陳悅

核心提示：依靠高利潤的副業(yè)反哺低利潤的圖書，誠品在用一種更聰明的方式文藝著。

實體書店眼下的這波繁榮景象，很難讓人想象，就在幾年前，因為電商競爭和房租上漲等，市場上還是一片關(guān)門倒閉的衰退之象。

就像經(jīng)濟學(xué)中的微笑曲線，實體書店似乎一夜之間又被“請”回來了，購物中心、寫字樓甚至郊區(qū)的奧特萊斯，都開有書店。

只是，這些書店的經(jīng)營業(yè)態(tài)和收入模式都發(fā)生了很大的變化，它們不止賣書，還賣文創(chuàng)、服飾、咖啡，甚至簡餐，從圖書延伸出的與生活相關(guān)的議題中獲利。

我們很難判斷，內(nèi)地實體書店復(fù)蘇之初，是誰先洞察到了圖書領(lǐng)域新的先機，但所有這些書店都不得不承認，它們曾經(jīng)并一直受到誠品書店的啟發(fā)。

“有些人飛揚跋扈，其實貢獻很薄。有些人默不作聲，做的卻是靜水流深的事。書店可以只是賣書賣紙賣文具的商店， 他卻把它做成生活的美學(xué)、文化的指標、對心靈境界的堅持?！?/p>

在誠品書店創(chuàng)始人吳清友因病猝逝的訊息傳出后，作家龍應(yīng)臺難掩悲傷地如此表示。她對吳清友和誠品的肯定，一點都不為過。

作為一個企業(yè)家，吳清友給世人留下的不僅僅是“熱愛文藝”的情懷，更主要的是“如何讓文藝活下去”的商業(yè)模式。

1989年在臺北創(chuàng)立的誠品書店，至今已開店49家。28年來，誠品經(jīng)歷了從一家傳統(tǒng)書店到橫跨地產(chǎn)、餐飲、文化、家居、購物等跨界復(fù)合業(yè)態(tài)的蛻變。

從創(chuàng)立到現(xiàn)在，一半的時間處于虧損狀態(tài)，甚至一度遭遇過經(jīng)濟衰退時的關(guān)店潮，但28年的堅守，換來的不僅是絕處逢生的幸運，更成為了一種文化精神地標和行業(yè)標桿。

追求顧客份額的經(jīng)營邏輯

空間有靈，人在不同的空間亦孕育出不同的靈性。這是吳清友的理念，即創(chuàng)建場所的精神及氣質(zhì)。

這不難理解，電商的崛起，單純考慮購物效率的話，線下自然是無法與電商相抗衡的，線下商業(yè)唯一值得深入挖掘的，就只有體驗致勝了。這也是誠品如此得人心、聚人氣之所在。

從經(jīng)營的角度講，為這一精神及氣質(zhì)的場所，誠品重新定義了一種全新的實體書店。

這種全新體現(xiàn)在，與將顧客作為“金主”的商家思路截然不同，誠品追求的不是市場份額，而是顧客份額。

所謂顧客份額，即某產(chǎn)品或企業(yè)的銷售量，在一個顧客該類消費中的比例。將顧客看作不同的個體，尊重其個性化需求，誠品一直是一個先行者。

誠品的英文名是Eslite，意為精英，也是誠品的定位和價值觀，非常符合當前人們文化消費的目的——彰顯自我身份與品位，通過差異化和個性化實現(xiàn)自我認同的外化顯現(xiàn)。

這使得誠品與其他書店拉開了差距，也強烈提升了消費者購書的“文化消費”意味。

為了這種差異化，每一家誠品都由知名設(shè)計師設(shè)計，一反傳統(tǒng)書店的沉悶和規(guī)格化，以優(yōu)雅、溫馨的色系創(chuàng)造出充滿人文藝術(shù)氣息的氛圍感受，接近于我們所說的小資情調(diào)，這也成為日后很多實體書店競相模仿的一大亮點。

雖然連鎖但不復(fù)制，誠品背后的這種經(jīng)營邏輯在于不只賣書還行銷文化，倡導(dǎo)文化美學(xué)的生活方式。以至于有評論家說，其設(shè)計風(fēng)格影響了上世紀九十年代至今的臺灣美學(xué)風(fēng)格。

