文／ 曹暉

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中國企業(yè)如何從野蠻生長轉(zhuǎn)變?yōu)橛览m(xù)經(jīng)營

文／ 曹暉

在完成初始資本積累后，企業(yè)想尋求自主品牌和技術(shù)創(chuàng)新的快速突破。但是實際當(dāng)中，很多老板還是繼續(xù)像業(yè)務(wù)員一樣忙著，重視新訂單，不停尋找新方向，沒有心思也沒有精力做體系化建設(shè)和內(nèi)部管理，給管理層授權(quán)也不徹底，員工創(chuàng)新動力不足，最終企業(yè)系統(tǒng)化運營體系難以為繼。

中國的民營企業(yè)家異常辛勞，從年產(chǎn)值1000萬元人民幣到5000萬、到幾個億，這些數(shù)字背后是企業(yè)的成長，也是企業(yè)家心力和健康的付出成果。

一些句子也許能很形象地描述出中國企業(yè)家們的生存狀態(tài)：

企業(yè)發(fā)展通常都需要經(jīng)歷一個漫長的積累過程：一開始要解決生存問題，即野蠻生長階段，然后做大做強，從低端加工業(yè)做起逐漸向產(chǎn)業(yè)鏈上游靠攏，進(jìn)行資源整合，最后才是解決自主研發(fā)和開展更多技術(shù)創(chuàng)新。以上過程很少有企業(yè)可以一步到位。

企業(yè)在起步階段通常會依賴?yán)习宓膫€人能力。在這個階段，老板對于工作的付出往往比一般員工多很多。當(dāng)企業(yè)營收到了一定規(guī)模之后，一般來講，當(dāng)營業(yè)收入超過5000萬元人民幣，企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新就必須靠團隊來驅(qū)動，需要建立一套非常系統(tǒng)化的運營體系來支撐企業(yè)運轉(zhuǎn)，以實現(xiàn)長期經(jīng)營。

中國企業(yè)軟實力建設(shè)有待突破

在完成初始資本積累后，企業(yè)想尋求自主品牌和技術(shù)創(chuàng)新的快速突破。但是實際當(dāng)中，很多老板還是繼續(xù)像業(yè)務(wù)員一樣忙著，重視新訂單，不停尋找新方向，沒有心思也沒有精力做體系化建設(shè)和內(nèi)部管理，給管理層授權(quán)也不徹底，員工創(chuàng)新動力不足，最終企業(yè)系統(tǒng)化運營體系難以為繼。歸納起來，原因大致有以下三方面：

企業(yè)發(fā)展方向不明晰

做企業(yè)和做生意是有區(qū)別的，他們的終極目的不一樣。做企業(yè)是為了做事而賺錢，做生意是為了賺錢而做事。在做生意這個定位下，企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，把企業(yè)當(dāng)作賺錢的機器，沒有愿景、沒有使命感和責(zé)任感，關(guān)注短期行為，不屑于扎扎實實走學(xué)習(xí)、積累、改進(jìn)和創(chuàng)新的道路。

做體系動力不夠

企業(yè)家和高層管理者普遍只關(guān)注利潤、規(guī)模等硬指標(biāo)，不重視企業(yè)文化、人才培養(yǎng)等軟實力建設(shè)。特別是一些老板賺了一些快錢以后，沒有動力去做改變。

企業(yè)要把運營管理體系做好，必須花大量的時間和精力，比如一開始每周投入一兩天時間研討、修訂制度。但是管理體系在短時間內(nèi)很難見效益，所以很多老板就不愿意去做?；蛘咴趯嵺`中，很多企業(yè)只局限在做成一套制度上，并沒有在執(zhí)行的過程中去修正、完善，導(dǎo)致制度缺乏實用性而成了擺設(shè)。

創(chuàng)新和改進(jìn)不是全員工程

經(jīng)過一定時間的發(fā)展，企業(yè)在資源和資金方面都有了一定的積累，這個時候企業(yè)想圍繞自身的核心能力方面組織和開展各種創(chuàng)新。但是創(chuàng)新不是簡單地“處理”信息，而是需要體系化運營，不斷發(fā)揮全體員工主動性，發(fā)掘員工潛在的想法和靈感，并綜合加以運用。全員創(chuàng)新是一個系統(tǒng)化工程，只在離散的點做創(chuàng)新或者一部分人參與創(chuàng)新是沒有意義的。在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，無論大企業(yè)還是小企業(yè)，一不小心可能就跌個大跟頭，再也爬不起來。當(dāng)企業(yè)發(fā)展還是靠老板個人驅(qū)動而非全員驅(qū)動時，企業(yè)長期發(fā)展就一定會遇到瓶頸。

