胡宇浩

2017年7月25日13時—26日8時，陜西省榆林市綏德縣境內(nèi)普降大到暴雨，局部地區(qū)出現(xiàn)特大暴雨。在境內(nèi)交匯的大理河、無定河上游的子洲、橫山以及米脂等縣區(qū)也出現(xiàn)大面積持續(xù)強(qiáng)降雨，導(dǎo)致綏德縣境內(nèi)大理河和無定河水位暴漲至歷史最高水位。一場百年不遇的洪澇災(zāi)害，在一夜之間肆虐，襲卷了沿岸村莊和綏德城區(qū)。縣城內(nèi)十余座大橋漫水，城區(qū)大面積被洪水淹沒，舊城區(qū)街道積水最深處達(dá)4米，淤泥沉積高達(dá)1.5米，沿?zé)o定河和大理河兩岸鎮(zhèn)村和城區(qū)受災(zāi)嚴(yán)重，災(zāi)情直接威脅到群眾生命財產(chǎn)安全。

汛情就是命令，時間就是生命。面對突如其來的重大災(zāi)情，綏德縣辛店超限站的廣大干部團(tuán)結(jié)一致，英勇抗洪，奮力搶險，積極參與和支援抗洪救災(zāi)，與36萬綏德人民同呼吸、共命運(yùn)、心連心、勇?lián)?dāng)，用堅韌的意志和高效的行動譜寫了一曲抗洪救災(zāi)的贊歌。

精心部署 及時響應(yīng)

汛期伊始，綏德縣辛店超限站就按照上級要求和綏德縣委、縣政府的安排，對防汛抗洪工作進(jìn)行安排部署。辛店超限檢測站在連續(xù)降雨一開始就做好了防洪搶險應(yīng)急準(zhǔn)備，成立了以站長馬紅飛為組長，其他班子成員各負(fù)其責(zé)的防汛領(lǐng)導(dǎo)小組。

針對防汛抗洪形勢，結(jié)合綏德超限站和全縣防汛工作實(shí)際情況，防汛領(lǐng)導(dǎo)小組深入分析和研究可能出現(xiàn)的險情，立足于防大汛、抗大洪、搶大險、救大災(zāi)，制定了詳細(xì)的防汛工作實(shí)施方案和應(yīng)急預(yù)案。根據(jù)防汛工作實(shí)施方案對抗洪搶險任務(wù)進(jìn)行了明確分工，落實(shí)責(zé)任，實(shí)行重點(diǎn)區(qū)域和重點(diǎn)地段領(lǐng)導(dǎo)包抓機(jī)制。同時，完善了值班值守和汛情通報制度，每天落實(shí)一名班子成員帶班，明確具體值班人員，保證24 小時保持通訊暢通，有效防范防汛突發(fā)事件發(fā)生。

7月26日凌晨3點(diǎn)多，洪水淹沒了大半個綏德城。洪災(zāi)發(fā)生后，辛店超限檢測站領(lǐng)導(dǎo)班子連夜召開緊急碰頭會，將全體人員分成3組，一組留守機(jī)關(guān)，其余兩組緊急趕赴受災(zāi)最嚴(yán)重的區(qū)域，積極投身抗洪救災(zāi)一線。

在此后的十幾天里，不論是負(fù)責(zé)值守的機(jī)關(guān)留守人員，還是參與一線抗洪救災(zāi)的干部，沒睡過一個安穩(wěn)覺，沒吃過一頓熱乎飯。由于全體干部職工在抗洪搶險救援工作中的突出表現(xiàn)，辛店超限站派出的兩組前線救援隊(duì)，被領(lǐng)導(dǎo)和災(zāi)區(qū)百姓譽(yù)為“抗洪先鋒隊(duì)”。

