陳曲

現(xiàn)代企業(yè)在集團化、全球化、多元化的商業(yè)競爭中，往往呈現(xiàn)多業(yè)態(tài)、多板塊、多地域的特征，因此在不斷兼并、重組的壯大過程中面臨來自內(nèi)外部雙重挑戰(zhàn)。隨著企業(yè)對于信息化系統(tǒng)依賴的不斷加深，集團信息化建設策略如何推進？如何從分散到集中？如何控制實施風險？成為了集團信息化建設的待解難題。云天化的集團信息化建設走過很多彎路，也品嘗到了累累碩果，目前已經(jīng)初見成效。

迎“發(fā)展”之變

思“革新”之術(shù)

云天化集團有限責任公司（以下簡稱云天化）是以化肥及現(xiàn)代農(nóng)業(yè)為主業(yè)，以玻纖新材料、磷礦采選及磷化工、石油化工、商貿(mào)及制造服務、產(chǎn)業(yè)金融為重要發(fā)展方向的國有綜合性產(chǎn)業(yè)集團。云天化一直秉持“立根大地、志搏云天”的企業(yè)精神，經(jīng)過40多年的發(fā)展，目前集團總資產(chǎn)已超過900億元，擁有5件中國馳名商標，控股上市公司“云天化”，另有“紐米科技”“馬龍國華”“宏發(fā)新材”3家企業(yè)在新三板掛牌。2016年，云天化集團名列中國企業(yè)500強第233位、中國制造業(yè)企業(yè)500強第111位。

在集團快速發(fā)展的同時，云天化不得不面臨集團管控上的多重挑戰(zhàn)。從集團外部環(huán)境看，隨著商業(yè)模式的變革，企業(yè)必須抓住市場的發(fā)展機遇，主動地服務和融入國家發(fā)展戰(zhàn)略，以提高發(fā)展質(zhì)量和效益為中心，以深化改革、要素創(chuàng)新和國際化發(fā)展為動力，按照“肥為基礎，多元并舉，創(chuàng)新驅(qū)動，轉(zhuǎn)型升級”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，主動適應經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，從而不斷提高效率和激發(fā)活力；從行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀看，化工行業(yè)已經(jīng)從原有的“生產(chǎn)銷售為中心”轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”，不得不破解成本不斷攀升而產(chǎn)品價格卻在逐年下降的難題；從自身管理層面看，云天化所面臨的困難也不容小覷。

面對多方挑戰(zhàn)，云天化經(jīng)過縝密的思考，認識到集團公司運作的本質(zhì)是既要發(fā)揮規(guī)模效應，又要發(fā)揮整合效應和協(xié)同效能。因此，為了實現(xiàn)集團公司整體利益最大化，必須建立系統(tǒng)、規(guī)范的集團管控體系，充分利用信息化手段搭建高度集成、適應變化、快速部署和統(tǒng)一的集團架構(gòu)平臺。

破“孤島”之局

立“集中”之志

相對于很多國有企業(yè)，云天化的信息化建設起步較早。2003年，原云天化股份本部（水富）啟動了SAP ERP項目建設，開啟了長達十多年的信息化探索、發(fā)展和積累。隨著云天化的不斷發(fā)展、兼并重組和資本經(jīng)營，企業(yè)數(shù)量日益增多，集團企業(yè)的架構(gòu)越來越復雜。在信息化建設之初，受到集團板塊多、行業(yè)多、分布廣等因素的影響，信息化建設呈現(xiàn)“單點式”。各分子公司會根據(jù)部門級或者企業(yè)級層面的需求，或為了減輕重復的工作量，或減少人工干預而自主或者委外開發(fā)一些小系統(tǒng)解決部門數(shù)據(jù)共享、跨部門協(xié)同的問題。隨著板塊化運營的推進，板塊內(nèi)部信息化集成需求日益強烈，打通板塊中各企業(yè)的信息壁壘成為了這個階段的重點，集團信息化應用水平不高，信息化對于集團管控的支撐能力亟待完善。突出表現(xiàn)在：