日德企業(yè)經(jīng)營模式的啟示

一家企業(yè)如何才能長盛不衰？技術(shù)驅(qū)動，管理驅(qū)動？這是所有企業(yè)家都很關(guān)心的。世界各國中，日本超過100年的企業(yè)有25321家，超過200年的有3939家。全球隱形冠軍有一半在德國，這些看起來不知名或不起眼的企業(yè)在行業(yè)中長期占據(jù)第一的位置，在全球達(dá)到超過50%的市場份額，有些甚至形成壟斷。在全球企業(yè)當(dāng)中，日德企業(yè)也是人員穩(wěn)定性最高的企業(yè)，他們在經(jīng)營上到底有哪些獨特之處呢？我們的企業(yè)家在進(jìn)行創(chuàng)新的過程中，可以參考日德企業(yè)的哪些方面呢？

中國、日本、德國企業(yè)家創(chuàng)新經(jīng)營比較

上表從企業(yè)戰(zhàn)略、文化、員工教育、團隊意識、組織效率、產(chǎn)品制造、創(chuàng)新與改進(jìn)等方面分別對日本、德國、中國的經(jīng)營方式做了一些梳理，放在當(dāng)今市場語境下，我們可以從中思考和借鑒些什么。

從日德經(jīng)營方式上，可以發(fā)現(xiàn)中國制造企業(yè)相對創(chuàng)新不足的一些原因：

這些問題一直潛伏在很多企業(yè)當(dāng)中。當(dāng)企業(yè)規(guī)模小時，創(chuàng)新力對企業(yè)的影響力還不明顯，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大起來，老板還事無巨細(xì)，各種權(quán)力不放手，這種情況對企業(yè)后續(xù)的創(chuàng)新力影響是無法評估的。

很多企業(yè)也積極嘗試改變，從技術(shù)、管理、現(xiàn)場等多個環(huán)節(jié)推行創(chuàng)意提案制度和全員改善制度，但是實施一段時間后，收效甚微。究其原因，還在于企業(yè)大部分員工在自我管理和約束要求方面做得很好，但在自我驅(qū)動、自我學(xué)習(xí)、專注產(chǎn)品改進(jìn)上，跟日德企業(yè)還是有較大的差距。

中小企業(yè)降維打擊難

我有一位做企業(yè)咨詢的朋友，她之前在中興、華為都工作過，并且獲得企業(yè)六西格瑪黑帶（有資料介紹，那些成功實施六西格瑪管理的公司，大約只有1%的員工會晉升到黑帶）。去年她被一家民營上市公司挖過去做運營，我們開玩笑說，她空降后可以好好實現(xiàn)降維打擊，將華為更科學(xué)的管理模式，傳授給這家民營企業(yè)。

然而實際效果卻并不理想。由于員工綜合能力上的差距，許多行之有效的理念在民企當(dāng)中并不能高效執(zhí)行。在華為，如果一項工作沒有達(dá)到預(yù)期，負(fù)責(zé)人會被開除或降級，同時會有后備人才頂上。可在本就沒有多少員工的民營中小企業(yè)，怎么能輕易“開人”？成本有限的情況下，又去哪里招人？畢竟華為只有一個，而中小企業(yè)卻有千千萬萬家。對華為有效的模式，未必就適用于每一家中小企業(yè)。

這位朋友及時轉(zhuǎn)變了自己的工作思路。她總結(jié)認(rèn)為，在民營中小企業(yè)中，不能照搬任何模式，而是應(yīng)該放下身段，融入現(xiàn)場。在中小企業(yè)中，員工的固有習(xí)慣很難改變，如果一開始就制定各種制度，很難行得通。在這種情況下，只有在發(fā)現(xiàn)問題過程中逐漸完善體系和建立標(biāo)準(zhǔn)，并不斷對體系和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反思、改進(jìn)，一點一點去完善。

