程斌武，韓林昊，王 棟，楊 濤

(武漢理工大學(xué) 管理學(xué)院，湖北 武漢 430070)

我國(guó)企業(yè)切入GVC的情境特征與戰(zhàn)略模式研究

程斌武，韓林昊，王 棟，楊 濤

(武漢理工大學(xué) 管理學(xué)院，湖北 武漢 430070)

針對(duì)后發(fā)國(guó)家企業(yè)陷于“俘獲型網(wǎng)絡(luò)”困境的情況，引入產(chǎn)業(yè)生命周期理論，用于識(shí)別幾個(gè)典型階段GVC切入面臨的技術(shù)情境和市場(chǎng)情境，并選擇在相應(yīng)階段成功實(shí)現(xiàn)GVC切入的典型案例企業(yè)，基于戰(zhàn)略匹配理論，從環(huán)境-戰(zhàn)略-績(jī)效的關(guān)系匹配中，識(shí)別出在4個(gè)典型階段實(shí)現(xiàn)GVC切入的4種戰(zhàn)略模式。

國(guó)際價(jià)值鏈；產(chǎn)業(yè)生命周期；技術(shù)情境；市場(chǎng)情境；戰(zhàn)略模式

在國(guó)際分工與協(xié)作背景下，從制造型中國(guó)向創(chuàng)造型中國(guó)轉(zhuǎn)變，其實(shí)質(zhì)是在國(guó)際價(jià)值鏈(global value chain,GVC)中提高參與能力和水平，從依托低成本的低端環(huán)節(jié)切入向高端環(huán)節(jié)切入轉(zhuǎn)變，治理角色從被鎖定向主動(dòng)參與和掌控轉(zhuǎn)變。但我國(guó)企業(yè)卻陷于“俘獲型網(wǎng)絡(luò)”的困境，如何擺脫GVC的俘獲型網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)在GVC的位置、結(jié)構(gòu)和治理能力等方面的改善及我國(guó)企業(yè)在GVC中的升級(jí)是當(dāng)務(wù)之急?，F(xiàn)有研究主要從產(chǎn)業(yè)層面[1-3]和治理結(jié)構(gòu)角色的靜態(tài)視角[4]進(jìn)行，但GVC切入歸根到底是價(jià)值鏈相應(yīng)環(huán)節(jié)的企業(yè)基于市場(chǎng)機(jī)會(huì)與自身能力權(quán)衡的戰(zhàn)略選擇行為，不同企業(yè)切入GVC時(shí)面臨的外部技術(shù)情境、市場(chǎng)情境存在巨大差異，企業(yè)內(nèi)部資源、能力狀況也各不相同且皆處于動(dòng)態(tài)發(fā)展中[5-6]，無(wú)視其中的差異性和動(dòng)態(tài)性來(lái)研究GVC的切入、治理與升級(jí)無(wú)疑存在局限性。

基于此，筆者引入產(chǎn)業(yè)生命周期視角，用于識(shí)別企業(yè)切入GVC時(shí)所面臨的不同產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展、擴(kuò)散階段及相應(yīng)市場(chǎng)情境，并從中選取導(dǎo)入前期、導(dǎo)入成長(zhǎng)期、成長(zhǎng)前期、成長(zhǎng)成熟期及成熟期5個(gè)階段，對(duì)這些階段的技術(shù)情境、市場(chǎng)情境進(jìn)行識(shí)別；同時(shí)采用案例研究方法，選取在相應(yīng)階段成功切入GVC的典型企業(yè)，并對(duì)這些企業(yè)的外部行業(yè)技術(shù)情境、市場(chǎng)情境認(rèn)知，與企業(yè)自身在技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)方面的決策、行動(dòng)遵循“環(huán)境-戰(zhàn)略”適應(yīng)模式[7]進(jìn)行匹配，從而識(shí)別出在不同階段情境下的4種典型GVC切入模式，即標(biāo)準(zhǔn)參與模式、緊密追隨模式、追隨承接模式和承接替代模式。相比先前的研究，筆者強(qiáng)調(diào)企業(yè)視角、戰(zhàn)略導(dǎo)向、比較靜態(tài)方法，并關(guān)注對(duì)后發(fā)國(guó)家企業(yè)GVC切入與升級(jí)的路徑和動(dòng)態(tài)的解析。

1 相關(guān)研究與主要觀點(diǎn)