比如在青少年聚集的西門町店，設(shè)計風(fēng)格頹廢且酷味十足，并且專門多設(shè)了漫畫和羅曼史的圖書區(qū)；又例如坐落于“臺北之家”的城市之光店，以“與世界接軌、發(fā)展電影藝術(shù)想象”為軸心，店內(nèi)陳列的都是與電影有關(guān)的書籍、影音及周邊商品；還有蘇州店融入了蘇繡、昆曲、評彈等蘇州傳統(tǒng)文化……

初期，誠品確實遭遇很多挑戰(zhàn)，很多消費者認為“不一定要在誠品買”。無形的品味和美感難以定價，這讓誠品在獲利上遇到了很大的挑戰(zhàn)。

但是，誠品的堅持，讓消費者每一次獲得的服務(wù)和體驗，都成為后來集客力的最佳方法。

這種把設(shè)計美學(xué)融入書店的先河，也成為模仿者最看中的地方。但畫虎畫皮難畫骨，大多模仿者沉溺于在設(shè)計上做文章，使得書籍失去載體的意義成為一種陪襯，書店最終淪為另一個拍照的場景，這可謂是目前大多數(shù)實體書店面臨的尷尬。

差異化的一個至關(guān)重要的細節(jié)是，誠品一開始就不賣大眾書，而是拉高產(chǎn)品層次，以經(jīng)營藝術(shù)、建筑、旅游書籍為主。到現(xiàn)在，誠品也沒有變成一家以暢銷書為主的書店，而是堅持走精品路線，做到“揀貨要精”，定期向讀者推薦一些有點冷門的好書，即使已在書架上睡了3個月的書也不送入倉庫。

在這背后，有一支50人左右的選書團隊，負責(zé)在全世界搜尋符合誠品價值觀的圖書，并且每月向讀者推薦最值得看的書籍，而不是所謂的暢銷書。就連基層圖書管理員，入職半年以上必須接受基礎(chǔ)認證考試和專業(yè)認證，錄取率只有30%。

這也是誠品深得讀書人喜愛的地方。

另外，1999年，吳清友更是大膽地嘗試“誠品不打烊”的24小時經(jīng)營模式。這些看似赤字的經(jīng)營方式，在吳清友心里，卻是黏住消費者的最好辦法。

人們喜歡誠品，在于你可以挑幾本喜歡的書席地而坐，隨心閱讀而不用有“負罪感”，在這里，閱讀與買書受到同樣的尊敬，這源自吳清友不靠賣書掙錢，而是推廣閱讀習(xí)慣的初衷。

在誠品，所謂推廣閱讀，不是單純地去推薦幾本書，而是選擇真正好的、有品質(zhì)的內(nèi)容，將其獻給讀者，并在這個過程中，讓每一個進入誠品的人愛上與閱讀行為有關(guān)的每一個細節(jié)，把讀書變成一種生活方式。

用現(xiàn)在的話說，這叫體驗式營銷，為用戶營造一種融入式的生活氛圍，在這里你可以找到自己生活訴求的對撞點，從而加深對企業(yè)和商品的認同，就像宜家一樣。

誠品超越了一家書店的范疇，成了人們某種精神寄托的存在和文化指標，更儼然是知識分子的朝圣之地。它給了所有人關(guān)于書店和生活的全新認識：原來賣書的地方這樣美好，原來閱讀的生活這樣精致。

這才是誠品模式最有價值、也最難模仿的地方。endprint

在書與非書之間閱讀

圖書零售行業(yè)原本就是一個微利行業(yè)，況且，誠品的經(jīng)營理念是凸顯文化品味和個性化，為了美感而犧牲空間效率，并且一開始，吳清友的選點策略便“不計成本”，專挑昂貴的中心地段。

這種財務(wù)的壓力，僅靠設(shè)計力和圖書銷售來消解是不可能的。面對當時連虧15年的局面，吳清友十分坦誠地說，誠品書店不是商學(xué)院的好案例。

詩和遠方固然重要，但手上的面包決定了你能走多遠。雖然慘賠15年，但吳清友的經(jīng)營方式并非一成不變，反而在不斷調(diào)整。

從自己的老本行入手，是吳清友最初的探索。

誠品的第一桶金來自于吳清友當年經(jīng)營的誠建——一家經(jīng)營高端餐具的企業(yè)，在當時壟斷了臺灣地區(qū)80%大型觀光飯店的餐具設(shè)備市場。當年開第一家店時，誠品就引入英國的瓷器，將它們與藝術(shù)、建筑書籍交叉擺放，稱之為“生活風(fēng)格”（lifestyle）類別。

