臧其超

諸葛亮號稱“智慧的化身”，但是他的領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)并不高明，而且他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不為世人所推崇。原因是什么？下面我們來探討一下。

諸葛亮有才華，這是毋庸置疑的，但是他為人專制，不善聽取意見，不能知人善任、任人唯賢。諸葛亮是能人，但卻缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，沒有管理的才能，更將人的品德和才能混為一談，不能很好地“用人”。諸葛亮的管理其實(shí)是“能人管理”，能人管理非常可怕。

人才是需要鍛煉的，但是諸葛亮沒有意識到這一點(diǎn)?！度龂局T葛亮傳》中有這樣的論述：“政事無巨細(xì)，咸決于亮?！敝T葛亮凡事都喜歡親力親為，不僅導(dǎo)致自己身體累垮了，還使得手下的人才沒有展現(xiàn)才能的機(jī)會。

提升領(lǐng)導(dǎo)力首先要學(xué)會授權(quán)，到底怎么授權(quán)呢？我認(rèn)為授權(quán)是分階段的，第一階段是“做”經(jīng)理，第二階段是“坐”經(jīng)理，第三階段是“作”經(jīng)理。這三個字讀音一樣，但是字形有差異，所要從事的工作也不同。

銷售經(jīng)理在剛開始打拼、只有兩三個下屬時，不要時刻把自己塑造成領(lǐng)導(dǎo)的樣子。這時的銷售經(jīng)理，僅僅是個“大業(yè)務(wù)員”，必須和下屬一起奮斗。在這個階段，銷售經(jīng)理要親力親為，并且做事情要帶頭表率，為下屬塑造一個好的榜樣。所以說，第一階段的銷售經(jīng)理必須“做”經(jīng)理，即要親自做事的經(jīng)理。

而當(dāng)銷售經(jīng)理已經(jīng)有十幾個下屬時，他就不需要親自做業(yè)務(wù)了。否則，就沒有時間去管理下屬，并且很容易和下屬發(fā)生利益沖突。如果一個團(tuán)隊(duì)缺乏管理，那就像“瞎子放驢”，完全沒有約束性，這樣的銷售團(tuán)隊(duì)不會有向心力，別人也不會看得起它。

此時銷售經(jīng)理需要坐下來，冷靜地思考一些問題。比如應(yīng)該如何招聘員工？怎樣去培訓(xùn)和輔導(dǎo)員工？怎樣調(diào)動員工積極性？怎樣與員工溝通？團(tuán)隊(duì)里有哪些矛盾……銷售經(jīng)理應(yīng)該進(jìn)入“管人”階段，觀察每一個銷售人員的工作狀態(tài)，思考團(tuán)隊(duì)的未來趨勢，逐步推進(jìn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展。所以說，這一階段中，銷售經(jīng)理要做的是調(diào)動、分工、協(xié)調(diào)、激勵、贊美等一系列管理性事務(wù)，然后逐步推進(jìn)?！白苯?jīng)理，是坐下來慢慢思考的經(jīng)理。

到了第三個階段，銷售經(jīng)理已經(jīng)成為分公司的負(fù)責(zé)人，就必須“作”經(jīng)理。在這個時候，銷售經(jīng)理要使自己靜下來，思考團(tuán)隊(duì)文化，在團(tuán)隊(duì)文化開發(fā)上“作”文章。一個團(tuán)隊(duì)必須有一定的文化作支撐，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化能夠得到隊(duì)員的認(rèn)同，成為隊(duì)員價值觀的一部分，這樣的團(tuán)隊(duì)才是成功的。所以說，這個階段要學(xué)會“作”經(jīng)理，學(xué)會用企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)文化來感染、統(tǒng)領(lǐng)整個團(tuán)隊(duì)。

在第三個階段，授權(quán)是非常重要的。但是仍有很多銷售經(jīng)理非常依賴自我，不想授權(quán)，總有一種“自己是領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)離不開自己”的感覺。這樣做將無法提升銷售經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力。

銷售經(jīng)理最重要的工作就是選擇優(yōu)秀的員工，把他培養(yǎng)成一個優(yōu)秀的銷售人員。

（摘自《銷售團(tuán)隊(duì)這樣帶》北京聯(lián)合出版公司）