陳運高

【摘 要】財務(wù)治理是企業(yè)治理的核心和重要組成部分，本文通過描述電力行業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟特點，以集團公司為切入點，在對企業(yè)集團財務(wù)治理模式進行分析的基礎(chǔ)上，提出了建立了財務(wù)治理權(quán)在電力企業(yè)中的動態(tài)配置模式。

【關(guān)鍵詞】發(fā)電集團；財務(wù)治理權(quán)；配置模式

一、電力行業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟特點

（一）電力是國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的重要基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。

作為一種應(yīng)用最廣泛和最方便的二次能源，電力在能源消耗中所占比重的大小是衡量一個國家現(xiàn)代化程度的重要標志之一。提供充足的電力，是保證經(jīng)濟發(fā)展、提高人民生活質(zhì)量和促進社會進步必不可少的條件。

（二）資金密集型產(chǎn)業(yè)、規(guī)模效益明顯、投資回報率不穩(wěn)定

作為資金密集型行業(yè)，電力項目往往需要巨額銀行借款，項目的前期費用及資本金的投入巨大，進入穩(wěn)定生產(chǎn)期后，企業(yè)經(jīng)濟效益基本取決于核定發(fā)電量尤其是上網(wǎng)電量，相應(yīng)地還要受到核定上網(wǎng)電價以及各種稅費政策的影響。加上單位裝機成本的增加、燃料單位成本的上升，且質(zhì)量下降、機組利用小時率的下降等等都使得電力投資的回報率并不穩(wěn)定，存在許多不確定因素。這些特點，一方面增強了在電力企業(yè)完善財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的迫切性，同時又給完善財務(wù)治理結(jié)構(gòu)帶來了相當?shù)碾y度。

（三）存在資本進出壁壘

電力行業(yè)是資本密集型的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，其進入壁壘主要表現(xiàn)為必要的資本量限制和政府的進入管制上。我國目前對電力行業(yè)仍進行著嚴格的進入管制，實行供電營業(yè)許可和營業(yè)執(zhí)照制度。退出壁壘則表現(xiàn)為電力設(shè)備的專用程度很高，很多大型機組設(shè)備移做他用的可能性很小，資本一旦進入電力系統(tǒng)，退出并不容易。這一特點，使得“接管”這一利器威力大打折扣。而且，在財權(quán)如何配置的多方博弈中，“威脅退出”的可置信度明顯降低。

二、企業(yè)集團財務(wù)治理模式

財務(wù)治理權(quán)是與企業(yè)財務(wù)治理結(jié)構(gòu)密切相關(guān)的權(quán)力制衡觀念。它是由財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)控制權(quán)和財務(wù)監(jiān)督權(quán)構(gòu)成的。財權(quán)配置是財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的核心，而財務(wù)治理權(quán)又是財權(quán)配置中的權(quán)力制衡方面，因而財務(wù)治理權(quán)又構(gòu)成財權(quán)范疇中的核心。

按其財權(quán)的集中或分散程度劃分，企業(yè)集團財務(wù)治理模式通常可以分為兩種類型，即集權(quán)型和分權(quán)型。

在集權(quán)模式下，母公司對各子公司的財務(wù)活動實行嚴格的集中控制與統(tǒng)一管理。其特點一般為：財權(quán)高度集中在母公司，子公司只享有很少的財權(quán)。具體來說，子公司的人、財、物及產(chǎn)、供、銷統(tǒng)一由母公司管理，其收益權(quán)、籌資權(quán)、投資權(quán)、財務(wù)決策權(quán)等權(quán)能以及財務(wù)總監(jiān)的任免、費用開支、工資獎金分配等等財務(wù)活動完全集中于母公司。

在分權(quán)模式下，子公司享有比較獨立的財權(quán)，母公司對子公司的財務(wù)活動原則上以間接控制為主。其特點一般為：子公司享有充分的收益權(quán)、籌資權(quán)、投資權(quán)、財務(wù)決策權(quán)等權(quán)能，財務(wù)總監(jiān)的任免、費用開支、工資獎金分配等等財務(wù)活動可以由子公司根據(jù)市場環(huán)境和公司運營情況進行相應(yīng)的決策。

這兩種模式有各自的好處，也都存在一定的缺陷：集權(quán)控制不利于集團公司所屬子公司積極適應(yīng)外部經(jīng)濟和市場環(huán)境的快速變化；分權(quán)模式，則有可能導致集團公司的財務(wù)失控。如何選擇模式，怎樣配置財務(wù)治理權(quán)，提高資源配置效率，增強集團競爭力成為擺在發(fā)電集團公司面前的熱點問題。

三、財務(wù)治理模式的可行性及優(yōu)勢分析

目前電力投資主體多元化的格局已經(jīng)形成，但就整個行業(yè)的情況來看，電力企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象依然存在。由原國家電力公司資產(chǎn)重組而成的兩大電網(wǎng)公司、五大發(fā)電集團公司皆為中央直屬的國有獨資企業(yè)；各集團公司旗下控股、摻股的發(fā)電企業(yè)國有股仍然占有絕對比例。

