作為著名的營銷專家，單仁博士接觸了大量的中小企業(yè)，帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)在10年間培訓(xùn)超過9萬多家企業(yè)。他認(rèn)為，企業(yè)管理者給員工畫“餅”，是為員工規(guī)劃升職加薪的宏偉藍(lán)圖，激勵(lì)他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)愿景努力前行。畫“餅”本身并不可恥，關(guān)鍵在于如何正確畫“餅”，真正起到激勵(lì)的作用，讓員工最終吃到“餅”。

一

前幾天和一位朋友聊天，他給我講了發(fā)生在他們公司奇葩的一幕——員工的辭職理由上竟然寫了“我的胃不好，您給我畫的‘餅太大了，我消化不了”。

這不是網(wǎng)上的段子嗎？感嘆現(xiàn)在的年輕人敢于直言之余，他一臉不解地問我：“我是為了激勵(lì)他，怎么反倒被認(rèn)為是在畫‘餅？激勵(lì)他我還做錯(cuò)了？”

其實(shí)在現(xiàn)實(shí)生活中，很多人都會感覺老板或者管理者在畫“餅”。但是，畫“餅”真的有這么不堪嗎？為員工規(guī)劃升職加薪的宏偉藍(lán)圖，激勵(lì)他們實(shí)現(xiàn)愿景努力前行。作為一種激勵(lì)方法，畫“餅”兼具了零投入、效果好、副作用少等眾多優(yōu)勢，不僅能幫助企業(yè)發(fā)展，也能幫助員工自己得到提升。

可是，為什么還是有那么多年輕人不喜歡甚至反感領(lǐng)導(dǎo)們給他們畫“餅”呢？歸根結(jié)底還是你不會畫“餅”。那么，管理者究竟該如何畫“餅”呢？

二

首先，下筆之前，當(dāng)然是要先理清楚這個(gè)“餅”給誰畫。

不同的人對于“餅”的追求也不同。比如，1970年代的人，他們經(jīng)歷了改革開放，成長中伴隨著革新與吐舊，理想主義和務(wù)實(shí)是他們的典型特征，給這些人畫“餅”，他們就會朝著“餅”的方向去努力；

而相比較下，80、90后則對畫“餅”表示無感，甚至反感。他們敢于挑戰(zhàn)與突破，自我意識也很強(qiáng)烈，給他們畫“餅”，那需要讓他們先嘗到“餅”，確認(rèn)是他們喜歡的感覺，你沒忽悠，他們才會沖著這個(gè)目標(biāo)努力去做。

當(dāng)然，除了時(shí)代特征，還有關(guān)鍵員工、普通員工，以及不同性格員工等分別，總之，畫“餅”也需要分對象，“因材畫餅”。

三

其次，畫“餅”也需要圓“餅”，不要是破邊的“餅”。對比很多老板畫“餅”技術(shù)越來越嫻熟，企業(yè)離目標(biāo)卻越來越遠(yuǎn)，就真的成了純畫“餅”，說不好聽點(diǎn)就是純忽悠。

“不會畫‘餅的老板不是好老板，只會畫‘餅的老板肯定是壞老板。”

就拿很多管理者畫過的“升官餅”來說，“你現(xiàn)在是個(gè)文員，我準(zhǔn)備把你培養(yǎng)成部門經(jīng)理，三年內(nèi)把你培養(yǎng)成公司骨干……”一番天花亂墜，再配合生動的語言神態(tài)，一劑雞血下肚，員工竟感覺人生巔峰近在眼前。但一段時(shí)間后沒有走上人生巔峰啊？管理者會說是因?yàn)閱T工不夠努力。員工卻說：“算了吧，你這個(gè)只會畫餅的老板?！?/p>

所以，要想不讓人感覺套路滿滿，關(guān)鍵還是要“貨真價(jià)實(shí)”，畫了就要把“餅”畫圓。

四

拿目前員工人數(shù)已經(jīng)超過1.5萬的中國知名在線外賣訂餐平臺“餓了么”來說，他們將人招進(jìn)來后，也會為新員工做職業(yè)規(guī)劃，但不同的是，“餓了么”建立了定期人才盤點(diǎn)制度：1.符合業(yè)績、能力和價(jià)值觀要求的人員會進(jìn)入后備人才庫，獲得相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)；2.內(nèi)部晉升每季度進(jìn)行一次，連續(xù)3個(gè)月業(yè)績位于所處考核群體前30%，就有機(jī)會獲得述職晉升機(jī)會。據(jù)統(tǒng)計(jì)，某些基層管理崗位上，述職后晉升的比例可達(dá)到驚人的80%。

所以，當(dāng)初被畫了餅的“餓了么”員工，并不會抱怨管理者的套路深，相反，人才晉升制度的建立，讓他們真的嘗到了“餅”，至少，也在80%晉升比例的背后聞到了“餅”的香味。

同樣的，還有華為的加薪制度?？梢缘玫礁咝?，但需要自己一步一個(gè)腳印去獲得，這就是網(wǎng)上盛傳的華為“工資倒推任務(wù)”。首先給員工一個(gè)工資包，想拿多少工資，按比例倒推出相應(yīng)任務(wù)。比如一個(gè)500萬的工資包，某員工拿的工資是30萬，那么他就要為這30萬去完成相應(yīng)績效。