按照吳清友的說法，誠品成功的關(guān)鍵，是空間的經(jīng)營。所謂空間，就是文化創(chuàng)意場所。

如果說西門町店是一家純書店，那么2005年開業(yè)的臺北信義店，可以說是真正從以書為主轉(zhuǎn)型為書和生活并存的形態(tài)，開始了“空間的經(jīng)營”。

4.5萬平方米的信義店一共有八層，但真正賣書的只有一層，其他大部分是文創(chuàng)項目，比如在一、二層設(shè)立文創(chuàng)展售平臺，匯集上百家臺灣本土原創(chuàng)品牌，有4成以上為百年老店或當?shù)氐闹放?，比如臺灣第一個窯爐玻璃屋、十字繡、現(xiàn)場組裝客制單車，都是一些小眾設(shè)計師的作品，消費者還可以親自參與手工制作；四、五層有各自獨立風(fēng)格分區(qū)的“誠品風(fēng)尚”和“誠品生活”，包含了音樂館、文具館、畫廊、兒童書店等。

圖書的特別之處，就在于它是一個有“多元內(nèi)容”的商品，可以延伸出很多與生活相關(guān)的議題。誠品現(xiàn)任董事長吳旻潔也認為，誠品盈利的關(guān)鍵不只是書本，而是以閱讀為核心的其他生活業(yè)態(tài)。

這也是為何誠品追求圖書品種最大化的原因。以蘇州店為例，全店陳列15萬種、50萬冊來自世界各地2000多家出版機構(gòu)中外文豐富藏書。

明確了這個目標，誠品將書店定義為多元的、動態(tài)的文化事業(yè)，而非簡單的零售業(yè)。

閱讀之美，一旦延伸到生活方式之美，便一發(fā)不可收拾。雖然圖書銷售區(qū)只占到20%-30%，但在其所塑造的空間中，所有延伸出來的生意都起自于書：餐廳來自對飲食圖書的延伸；電影院和畫廊則延伸自戲劇、電影、繪畫等藝術(shù)書籍；在教習(xí)繪畫的區(qū)域附近陳列可供出售的油畫；在兒童書架周圍賣兒童玩具或游戲卡牌、拼圖；在時尚雜志旁銷售化妝品等。書與非書之間沒有限制，這種設(shè)計既能節(jié)省空間，也可以通過產(chǎn)品關(guān)聯(lián)的方式提高銷量。

不僅如此，誠品還實現(xiàn)了向互動參與式經(jīng)營新的跨越，讓讀者能夠共同參與。店內(nèi)每年舉辦5000多場演講與展覽，遍及音樂、時尚、烹飪、舞蹈、美術(shù)等，讓顧客不一定“要買書”才走進書店。

動態(tài)生活與靜態(tài)閱讀的結(jié)合，讓書完全融入了生活態(tài)度的體驗之中，互動體驗的空間越來越多。從最初書與藝術(shù)空間（畫廊、展演、文創(chuàng)、培訓(xùn)等）的組合，擴展到了醫(yī)院、學(xué)校、捷運地鐵等公共空間，發(fā)展出了不同的場所精神。

誠品畫廊是臺灣地區(qū)慘淡藝術(shù)市場中的一匹“黑馬”，比如2009年推出的《蔡國強泡美術(shù)館》，參觀人數(shù)高達22萬人，創(chuàng)下臺灣當代藝術(shù)展覽史參觀人數(shù)之最。誠品的電影院和表演廳，也被稱作是臺灣電影盛世的主要發(fā)生地。

2010年，誠品專門成立誠品生活，管理文創(chuàng)、百貨、地產(chǎn)等圖書之外的業(yè)務(wù)。

2004年，信義店復(fù)合式經(jīng)營模式開始賺錢，誠品加快了擴張步伐，當年實現(xiàn)整體盈利。營收中，圖書零售僅占30%左右，70%收入則來自其他經(jīng)營業(yè)務(wù)。但圖書業(yè)務(wù)仍舊虧損，這一狀況一直持續(xù)到2007年。