全站動員 奮力救援

洪水無情人有情，大災(zāi)面前有大愛！

7月26日下午，洪水過后，綏德縣城主干道淤泥達(dá)到1.5米以上，城區(qū)很多群眾被困家中，吃不上飯、喝不上水。為幫助受災(zāi)群眾盡早度過難關(guān)，站長馬紅飛主持召開臨時現(xiàn)場會，從三個工作組中臨時抽調(diào)機(jī)動人員，組成抗洪救災(zāi)送餐小分隊(duì)。會議要求辦公室負(fù)責(zé)人緊急調(diào)購米、面、油和新鮮蔬菜以及雨衣、雨鞋等生活物資，錘、鉗、鍬、鏟等救災(zāi)物資和工具；在全站水、電、氣全停的情況下，臨時購置發(fā)電機(jī)，派專人拉井水，將天然氣灶改裝成煤氣灶，全力確保每天兩餐的900余份盒飯及時送往災(zāi)區(qū)受災(zāi)群眾手中。在完成送餐任務(wù)之后，辛店超限站繼續(xù)協(xié)助公安和交警在縣南關(guān)橋頭、城東大橋、龍鳳橋等交通要道指揮交通。同時，緊急調(diào)用1臺裝載機(jī)，24小時作業(yè)，連續(xù)在受災(zāi)區(qū)域工作7個晝夜，累計清理土方3500立方米。

7月27日，辛店超限站袁斌林、張波等8名職工組成的一組抗洪搶險救援隊(duì)，在剛剛打通救援通道后，第一時間奔赴重災(zāi)區(qū)雕陰市場和張家砭鎮(zhèn)參加搶險救災(zāi)。他們連續(xù)一周持續(xù)奮戰(zhàn)在抗洪救災(zāi)最前沿，累計清理土方一百多立方米，及時處置各種險情，為全縣抗洪救災(zāi)做出了積極貢獻(xiàn)。

人人獻(xiàn)愛 支援救災(zāi)

洪水無情襲家園，眾志成城譜新曲。

搶險救災(zāi)是一場戰(zhàn)斗，必須發(fā)揚(yáng)“一方有難，八方支援”的優(yōu)良傳統(tǒng)，堅持連續(xù)作戰(zhàn)的奮斗精神。截止8月6日，辛店超限站共向?yàn)?zāi)區(qū)執(zhí)勤人員、志愿者、受災(zāi)群眾發(fā)放盒飯10200余份、礦泉水1800余件、方便面600余箱，同時，全站干部職工自發(fā)開展救災(zāi)募捐活動，截止目前已捐款12600元，捐贈衣服、鞋和生活日常用品200余件，全力幫助災(zāi)區(qū)群眾度過難關(guān)。

“人心齊、泰山移”。當(dāng)暴雨襲來，洪災(zāi)發(fā)生后，哪里有困難、哪里有險情、哪里就有治超人的身影。危難之時，治超人服從命令、聽指揮、舍小家、顧集體，表現(xiàn)出不畏困難、不畏艱險、不畏洪魔的氣概，譜寫了抗洪搶險的動人樂章。

我們有理由相信，有這樣一支凝心聚力的隊(duì)伍和這樣一股戰(zhàn)無不勝的力量，我們一定能在榆林公路管理局和綏德縣委、縣政府的正確領(lǐng)導(dǎo)下，迅速把主要精力轉(zhuǎn)變到災(zāi)后重建上，不斷鞏固防汛抗災(zāi)階段性成果，堅持發(fā)揚(yáng)連續(xù)作戰(zhàn)精神，與全縣干群一道，凝心聚力、砥礪前行，全面奏響自救互救、共抗大災(zāi)的時代凱歌。

看點(diǎn)

P40 小米靠什么賺錢？提高復(fù)購率 挖掘客戶終身價值

文/劉潤 潤米咨詢董事長

在廣州結(jié)束了一場演講后，一看智能手環(huán)，嗯，時間剛好。和主辦方握手告別，上車，前往機(jī)場，同時開始準(zhǔn)備一個重要的電話會議。

打開手機(jī)，收到對方的微信：“我可以了，你方便的話打給我?！边@個“對方”，就是小米公司的創(chuàng)始人雷軍。

我曾在2015年經(jīng)官方授權(quán)對小米做過一兩個月的深入調(diào)研和訪談，寫過一本暢銷書《互聯(lián)網(wǎng)+：小米案例版》。從我寫這本書到現(xiàn)在，小米經(jīng)歷了一次非常痛苦的“觸底反彈”，這次起伏讓雷軍開始重新審視這些年的戰(zhàn)略。

