董智軒

金錢激勵(lì)是管理者最常用的激勵(lì)方式，多數(shù)管理者通常都會(huì)認(rèn)為只要給員工漲了工資，員工的工作熱情自然也就會(huì)隨之增高。這并沒(méi)有錯(cuò)，它的確也有明顯的效果，但金錢激勵(lì)并不適用于所有的人。在有些人身上，不僅收不到應(yīng)有的效果，甚至?xí)I來(lái)“人心離散”。

金錢用于激勵(lì)有正負(fù)兩方面的作用：一方面，金錢可能是最直接、最能立竿見(jiàn)影的激勵(lì)措施，因?yàn)榻^大多數(shù)人總還是希望錢越多越好；但另一方面，金錢也是最不可靠、代價(jià)最昂貴，而且也最難于操作的激勵(lì)手段。你能保證員工因?yàn)槎嗄眯剿鵀槟阗u命工作嗎？你知道一個(gè)員工認(rèn)為該拿多少薪水才愿意任勞任怨呢？多數(shù)情況下，答案都是“不”。

一家頗有名氣的公司，為了鼓勵(lì)內(nèi)部員工提升專業(yè)水平，公司既提供了必要的學(xué)費(fèi)，又制定了學(xué)成后回公司的新工資標(biāo)準(zhǔn)，這在當(dāng)時(shí)受到了積極的反應(yīng)。若干年后，由于人才市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)的變化，公司將原定的工資標(biāo)準(zhǔn)作了適當(dāng)?shù)恼{(diào)低。

結(jié)果，后來(lái)學(xué)成歸來(lái)的員工與前面學(xué)成歸來(lái)的員工的收入標(biāo)準(zhǔn)形成了一個(gè)差異。那些后來(lái)學(xué)成的員工牢騷滿腹，內(nèi)心里一直耿耿于懷，而對(duì)公司已經(jīng)在他們身上花了較為昂貴的學(xué)費(fèi)，反倒麻木不仁了。

不難想象，公司對(duì)后來(lái)學(xué)成員工的投資明顯產(chǎn)生了負(fù)效應(yīng)。所以，在金錢激勵(lì)時(shí)，掌握激勵(lì)的尺度和時(shí)機(jī)決定激勵(lì)的效果。

一家公司主要生產(chǎn)一種為其他電動(dòng)車配套的機(jī)電部件，公司剛成立時(shí)是校辦企業(yè)，效益并不太好，后來(lái)經(jīng)過(guò)改制，其憑借技術(shù)實(shí)力和靈活的機(jī)制，取得了良好的效益。但是，伴隨成功而來(lái)的卻是公司內(nèi)部管理上的一系列麻煩。盡管員工的工作條件和報(bào)酬比起其他企業(yè)來(lái)都已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)，但管理人員、技術(shù)人員乃至熟練工人都在不斷地流失，在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的發(fā)展乃至生存帶來(lái)了極大的威脅。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題？原來(lái)，在該公司有三種不同“身份”的員工，即“臨時(shí)工”“在編職工”和“特聘員工”。其中，“臨時(shí)工”是通過(guò)正規(guī)渠道雇用的外來(lái)務(wù)工人員，“在編職工”是與公司正式簽訂過(guò)勞動(dòng)合同的員工，是公司的技術(shù)骨干和管理人員，他們中一部分是改制前的職工，一部分是改制后聘用的?！疤仄竼T工”則是向社會(huì)聘用的高級(jí)人才，有專職的，也有兼職的。

一次，公司在發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)，“臨時(shí)工”和“在編職工”的獎(jiǎng)金是正式造表公開(kāi)發(fā)放的，而“特聘員工”是以紅包形式“背靠背”發(fā)放的，并且“特聘員工”的獎(jiǎng)金數(shù)額是“在編職工”的2～3倍。

原以為這能激發(fā)員工的積極性，但這件事的實(shí)際效果卻是大大地挫傷了員工的積極性，特別是“特聘員工”的工作積極性。他們中的一部分人感到公司沒(méi)有把他們當(dāng)作“自己人”，而更多的人則誤認(rèn)為“在編職工”肯定也得到了紅包，而且數(shù)額一定比“特聘員工”還要多，自己的辛苦付出沒(méi)有得到公司的認(rèn)可。公司多花的錢不但沒(méi)有換來(lái)員工的凝聚力，反而“買”來(lái)了“離心力”。

該公司出現(xiàn)的問(wèn)題具有典型性，其直接后果是導(dǎo)致組織效率下降和員工的流失，這反過(guò)來(lái)又加劇了企業(yè)對(duì)員工的不信任和對(duì)人員培養(yǎng)的忽視，從而制約了企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定與發(fā)展，而這一切的根源便是“紅包”這個(gè)“罪魁禍?zhǔn)住?，可謂大事毀于好心。

所以，在所有的激勵(lì)方式中，金錢激勵(lì)也不是最有效的。一旦你可以通過(guò)給予更高薪水來(lái)提高員工績(jī)效，那么，即使推動(dòng)員工績(jī)效增長(zhǎng)一丁點(diǎn)，你也要付出大量薪水的代價(jià)。盡管如此，并不等于我們不利用金錢激勵(lì)的手段。金錢激勵(lì)是把雙刃劍，既有其積極的一面，又有其消極的一面。作為管理者要盡量發(fā)揮其積極的一面，而避免其消極的一面。

（摘自“百度閱讀” 圖/王建峰）