五

所以，總結(jié)下來，一個(gè)管理人員需要給下屬畫“餅”，更要有能力圓“餅”。在畫“餅”時(shí)，不妨參考以下幾個(gè)原則：

1、設(shè)定有實(shí)現(xiàn)可能的目標(biāo)

畫“餅”也要科學(xué)合理。將目標(biāo)分為總目標(biāo)和階段性目標(biāo)，總目標(biāo)可以遠(yuǎn)大，但切忌天方夜譚，階段性目標(biāo)則需要員工只要付出努力就有可能實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)太高了，員工認(rèn)為沒可能實(shí)現(xiàn)，會沒信心往前跑；目標(biāo)太低，員工又沒有壓力，達(dá)不到激勵(lì)作用，對績效提升沒幫助。像上邊提到的華為員工自己拿工資確定績效，就是讓員工根據(jù)自己的能力選擇合適的目標(biāo)。

2、制定配合目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相應(yīng)

制度

比如員工晉升制度和加薪考核標(biāo)準(zhǔn)。讓員工知道工作做到什么程度，就會得到什么樣的獎勵(lì)。有了一個(gè)清晰的實(shí)現(xiàn)路徑，工作才有奔頭，員工也更加賣力。就像單仁資訊，我們的制度經(jīng)過了十多年之后，我們進(jìn)行了大面積的調(diào)整，讓員工知道不同努力的結(jié)果會獲得不同的報(bào)酬，而且是動態(tài)浮動的，讓大家明白你有不同的努力有不同的績效就有不同的報(bào)酬。而且把我們以前很多的年底獎勵(lì)分散到平時(shí)來，拿到大家的手上，讓大家看到實(shí)實(shí)在在的收入。

3、幫助員工解決問題

領(lǐng)導(dǎo)不但要給員工設(shè)定目標(biāo)，還應(yīng)指導(dǎo)員工如何實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。如果遇到了困難，要及時(shí)幫助解決，這樣畫“餅”的路才會更加順暢。引導(dǎo)員工朝著既定目標(biāo)努力，創(chuàng)造更加優(yōu)異業(yè)績。

六

最后，給員工畫完“餅”，老板自己也得有行動，不能自己站在旁邊看熱鬧。只有老板自己也努力推動大家，在體系在各方面幫助員工去實(shí)現(xiàn)，一起付出行動，這才不是一個(gè)假“餅”。如果你自己畫“餅”都不能充饑，別人能頂飽嗎？肯定不行。

這里讓我想到王健林的小目標(biāo)——“先定個(gè)小目標(biāo)，賺它一個(gè)億”。這話說起來簡單，對于普通人來說還真是妄想，所以這個(gè)“餅”對王健林來說是小“餅”，對很多人來說可是一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的“餅”。

但是也是在這不久，一份《王健林的行程單》在網(wǎng)上刷屏。從太陽沒升起，忙到太陽落山，兩個(gè)國家，三個(gè)城市，飛行6000公里，簽約500億合同，甚至在飛機(jī)上都在項(xiàng)目研討……這是不平凡的一天，卻也是他最普通的一天。所以他能實(shí)現(xiàn)那個(gè)小目標(biāo)。相信萬達(dá)員工看到老板王健林的這份行程單，遠(yuǎn)比對著一個(gè)空空的“餅”更有戰(zhàn)斗力。

再比如，我們公司開展的全員營銷活動，無論業(yè)務(wù)系統(tǒng)還是職能部門，集團(tuán)總動員，各個(gè)部門都進(jìn)行地圖班門票營銷活動。一方面，激勵(lì)大家?guī)椭嘣陉庼仓袙暝膫鹘y(tǒng)企業(yè)；另一方面，也讓員工都有一份可觀的收入。

開始，很多人不愿意相信也沒用心去做這件事，但是我自己帶頭，劉宏總裁在做，我們把自己的成績發(fā)到群里，給大家看，甚至我還和劉宏總裁比賽，看誰賣出的更多。這不是一張空頭支票，由我們帶頭，慢慢地整個(gè)單仁資訊上下都開始做，全員營銷就真的做起來了。

所以，面對這張“餅”，管理者也必須動起來，用行動讓別人相信，員工才會聽你的，跟著一起干。

安托萬曾說過：“假若你想造艘船，請嘗試著別去招募雇員收集木材，也別給他們指派任何任務(wù)和工作，而是去教他們向往渴望浩瀚無垠的大海?！?/p>

確實(shí)，沒有人不向往大海，所以，畫“餅”本身并不可恥，關(guān)鍵在于如何正確畫“餅”，才能真正起到激勵(lì)的作用，讓員工最終吃到“餅”。

（作者系單仁資訊集團(tuán)董事長、牛商網(wǎng)股份董事長、中國電子商務(wù)協(xié)會副理事長，工商管理博士，經(jīng)濟(jì)應(yīng)用學(xué)博士。）endprint