他承認(rèn)：過去我們犯的最大錯誤之一，就是忽視了線下。2016年，小米開始大舉推進(jìn)新零售，并承諾線上線下同價。

但是說實(shí)話，我對這個“線上線下同價”的小米新零售是心存困惑的。小米之所以能在過去用不可思議的價格，提供高顏值、高品質(zhì)、高性價比的商品，不就是因?yàn)樗麄冎辉诨ヂ?lián)網(wǎng)上做直銷，所以成本比線下低得多嗎？今天要轉(zhuǎn)身做線下，還要和線上同價，可能嗎？如果用線下的成本結(jié)構(gòu)都能做到和線上同價，不就說明過去線上的價格還不夠便宜嗎？

帶著這些問題，我如約撥通了雷軍的電話。我特別想知道，到底什么是雷軍口中的“新零售”。endprint

新零售就是

“用互聯(lián)網(wǎng)的效率回到線下”

“新零售就是更高效率的零售。我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯(lián)網(wǎng)的工具和方法，提升傳統(tǒng)零售的效率，實(shí)現(xiàn)融合?！崩总娬f。

2016年10月的某個上午，雷軍在一個會上，第一次談到小米正在做“新零售”。當(dāng)天下午，阿里的馬云在另外一個城市的另一個會上，也提到了“新零售”這個詞。兩人可以說是不約而同。之后不久，京東的劉強(qiáng)東也提出了自己對“新零售”的定義。

為什么大家突然都開始談新零售了呢？背后的原因是什么？

要理解新零售，以及新零售突然火起來的原因，我們必須首先理解什么叫零售。

什么叫零售？零售無外乎“信息流、資金流、物流”三種基本要素的萬千組合。商品展現(xiàn)的參數(shù)和體驗(yàn)，是信息流；付款收款，是資金流；自己拿回家或者快遞送回家，是物流。

雷軍是中國最早的電商平臺卓越網(wǎng)（后來賣給了亞馬遜）的創(chuàng)始人，所以對零售，尤其是電商，有著極其深刻的理解。他說，從信息流、資金流和物流的角度看，電商相對于傳統(tǒng)零售是提升效率的典范，但它在獲得效率的同時，也帶來了兩個缺點(diǎn)：

損失了體驗(yàn)性。從信息流角度看，電商提高了商品信息的易得性，但損失了商品信息的體驗(yàn)度，比如衣服無法試穿，沙發(fā)不能試坐，墻紙不能鋪滿后感受效果。

損失了即得性。從物流角度看，電商通過集中式倉庫提高了效率，但快遞配送也導(dǎo)致用戶無法即刻獲得商品。

雖然損失了體驗(yàn)性和即得性，電商的發(fā)展還是相當(dāng)迅猛，因?yàn)樗男蕛?yōu)勢確實(shí)相當(dāng)明顯。但是，發(fā)展到2015年左右，高歌猛進(jìn)的電商平臺們開始意識到一個比損失體驗(yàn)性和即得性更加嚴(yán)重的問題：電商用戶的增速開始放緩。

在感知上，電子商務(wù)似乎已經(jīng)統(tǒng)治了消費(fèi)者的購買行為，但是冷靜看數(shù)據(jù)你就會發(fā)現(xiàn)，電商銷售其實(shí)只占中國消費(fèi)品零售總額的10%，某些品類比較高，但也就20%左右。