信息投入成本高，重復建設嚴重。在云天化內(nèi)部，僅SAP系統(tǒng)就有三個不同的版本，其它分子公司獨立部署的信息化系統(tǒng)多達100多套。不難發(fā)現(xiàn)，部門信息化或者板塊信息化最大的問題在于各個板塊信息化建設缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，各自的信息化需求缺乏統(tǒng)一的歸口，往往根據(jù)單一部門、單一組織進行部署，投入大量的成本，“集約”效果卻不凸顯。

信息系統(tǒng)“各自為政”，信息獲取難。信息系統(tǒng)大且分散的問題，形成了云天化“孤島”格局，系統(tǒng)之間缺乏交互，板塊與板塊之間缺乏信息的共享，集團對于分子公司信息的獲取十分困難。信息的準確性和及時性得不到保障，直接影響到集團決策的能力，面對市場風險的應變能力也隨之減弱。

信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一部署，適應變化能力差。云天化正處在快速發(fā)展時期，企業(yè)規(guī)模、管理模式、業(yè)務模式都在不斷變化，集團信息系統(tǒng)必須具備快速適應這些變化的能力，就目前的現(xiàn)狀看，以前的信息化架構(gòu)是無法適應的。

為此，云天化對信息化建設的方向性問題進行了重新審視與思考，借鑒同行業(yè)普遍做法，結(jié)合整個集團信息化建設的實際，明確了信息化“大集中”建設思路，目的是打通整個集團生產(chǎn)經(jīng)營管理信息中樞神經(jīng)系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)字云天化，支撐和推動集團管理改革和業(yè)務創(chuàng)新。

“大集中”項目的總體戰(zhàn)略是在集團“統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準、統(tǒng)一的技術(shù)標準、統(tǒng)一的集成標準”指導原則下，以SAP ERP系統(tǒng)為核心，用于管理企業(yè)人財物、供產(chǎn)銷等核心業(yè)務，通過企業(yè)服務總線集成模式，基于SAP PI集成中間件來同步集成其他擴展應用系統(tǒng)及專業(yè)系統(tǒng)，從而實現(xiàn)業(yè)務與數(shù)據(jù)的連續(xù)管理?？傮w架構(gòu)即實現(xiàn)一個核心應用平臺（SAP ERP），兩個擴展應用平臺（SEI平臺/OA平臺），其他專業(yè)應用平臺（MES/條碼/設備）基于一套集成標準（SAP PI總線集成）的無縫集成，包括了平臺集成、數(shù)據(jù)集成、業(yè)務集成、管理集成等。

在云天化以及其合作伙伴——虹信軟件的共同推動之下，2012年，通過ERP大集中一期項目的實施，搭建起集團層面的MDM系統(tǒng)，制定了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準和規(guī)范；2013年，通過ERP大集中二期項目的實施，搭建起集團層面的核心ERP平臺，制定了ERP建設的標準和規(guī)范，完成了相應模塊的模板搭建和規(guī)范；2014年～2015年，通過ERP大集中三期項目的實施，將集團旗下主要業(yè)務板塊納入集團層面核心ERP平臺。

總的來說，SAP“大集中”項目實現(xiàn)了一級集團層面的信息共享、信息資源的利用最大化以支撐集團管理與管控，整合/統(tǒng)一/協(xié)同/集成的核心平臺，為業(yè)務的協(xié)同與模式的創(chuàng)新提供了有效支撐，初步實現(xiàn)了六大業(yè)務板塊ERP大集中的愿景。同時，SAP“大集中”項目也在集團內(nèi)部掀起了管理思想的大變革，也是一次以信息化帶動管理創(chuàng)新，以管理創(chuàng)新促進信息化價值實現(xiàn)的過程。endprint