潘曉純

摘 要：在長期的實踐與探究之下供電企業(yè)的發(fā)展十分迅速，但其人力資源建設(shè)還是存在較大的問題，這也是制約供電企業(yè)取得更好發(fā)展的主要原因。人才隊伍分類是一種全新的人才管理形式，供電企業(yè)在實際運(yùn)行中對其進(jìn)行應(yīng)用對自身發(fā)展有促進(jìn)作用。本文主要從人才隊伍分類角度對供電企業(yè)的人才管理措施進(jìn)行探究，用于促使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：人才隊伍分類；供電企業(yè)；人力資源管理；措施

1 人才隊伍分類對人力資源管理的作用

為在真正意義上促使企業(yè)內(nèi)部人才得到合理利用，必須做好企業(yè)內(nèi)部人才隊伍分類，這可在一定程度上幫助企業(yè)最大限度的提高經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)對人才進(jìn)行有針對性的管理是一種加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部人才分類的重要手段。在實際的對人才計劃進(jìn)行制定時需要結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實際情況，同時要對企業(yè)內(nèi)部的需求進(jìn)行最大限度的滿足，這對培養(yǎng)計劃的針對性有較高要求。這對企業(yè)內(nèi)部人才綜合素質(zhì)來說是一種有效的培養(yǎng)手段，同時也可促使企業(yè)內(nèi)部人才的工作能力得到提升。

供電企業(yè)不同的工作崗位存在不同的要求，在實際工作中必須對這一點(diǎn)進(jìn)行明確，并在此基礎(chǔ)上將崗位需求作為主要依據(jù)對崗位能力模型進(jìn)行制定。在這一情況下，員工可從根本上對自身的崗位職責(zé)與需求進(jìn)行明確，人才隊伍分類管理所占據(jù)的重要性可在這一過程中得到直觀的體現(xiàn)，同時在做好崗位能力模型的基礎(chǔ)上企業(yè)內(nèi)部建設(shè)工作可得到最好的建設(shè)與發(fā)展。

在實際對企業(yè)內(nèi)部人才進(jìn)行分類時我們可將人才需求特點(diǎn)作為主要依據(jù)，管理型、技術(shù)型以及綜合型是滿足上述條件后分類所獲取的結(jié)果，其中管理型人才主要將“人”放在中間位置來進(jìn)行的職位分類，技術(shù)性人才則主要將“事”放在主要位置進(jìn)行的職位分類，綜合型人才較為特殊，主要是在管理型以及技術(shù)型綜合的基礎(chǔ)上進(jìn)行。

多數(shù)情況下管理型人才負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的管理工作，主要是崗位管理。這對人力資源管理部門提出較高要求，首先需要滿足的要求就是對企業(yè)發(fā)展的總趨勢進(jìn)行充分了解，其中主要包括人才隊伍特點(diǎn)以及企業(yè)內(nèi)部的主要管理模式。企業(yè)的內(nèi)部操作程序以及人力資源管理對工作人員的綜合素質(zhì)以及工作能力有較高要求，不僅需要較強(qiáng)的把握能力，同時需要較好的應(yīng)急能力，在有事故發(fā)生時可在最短的時間內(nèi)制定有效的措施與政策。

2 人才隊伍分類角度下的人力資源管理措施

企業(yè)在實際進(jìn)行人力資源管理工作時可主要從人才隊伍分類角度著手，在采取合理手段與技術(shù)的基礎(chǔ)上促使企業(yè)內(nèi)部人才得到合理的配置。下面我們對其進(jìn)行科學(xué)的總結(jié)與分析。

2.1 健全職位管理體系

特殊性較強(qiáng)是企業(yè)經(jīng)營與工作內(nèi)容的顯著特征，需要注意的是這主要是在供電企業(yè)角度進(jìn)行分析所取得的結(jié)果。也是由于供電企業(yè)所帶有的特殊性決定對人才的較高要求。因此需要在對企業(yè)內(nèi)部職位進(jìn)行優(yōu)化與完善的基礎(chǔ)上對企業(yè)內(nèi)部人才進(jìn)行最大限度的調(diào)動，其調(diào)動的主要內(nèi)容為主觀能動性。對人才隊伍進(jìn)行合理的分配可促使人力資源管理工作的價值與意義得到最大限度的發(fā)揮。