這個比率在增長嗎？還在增長，但是增幅已經(jīng)明顯放緩。換句話說，消費(fèi)品零售絕大部分還是在線下完成的。從用戶角度來看，最容易接受電商的那批用戶，基本已經(jīng)上網(wǎng)了。對于剩下的絕大多數(shù)用戶，可能因?yàn)榱?xí)慣、地域或年齡，讓他們到網(wǎng)上買東西，可能會是一場持久戰(zhàn)。

用戶的增速放緩，但是電商平臺（包括各種社交電商、內(nèi)容電商）的數(shù)量在猛增。賣的人比買的人增長得快，直接導(dǎo)致一個結(jié)果：僧多粥少。電商的獲客成本，也就是流量成本越來越高。小米、阿里和京東都開始遇到增長壓力。

怎么辦？依舊被傳統(tǒng)零售占據(jù)的80%—90%的廣大線下市場，自然就成了電商平臺們的進(jìn)軍目標(biāo)。

怎么進(jìn)軍？空投傘兵部隊(duì)，帶著最先進(jìn)的軍械，在空軍掩護(hù)下，從地面攻打石器時代的城池。這就是新零售。小米、阿里和京東，雖然戰(zhàn)術(shù)各不相同（小米的小米之家、阿里的天貓小店、京東的京東便利店），但是戰(zhàn)略并無二異。

新零售就是“用互聯(lián)網(wǎng)的效率回到線下”，讓線下的體驗(yàn)性和即得性優(yōu)勢，插上效率的翅膀。雷軍在電話里說，他們對這個“效率”有極致要求，那就是讓線下的小米之家和線上的小米商城，實(shí)現(xiàn)同款同價。這就是小米的新零售。

極致的坪效

是小米新零售的關(guān)鍵

我問雷軍：“雷總，我理解小米的新零售了，可是到底線下要怎么做，才可能做到和線上價格一樣呢？線下的成本結(jié)構(gòu)，畢竟和線上不同吧？”

雷軍開始給我講爆品戰(zhàn)略、連帶率、不打擾式銷售、大數(shù)據(jù)選品等等。我問他：“雷總，你一直說，電商其實(shí)更透徹地理解了零售。我非常同意。我們能不能用‘電商對零售的理解，梳理一下小米的新零售？”

什么叫“電商對零售的理解”？電商認(rèn)為：零售=流量×轉(zhuǎn)化率×客單價×復(fù)購率。線下開店、上門推銷、電話銷售、校門口擺攤……

一切的零售形態(tài)，其實(shí)最終都可以用這個公式來表示。零售=流量×轉(zhuǎn)化率×客單價×復(fù)購率，乘出來的數(shù)字，當(dāng)然越大越好。

但是，線下零售和電商有個很大的不同，那就是每家店的面積大不相同，有的200平方米，有的500平方米。這很重要，因?yàn)榈赇伱娣e幾乎決定了運(yùn)營成本。所以，均攤到每平方米店鋪面積上的銷售額，才真正體現(xiàn)一家店的零售能力。每平方米的年銷售額，有個專業(yè)的名稱，叫作坪效。對應(yīng)到“電商對零售的理解”，坪效=（流量×轉(zhuǎn)化率×客單價×復(fù)購率）/面積。

小米到底能不能在線下商店賣線上的極低價格，還能賺錢？這個問題其實(shí)就是在問，小米到底能不能通過效率手段，提高流量、轉(zhuǎn)化率、客單價、復(fù)購率，最終做出難以想象的坪效，覆蓋線下的成本？

小米的坪效到底做得怎么樣？

雷軍很自豪地說：“目前，小米的（年）坪效已經(jīng)做到27萬元/平方米，僅次于蘋果專賣店的40萬元/平方米，是其他手機(jī)專賣店的很多倍?！?/p>

在27萬元的坪效下，就算按照8%的毛利計算，現(xiàn)存的182家小米之家，其毛利足以覆蓋運(yùn)營成本。

極致的坪效是小米新零售的關(guān)鍵。

新零售戰(zhàn)略和打擊

極致的坪效只是個結(jié)果，把流量、轉(zhuǎn)化率、客單價、復(fù)購率做到極致，才是手段。雷軍開始耐心地逐個解釋他的戰(zhàn)略和打法。

流量

提高流量，就是讓進(jìn)店的人流變多。雷軍說，他采取了兩個辦法。

一是選址對標(biāo)快時尚。過去的小米之家，開在寫字樓里，只有粉絲知道才會去，人少、沒流量?，F(xiàn)在的小米之家，為了獲得自然流量，會選在核心商圈，對標(biāo)快時尚品牌。