電力行業(yè)存在“一股獨大”的問題。即使是上市的電力公司也難以保證個個都“產(chǎn)權(quán)明晰”，實際上所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)混淆的問題還比較嚴重。所有者的代表——董事長和經(jīng)營者的代表——總經(jīng)理往往一人兼任，或者，名義上是由集團公司的某位領(lǐng)導出任董事長，但通過授權(quán)委托的形式將實質(zhì)權(quán)力轉(zhuǎn)移給了總經(jīng)理。國有資產(chǎn)所有權(quán)的“人格化”代表“權(quán)位虛置”或發(fā)生“變異”，從而使所有者的“大權(quán)旁落”，所有者剩余監(jiān)督權(quán)和控制權(quán)實施不力。反觀經(jīng)營者，因剩余索取權(quán)和控制權(quán)模糊，名不正言不順導致積極性不高，或無法長期保持積極。企業(yè)治理效率難以提高成為了必然。如果同時存在“國有股減持”等問題也在短期內(nèi)不能徹底解決，則建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高企業(yè)治理效率就是一句空話。而電力行業(yè)的現(xiàn)實狀況恐怕正是如此。如何找出一條的解決途徑？我們認識到，財務(wù)治理的發(fā)展能夠促進企業(yè)治理的發(fā)展。完善企業(yè)治理有兩條途徑：第一，財權(quán)→財務(wù)治理→企業(yè)治理，財權(quán)的有效配置為財務(wù)治理提供基礎(chǔ)，財務(wù)治理進一步促進企業(yè)治理發(fā)展；第二，財權(quán)→產(chǎn)權(quán)→企業(yè)治理，財權(quán)的有效配置是產(chǎn)權(quán)界定和明晰的前提，產(chǎn)權(quán)的界定和明晰能促進企業(yè)治理的進一步完善。如下圖所示：

那么，從財權(quán)的界定和財務(wù)治理權(quán)配置入手，促進并反作用于產(chǎn)權(quán)改革，將可能會成為一條合理的解決途徑。在當前的情況下，恐怕也是最可行的解決途徑。我們提出的關(guān)系附隨模式，正吻合上述需求。

基于現(xiàn)代信息技術(shù)的進步使得含有財務(wù)專門知識的信息傳遞成本大為減少，由信息缺乏導致的錯誤決策成本將大為降低。同時，網(wǎng)絡(luò)財務(wù)在電力行業(yè)的興起，使得集團公司有能力對其控股或擁有的子公司或分公司的財務(wù)活動實施及時的動態(tài)的監(jiān)控。這些為新模式的執(zhí)行提供了客觀條件。

新模式的正確實行，將在很大程度上緩解甚至是解決當前電力企業(yè)存在的財務(wù)治理問題，該模式有著較強的優(yōu)勢：

首先，作為經(jīng)營性國有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)代表和投資主體的國資委是否擁有獨立核算權(quán)是其能否行使好出資人職責、確保國有資產(chǎn)順利實現(xiàn)保值增值的前提。而獨立的收益權(quán)內(nèi)含于獨立核算權(quán)，國有資產(chǎn)收益權(quán)也是國有資產(chǎn)出資人權(quán)利的核心。一個合理的分享制度，既要能保證國資委收益權(quán)的完整，也不至于挫傷國有資產(chǎn)經(jīng)營主體的經(jīng)營積極性。在關(guān)系附隨模式中，國資委在企業(yè)經(jīng)營正常的情況下，都能得到相對固定的收益，有利于實現(xiàn)保值增值，有利于降低為解決信息不對稱而支付的大量的監(jiān)督成本。同時，由于在制度上明確了經(jīng)理人員等內(nèi)部人的剩余索取權(quán)和控制權(quán)，將有利于提高經(jīng)營主體的積極性。顯性的物質(zhì)報酬過低的問題將得到徹底改善。

其次，當企業(yè)高管層既是決策者，又是監(jiān)督人，還是執(zhí)行人的時候，誰來監(jiān)督管理者？誰來監(jiān)督監(jiān)督者？這是國企制度設(shè)計中的先天缺陷，現(xiàn)行體制和機制無法從根本上解決這一內(nèi)在矛盾。在監(jiān)事會中引入企業(yè)職工代表，不失為一種良策。然而由于電力行業(yè)長期以來職工習慣于“旱澇保收”的工資體系，以至于職工沒有足夠的動力參與到公司的治理之中。在我們的新模式中，將職工歸入到了“內(nèi)部人”的范疇，他們同樣將參與剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)的分配，此時，企業(yè)經(jīng)營的好壞將最大限度地影響到職工的切身利益，同是的電力企業(yè)，不同的經(jīng)營狀況將導致各個企業(yè)的“內(nèi)部人”收益差距明顯。進入監(jiān)事會的職工代表將不再僅僅是“花瓶”，這也為處境尷尬的職工代表大會找到了繼續(xù)發(fā)揮作用的平臺：代表職工整體通過和經(jīng)理層的博弈，找到企業(yè)財權(quán)分配的均衡點，在企業(yè)財務(wù)治理中發(fā)揮重要作用。

第三，經(jīng)理層隱性的職位消費過高的問題，將得到相應(yīng)的控制。當一個電力企業(yè)處于“內(nèi)部人員控制層”時，一則顯性激勵的提高，使得經(jīng)理們追求違規(guī)收益的機會成本增加。二則，由于職工參與財務(wù)治理，且過高的職位消費在“成本化”的過程中始終是要通過財務(wù)人員的“合作”，作為工人的一部分，上述將影響企業(yè)財務(wù)成果的行為，必然也將影響財務(wù)人員的自身利益。合謀成本增加會在一定程度上遏制合謀行為的發(fā)生。當企業(yè)經(jīng)營狀況惡化時，由于集團公司將加大對企業(yè)財權(quán)的集中控制程度，上述問題也能得到合理控制。endprint