之一，生產(chǎn)涉及到方方面面的部門。ERP的實施人員必須對手工流程進(jìn)行熟悉，了解手工是如何排定，如何進(jìn)行領(lǐng)料、投產(chǎn)，絕對不能直接按軟件固有流程進(jìn)行操作否則可能會出現(xiàn)返工的現(xiàn)象。

（3）BOM的導(dǎo)入是生產(chǎn)的關(guān)鍵因素，引入慮擬件的方法，減少工程科工作量

（4）錄找最佳切入點，強制執(zhí)行

在生產(chǎn)的相對淡季進(jìn)行切入，首先選定幾種比較簡單的產(chǎn)品型號進(jìn)行試點，測試成功后強制進(jìn)行推廣。在生產(chǎn)系統(tǒng)上線初期，一方面進(jìn)行宣傳實施生產(chǎn)的好處，另一方面實施人員在初期要長駐制造部，發(fā)現(xiàn)問題立即進(jìn)行解決，當(dāng)日事情當(dāng)日畢，當(dāng)然這對實施人員的水平要求相對較高。對軟件不能實現(xiàn)的功能進(jìn)行繞開，學(xué)會揚長避短，任何軟件都有其不能實現(xiàn)的功能，猶其是生產(chǎn)系統(tǒng)更是如此。盡量找出一種徹實可行的方法去禰補其缺陷。

（5）針對存在的問題進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)如BOM的斷結(jié)，自制半成品的投料。

針對生管提出的問題進(jìn)行分析如急單、插單的解決，庫存及在途物料的齊套率問題。實施人員在每月例會上收集相應(yīng)問題數(shù)據(jù)，會后進(jìn)行討論，研究具體的解決思路如把BOM進(jìn)行斷結(jié)，引入自制半成品的理念。

5.成本模塊：供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)與財務(wù)完美結(jié)合

所有供應(yīng)鏈倉庫單據(jù)必須在財務(wù)數(shù)據(jù)中進(jìn)行體現(xiàn)，一切出入庫均在財務(wù)憑證中進(jìn)行反映。這樣財務(wù)核算就有理有據(jù)且保證數(shù)據(jù)的正確性。公司所有涉及部門必須拋棄手工賬，一切以ERP數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)。

實施工作與應(yīng)用是相對復(fù)雜的過程，公司在不斷的發(fā)展壯大，用原有的思路手工模式操作已很難在短期內(nèi)實現(xiàn)跳躍式發(fā)展，唯有利用先進(jìn)的管理軟件與技術(shù)才能在市場競爭中立于不敗之地。當(dāng)然ERP持續(xù)改進(jìn)不斷應(yīng)用的過程，不是一場運動而是一臺永不停息的機器，經(jīng)過不斷的磨合與公司管理緊密結(jié)合，最終幫助公司走向勝利。

作者簡介：

劉其兵，男，1978年6月，本科學(xué)歷，專業(yè)財會，會計師職稱，任職于江蘇聚源電氣有限公司。endprint