他們發(fā)現(xiàn)，小米的用戶和優(yōu)衣庫、星巴克、無印良品高度重合。把店開在地鐵站，人流雖然很大，但是大家不進(jìn)店；把店開在重奢的商場，大家購買的心態(tài)和頻次都很低。所以，小米確定了和優(yōu)衣庫、星巴克、無印良品對標(biāo)開店的選址策略。對于入駐的購物中心，小米還要考察其年收入，比如是15億元還是25億元。小米之家在入駐商圈之前，一定會數(shù)客流，計算單位時間的人流量。逐漸地，小米形成了自己的選址邏輯。通過這樣的方式，小米可以獲得基礎(chǔ)的目標(biāo)流量。endprint

二是低頻變高頻。懂零售的人可能會立刻質(zhì)疑：對標(biāo)快時尚品牌的選址邏輯靠譜嗎？快時尚品牌之所以敢選那么貴的地方開店，是因?yàn)樗鼈兪歉哳l消費(fèi)的產(chǎn)品。手機(jī)可是個低頻消費(fèi)的產(chǎn)品，一兩年才買一次。消費(fèi)頻次這么低，卻選在這么貴的地方開店，不是找死嗎？雷軍說，這就是小米新零售的關(guān)鍵打法“低頻變高頻”起作用的地方了。

什么叫低頻變高頻？比如58同城，求職、租房，一年有1次就不錯了，都是低頻生意，但是58同城把100個低頻分類信息加在一起，就變成了高頻。小米也一樣。過去幾年，小米投資了不少生態(tài)鏈企業(yè)，做充電寶、手環(huán)、耳機(jī)、平衡車、電飯煲、自行車，各種各樣都有。

小米之家現(xiàn)在有20—30個品類、200—300件商品，所有品類一年更換1次，相當(dāng)于用戶每半個月都會進(jìn)店來買東西。雖然手機(jī)、充電寶、手環(huán)等是低頻消費(fèi)品，但所有低頻加在一起，就變成了高頻。

轉(zhuǎn)化率

轉(zhuǎn)化率就是進(jìn)店后有多少人真的會買東西。雷軍說，小米通過兩種方法，提高了小米之家的轉(zhuǎn)化率。

一是爆品戰(zhàn)略。小米一直有個極致單品的邏輯，叫作爆品戰(zhàn)略。雖然看起來有很多產(chǎn)品，但是每個品類小米都只有幾款產(chǎn)品。

爆品戰(zhàn)略帶來兩個好處：首先，你可以在單件產(chǎn)品上傾注更多心血，設(shè)計感、品質(zhì)都有機(jī)會做得更好。一件設(shè)計感更好的商品，本身就能帶來更多轉(zhuǎn)化率。小米將之稱為“靜銷力”，靜靜地放在那兒，你就忍不住買了。其次，爆品帶來的巨大銷量，必然會帶來供應(yīng)鏈成本的降低，導(dǎo)致價格盡可能便宜。因?yàn)楸窇?zhàn)略，這些過去只被少數(shù)電商用戶享受的優(yōu)質(zhì)低價商品，現(xiàn)在擺在了更廣大的線下用戶面前。雷軍說，很多用戶拿筐子裝滿為止，根本不看價錢。