在實際對上述體系進(jìn)行完善時首先需要滿足的條件就是崗位分類，也就是需要將不同崗位的需求以及類型進(jìn)行總結(jié)，在此基礎(chǔ)上所建立的管理體系可滿足層次分明這一要求，同時具有分明的等級，員工在遵守管理的體系的同時可對自身的責(zé)任與義務(wù)進(jìn)行明確。

首先對我國供電企業(yè)的職位管理體系進(jìn)行分析，從宏觀角度來看和崗位名稱以及機(jī)構(gòu)設(shè)置具有一致性的特征，但在微觀上存在極大的差別，其中主要包括權(quán)責(zé)、分工以及崗位細(xì)化等，根本不能對崗位統(tǒng)一劃分的要求進(jìn)行滿足。因此規(guī)范的指導(dǎo)管理體系是一種必然的趨勢與要求，現(xiàn)階段企業(yè)在進(jìn)行人才隊伍建設(shè)時會受到各種客觀因素的影響，需要在準(zhǔn)確尋找客觀因素的基礎(chǔ)上有效消除。

2.2 完善崗位能力模型

通過在企業(yè)內(nèi)部完善職位管理體系，在職位管理體系的指引下，供電企業(yè)應(yīng)該根據(jù)職位管理的要求，制定相對應(yīng)的崗位制度，客觀評價不同崗位的人才需求特點(diǎn)，明確不同崗位的工作內(nèi)容，即不同崗位下員工的職責(zé)，人力資源管理部門根據(jù)崗位要求，做好人才隊伍分類，制定針對性強(qiáng)的崗位能力模型。但是，這項工作涵蓋的內(nèi)容繁復(fù)，不是一朝一夕就能夠完成，需要人力資源管理部門在充分了解企業(yè)發(fā)展趨勢以及內(nèi)部人才隊伍特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，不斷實踐，對以往經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)分析，與其他供電企業(yè)的相關(guān)情況進(jìn)行總結(jié)對比，并且還要在企業(yè)內(nèi)部建立有效的績效考評，將這一系列的資料進(jìn)行歸納總結(jié)，才能成功建立崗位能力模型。

崗位能力模型能夠有效促進(jìn)供電企業(yè)人力資源管理規(guī)范化發(fā)展，有利于培養(yǎng)員工全面發(fā)展，以適應(yīng)供電企業(yè)的發(fā)展需要。因此，供電企業(yè)人力資源管理應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部建立透明化的崗位能力模型，使每位員工都能夠根據(jù)崗位能力模型，有參照性地進(jìn)行工作。另外，崗位管理體系還能夠促進(jìn)人力資源管理部門結(jié)合員工的實際情況以及工作能力，進(jìn)行有針對性的人才選拔與培養(yǎng)。在不斷的實踐與應(yīng)用中，不斷更新與完善該模型，為供電企業(yè)人力資源管理提供依據(jù)，促進(jìn)人才隊伍合理應(yīng)用，推進(jìn)企業(yè)向前發(fā)展。

2.3 完善薪酬制度以及績效考核體系

要想做好企業(yè)內(nèi)部人才管理，完善人力資源管理工作，就需要充分促進(jìn)員工的主觀能動性，使員工能夠積極完成工作，這就需要借助一套完善的薪酬管理制度，只有在內(nèi)外條件的充分激勵下，人員才會積極參與工作。另外，一套完善的績效考核體系也是促進(jìn)員工積極性的重要措施，通過對員工的績效進(jìn)行評價，根據(jù)員工的績效考核做出針對性的獎懲措施，使員工通過不同的績效對比以及獎懲措施，增強(qiáng)員工的良性競爭心理，通過激勵與競爭相結(jié)合，充分調(diào)動人員的主觀能動性，完善人力資源管理，提高供電企業(yè)的工作效率以及經(jīng)營效益。

3 結(jié)束語

人力資源管理工作主要就是促進(jìn)企業(yè)人才隊伍發(fā)展，因此，針對供電企業(yè)的實際特點(diǎn)以及崗位需求，在充分考察企業(yè)人才特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，有針對性地合理分配企業(yè)內(nèi)部人才隊伍，完善職位管理體系以及崗位能力模型，同時建立完善的薪酬制度以及績效考核制度，在激勵與良性競爭的推動下，促進(jìn)人力資源管理的良性發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)營效益。

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