在其他書店還在苦心經(jīng)營咖啡館的時候，誠品已打造了一個城市文化大賣場。正是圖書延伸出的文創(chuàng)、餐旅、展演等盈利部門的收入，支撐了誠品書店15年的虧損。

經(jīng)營核心的轉(zhuǎn)移，必然帶來種種考驗，在誠品內(nèi)部就有過多次爭論。有人說，經(jīng)營商場背離了誠品的初衷；有人認為，復(fù)合式經(jīng)營卻是不得不走的一條路。

但如今，誠品年客流量超過9000萬人次，營業(yè)額超過100億新臺幣。誠品也成了大家紛紛效仿的對象，廣州方所被認為擁有濃重的“誠品血統(tǒng)”，曾經(jīng)堅持理想主義的西西弗也轉(zhuǎn)變了思路，增加了咖啡、食品門店，朝著這個方向發(fā)展的還有言又幾、鐘書閣、武漢物外書店……

以文化產(chǎn)業(yè)撬動房地產(chǎn)

多元化經(jīng)營一直是臺灣企業(yè)的主要業(yè)態(tài)，包括統(tǒng)一、頂新、日月光等等，誠品也通過橫向整合不同產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)了多元化經(jīng)營，但這背后一個比較大的盈利點，要數(shù)文化地產(chǎn)模式。

高端定位的誠品書店，店鋪選址都是中心商業(yè)區(qū)。比如離臺灣101大廈只有5分鐘路程的信義店，每天的租金是20萬元人民幣，一年則為7300萬元人民幣，租金壓力大。

但得益于政府對文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)的支持，誠品能夠租到較大面積的公共空間。誠品一般是把一棟商場都租下來，除去一兩層書店，其余全部租出去給其他品牌，憑借誠品品牌和其營造的文藝氣氛，很多品牌都樂于進駐，商場空置率極低。

從本質(zhì)上講，誠品書店其實不賺錢，其實就是靠做二房東獲利的，目前商場的營收早就超過書店，營收比例7：3。

用書店構(gòu)建文化商圈，租賃地產(chǎn)反哺書店，臺灣和香港的誠品書店，都是采取這樣交叉補貼的盈利模式。

租房子當然是擔(dān)心房東隨時漲價，所以在大陸開店時，它又進化了，選擇了自建物業(yè)的模式。

有人說蘇州誠品更像是一個地產(chǎn)項目，在4.5萬平方米的誠品生活商店中，書店僅占4600平方米。同期建設(shè)的誠品居所，單價更是高達六七萬元每平方米。誠品在該地產(chǎn)項目上的利潤遠超普通的商業(yè)地產(chǎn)項目。

有人評價，表面上陽春白雪般的誠品，內(nèi)核卻是實打?qū)嵉纳虡I(yè)邏輯。這話一點不假。

誠品居所的意思是，如果你是誠品的粉絲，或者你想住在書店附近，可以考慮下誠品的房子。這個時候，誠品已經(jīng)完全從一個零售商轉(zhuǎn)化成一個品牌商了。

盈利、商業(yè)模式，吳清友從未反駁過?！拔幕c商業(yè)很難簡單地分開，書店面臨來自各行業(yè)的競爭，轉(zhuǎn)型是必然?！?/p>

想要在殘酷的商業(yè)社會中生存，依靠高利潤的副業(yè)反哺低利潤的圖書，誠品只是在用一種更圓滑的方式文藝著。

眼前這波實體書店的繁榮，背后的力量顯然是商業(yè)地產(chǎn)公司。為了吸引人流，這些購物中心在招商時一度最愛餐飲業(yè)態(tài)，飽和之后，書店又成為它們招商名單上的貴賓。只要書店愿意進駐，購物中心愿意減租金、給裝修補貼，甚至“什么條件都可以談”。

這種追求業(yè)態(tài)多元性的做法被商場稱為“管理消費者的時間表”——人停留在商場里的時間越長，意味著他們在商場里消費的可能性越大。

但對于書店而言，這可能只是一種虛假的繁榮，因為大多數(shù)書店存在的意義是為商場導(dǎo)流，一旦這種場景被厭倦，而書店還沒有找到生存的模式和商業(yè)化運作思路，二次關(guān)店潮也是注定的。

先做品牌后談盈利，有錢才能文藝，這是誠品教給所有書店的一堂課。（支點雜志2017年11月刊）endprint