二是大數(shù)據(jù)選品。線下的店鋪面積是有限的，什么東西好賣就賣什么。但什么東西好賣呢？因?yàn)橐呀?jīng)做了幾年電商，小米可以根據(jù)之前積累的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)選擇產(chǎn)品。此外，根據(jù)大數(shù)據(jù)安排不同地域小米之家的選品，并統(tǒng)一調(diào)度。這種大數(shù)據(jù)帶來的精準(zhǔn)選品、賣暢銷品、賣當(dāng)?shù)刈詈觅u的貨，大大提高了用戶的轉(zhuǎn)化率。

客單價

客單價就是如何讓用戶單次購買更多的東西。雷軍說，這要靠提高連帶率和增加體驗(yàn)感。

提高連帶率。連帶率就是買了一樣?xùn)|西，順便多買幾樣。你買一個小米監(jiān)控攝像頭，覺得很好；如果再買一個小米路由器，監(jiān)控數(shù)據(jù)可以30天循環(huán)保存在路由器的硬盤上；如果再買個小米電視，打開家里的電視，就可以監(jiān)控辦公室的情況；如果你還有個小米手機(jī)，旅行中拍的照片，家里人在電視上就能實(shí)時看到。產(chǎn)品之間技術(shù)上的關(guān)聯(lián)性、協(xié)同性，甚至僅僅是顏值上的一致性，都會提高連帶率，讓你忍不住多買。

增加體驗(yàn)感。雷軍說，小米之家非常強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)性，有動線設(shè)計，可慢慢體驗(yàn)，小孩在店里打王者榮耀也沒有關(guān)系。

同一款手機(jī)，在線上中低配版賣得更多，在線下卻是高配版賣得更多。為什么？因?yàn)榫€上缺乏體驗(yàn)性，用戶只能比參數(shù)。但在線下，用戶可以細(xì)細(xì)體驗(yàn)外觀、手感、性能的差異，買高配的人多了，一步提高了客單價。

小米甚至在小米之家安排了專門的“電視大師”和“筆記本電腦大師”工作人員，回答用戶體驗(yàn)后的問題。電視、筆記本電腦這些高單價產(chǎn)品，在線上購買難下決心，但因?yàn)轶w驗(yàn)，在線下賣得更好。

復(fù)購率

怎樣才能讓買過的用戶再來買？一直買？這就是復(fù)購率研究的問題。因?yàn)橛脩糁灰慷噘I一次，第一次獲客的成本，就可以多攤薄一次。通過提高復(fù)購率，挖掘客戶終身價值，是新零售的終極大殺器。

怎么做呢？線下的小米之家，其實(shí)還肩負(fù)著兩個重要的使命。

一是強(qiáng)化品牌認(rèn)知。小米發(fā)現(xiàn)，線下用戶跟線上用戶重疊度很低。于是，小米之家有一個重任，讓更多過去不知道、不了解小米的消費(fèi)者認(rèn)識小米，在消費(fèi)者心中植入小米的品牌。一旦買過、用過、喜歡上小米，這些用戶未來買電子產(chǎn)品或者智能家居商品時，就可能首先想到小米。從這個角度看，小米之家的一部分成本，在財務(wù)上甚至可以記入小米品牌的建設(shè)費(fèi)用。如果把獲得的品牌認(rèn)知當(dāng)成收益，用費(fèi)用補(bǔ)貼給小米之家，它的收入就更高了。

二是打通全渠道。小米把零售全渠道從上到下分為三層，分別為：米家有品、小米商城和小米之家。米家有品和小米商城是線上電商，擁有更多的商品。米家有品有兩萬種商品，是眾籌和篩選爆品的平臺；小米商城有2000種商品，主要是小米自己和生態(tài)鏈的產(chǎn)品。線下的小米之家大約有200種商品。

在這個梯級全渠道中，小米之家還有一個重要工作，就是從線下往線上引流，向用戶介紹更豐富的小米產(chǎn)品系列。通過打通線上線下，爆品在店內(nèi)立刻就能拿到，享受了體驗(yàn)性和即得性；如果是店內(nèi)沒有的商品，可以掃碼，在網(wǎng)上購買。這樣，一個到店一次的用戶，就會成為小米的會員，有機(jī)會成為小米真正的粉絲，產(chǎn)生驚人的復(fù)購率。