她將推進(jìn)全員改善和創(chuàng)新的體系與標(biāo)準(zhǔn)比喻為做餅，如果給華為人的是一塊完整的餅，那么在給這些中小企業(yè)員工時，還需要幫他們把餅掰碎，以利于消化，讓員工在逐步接受新的體系與標(biāo)準(zhǔn)過程中培養(yǎng)自主改善的習(xí)慣。

打造學(xué)習(xí)型組織，實現(xiàn)全員創(chuàng)新

創(chuàng)新力和改善力體現(xiàn)著企業(yè)的綜合實力，涉及企業(yè)組織內(nèi)外部的方方面面。很多企業(yè)家、老板和管理者也都在反思，培養(yǎng)高素養(yǎng)員工的阻力是什么，到底企業(yè)哪里有問題？如何種下自主改善的種子和建立起學(xué)習(xí)型組織？結(jié)合日德經(jīng)營方式和朋友空降民企后的體會，我從5個方面談一些自己的思考：

改善不僅是改革的手段，同時還是一種培養(yǎng)人才的手段。另一方面，改善的結(jié)果會增加效率，但不能成為裁員的依據(jù)。

努力營造全員改善的環(huán)境與氛圍

“上層思考，底層執(zhí)行”的舊模式必須改變。企業(yè)需要建立專門的創(chuàng)新改善委員會，定期組織員工之間進(jìn)行總結(jié)和分享現(xiàn)有的優(yōu)秀做法，為員工創(chuàng)造一個自由交流的平臺，統(tǒng)一對改善和創(chuàng)新體系與標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識。這種自上而下的積極引導(dǎo)和自覺響應(yīng)氛圍，能夠充分發(fā)揮員工的集體智慧，為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

建立創(chuàng)意提案制度和發(fā)表會制度

創(chuàng)意提案制度是全員參與持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)。不管是臨時起意的提案，還是預(yù)先策劃的改善課題，都要以成果的發(fā)布作為鑒定成績的方式。發(fā)表的方式不只是報告，更需要現(xiàn)場實地展示。通過改善成果的透明化，時時樹立改善的榜樣。

以人為本，著眼于未來

改善，并不是單純地改變生產(chǎn)方法。通過改善，重點在實踐中培育員工，培養(yǎng)出來的員工又將新的改善繼續(xù)下去，這是一種體系。改善不僅是改革的手段，同時還是一種培養(yǎng)人才的手段。另一方面，改善的結(jié)果會增加效率，但不能成為裁員的依據(jù)。如果企業(yè)存在剩余勞動力，就想辦法發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，育人要著眼于未來，留有余地，也是加強員工歸感屬的重要舉措。

老板要以身作則

全員改善涵蓋從總經(jīng)理到一線員工在內(nèi)的一切人員，老板親自示范是調(diào)動全員改善氛圍和培養(yǎng)企業(yè)文化的關(guān)鍵。老板應(yīng)經(jīng)常性親臨制造現(xiàn)場，尤其是開始時的改善推進(jìn)階段，堅持深入觀察，避免走馬觀花式的視察。親自發(fā)現(xiàn)問題或者與員工一起想辦法解決問題。這樣的管理者，無需下達(dá)命令，也會鼓舞員工非常自覺地努力參與改善。

打造與合作公司同成長的能力

在企業(yè)發(fā)展與經(jīng)營中，離不開合作公司的支持與配合，要采取共同發(fā)展的思路。創(chuàng)新也是如此，成功地改善經(jīng)營也需要與合作公司分享，讓改善的精神向上下游延伸，通過相互的學(xué)習(xí)、交流活動，共同建立起強大的合作聯(lián)盟，實現(xiàn)共同的持續(xù)改善，一起構(gòu)建強大的市場競爭力，比如豐田公司建立起來的“協(xié)豐會”（Kyohokai）。

創(chuàng)新無止境，改善無大小，持續(xù)改善是一種堅持和信念，是企業(yè)永續(xù)精進(jìn)的過程，是企業(yè)從野蠻生長到實現(xiàn)長期經(jīng)營所必須經(jīng)歷的過程。任正非說，華為的發(fā)展就是一件件小事積累起來的，是幾年、十幾年、幾十年碎片化、潤物細(xì)無聲的過程。努力把看似微小的改善匯聚成巨大的變革，中小企業(yè)也能完成量的積累到質(zhì)的變化。

曹暉 用友網(wǎng)絡(luò)科技智能制造事業(yè)部機械行業(yè)總監(jiān)

責(zé)任編輯：孫俊杰

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