小費(fèi)經(jīng)濟(jì)

聊完小米的新零售，我被小米和雷軍的價值觀深深震撼。但我還是忍不住問了一個問題：“雷總，你這么死磕自己，一定要把東西賣這么便宜，圖什么呢？你怎么賺錢呢？”

雷軍說：“我靠‘小費(fèi)賺錢?！?/p>

美國有家著名的會員制連鎖超市Costco，店內(nèi)商品的綜合毛利只有6%，利潤主要來自會員費(fèi)和信用卡手續(xù)費(fèi)。它在美國有2000萬會員，年會費(fèi)是100—120美元，續(xù)費(fèi)率達(dá)到90%以上。

為什么用戶愿意交會員費(fèi)？因?yàn)闁|西太便宜了。用戶稍微多來買幾次，就把會員費(fèi)賺回來了。Costco會員費(fèi)的本質(zhì)，是用戶付給Costco的代購費(fèi)：你收了我的代購費(fèi)，就用心幫我尋找最優(yōu)質(zhì)、最低價的商品吧。做得好，來年我續(xù)費(fèi)。

雷軍說，小米要做得比Costco更好。Costco的會員費(fèi)是強(qiáng)制費(fèi)用，只有成為會員，才能買到低價優(yōu)質(zhì)的商品。小米不收取強(qiáng)制費(fèi)用。我先把極好的產(chǎn)品用極低的價格給你，和你交朋友。如果你覺得我好，也愿意的話，就再買一些其他服務(wù)，比如小米電視會員、小米金融產(chǎn)品，就當(dāng)給我的小費(fèi)。喜歡就給，不給也沒關(guān)系。

聽上去很美好，但真有人給小費(fèi)嗎？真賺錢嗎？

雷軍說，我們已經(jīng)有數(shù)據(jù)了，但還不方便透露。在提供幾乎成本價的硬件的情況下，用戶通過購買其他服務(wù)給我們的“小費(fèi)”已經(jīng)非?？捎^，這個商業(yè)模式已經(jīng)被驗(yàn)證。他很有自信地說，如果有一天小米真的做不下去了，發(fā)動一場募捐，說不定小米用戶募捐的錢就能救活小米。

小米在硬件方面的毛利率不高，基本是貼著成本經(jīng)營，主要利潤來自互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，包括會員、金融、廣告等，相當(dāng)于用戶打賞給小米的小費(fèi)。

結(jié)語：

掛掉雷軍的電話，我突然想起，2014年我訪談小米的投資人、晨興資本董事總經(jīng)理劉芹時，他給我講過2010年他決定投資小米的故事。

某個月黑風(fēng)高的夜晚，雷軍給劉芹打電話，講他的這套模式和邏輯，從晚上到第二天白天，談了整整一夜，十幾個小時換了3塊電池。聊完后，劉芹決定給雷軍投資。

雷軍給我講的基于互聯(lián)網(wǎng)效率的小米新零售，以及基于小費(fèi)經(jīng)濟(jì)的小米商業(yè)模式，跟當(dāng)年那個電話幾乎沒有兩樣，惟一的不同是，過去只是想法，現(xiàn)在正在變成現(xiàn)實(shí)。

最后雷軍說，到底什么是新零售？新零售就是更高效率的零售。這么來看，美國的Costco和德國的ALDI，效率都非常高，它們是上個世紀(jì)的新零售。促使它們成功的不是科技，而是對效率的信仰。

小米的新零售能成功嗎？過去一年，小米從快銷品零售業(yè)大量引進(jìn)人才，不少員工來自蘋果、優(yōu)衣庫、GAP、無印良品。小米摩拳擦掌，我們拭目以待。

祝福小米，祝福所有把提高商業(yè)效率作為目標(biāo)的創(chuàng)新者。endprint