1.1 價(jià)值鏈攀升的視角

GEREFFI等基于跨國(guó)產(chǎn)品生產(chǎn)、銷(xiāo)售直至回收全過(guò)程的價(jià)值創(chuàng)造與分配行為，提出全球價(jià)值鏈(GVC)范式，即價(jià)值鏈跨越企業(yè)、區(qū)域界限的“片斷化”布局帶來(lái)的全球性資源整合與參與[8]。該理論關(guān)于產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)模式及行為特征的論述，在 “微笑曲線”理論中得到驗(yàn)證：關(guān)鍵技術(shù)(生產(chǎn)者驅(qū)動(dòng))和關(guān)鍵市場(chǎng)資源掌握者(購(gòu)買(mǎi)者驅(qū)動(dòng))是價(jià)值鏈中的價(jià)值分配主導(dǎo)者，而制造者處于不利地位。制造型企業(yè)嵌入GVC的方式分為低端路徑和高端路徑[9]兩種，雖然均可帶來(lái)出口或產(chǎn)出水平的提升，但兩者的收入增長(zhǎng)績(jī)效卻大相徑庭。GVC的成功切入與升級(jí)過(guò)程，是在國(guó)際知識(shí)轉(zhuǎn)移背景下當(dāng)?shù)仄髽I(yè)技術(shù)能力形成和提升的結(jié)果[10]。然而GVC中，發(fā)達(dá)國(guó)家強(qiáng)勢(shì)企業(yè)借助技術(shù)與市場(chǎng)二元因素的主導(dǎo)力量隔離、阻斷了低端嵌入的企業(yè)承接技術(shù)轉(zhuǎn)移與知識(shí)溢出，致使發(fā)展中國(guó)家在產(chǎn)業(yè)分工不平等、知識(shí)獲取不充分的既定情境下難以為繼。為此,劉志彪等提出了國(guó)家價(jià)值鏈(national value chain, NVC)的模式：開(kāi)辟NVC/AVC(區(qū)域價(jià)值分工體系)/GVC以及NVC/GVC等價(jià)值鏈攀升路徑，以及雙邊交易平臺(tái)、單邊交易平臺(tái)這兩種構(gòu)建NVC的載體[11]。最終憑借國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的分工實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈的重構(gòu)，通過(guò)自主價(jià)值鏈連接終端市場(chǎng)從而解決被現(xiàn)有GVC領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)俘獲的問(wèn)題。

但是其局限性在于：①?lài)?guó)內(nèi)區(qū)域性分工所形成的產(chǎn)業(yè)集群具有低進(jìn)入壁壘和同質(zhì)化的特征，GVC治理格局呈現(xiàn)出完全競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)主導(dǎo)型態(tài)勢(shì)；②在價(jià)值鏈成員普遍存在外部可獲得的資源匱乏，內(nèi)部可掌握的技術(shù)低端、單一且價(jià)值鏈角色雷同的情況下，如何構(gòu)建持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)施蓄力戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈從低端向高端的邁進(jìn)成為一大問(wèn)題?？傊?，對(duì)處于產(chǎn)業(yè)追趕階段的我國(guó)企業(yè)，如何有效切入GVC并實(shí)現(xiàn)升級(jí)，現(xiàn)有宏觀、中觀層面的產(chǎn)業(yè)分工研究并無(wú)良策。因此基于企業(yè)的微觀層面，從外部環(huán)境變化與企業(yè)戰(zhàn)略行業(yè)和模式的匹配中解析GVC的切入和升級(jí)行為，將更具有現(xiàn)實(shí)意義。

1.2 企業(yè)升級(jí)的視角

現(xiàn)有文獻(xiàn)在一定范圍內(nèi)歸納總結(jié)出GVC升級(jí)的方向和一些企業(yè)的升級(jí)路徑，但鮮有文獻(xiàn)對(duì)企業(yè)升級(jí)的衡量與路徑的選擇方面進(jìn)行全面、系統(tǒng)分析[12]。GVC嵌入對(duì)于本土制造業(yè)來(lái)說(shuō)，不但是升級(jí)的前提，而且是實(shí)現(xiàn)更深入、更高端嵌入的基礎(chǔ)，在嵌入中進(jìn)行價(jià)值鏈的延伸才是全球分工體系下產(chǎn)業(yè)升級(jí)的內(nèi)涵，但要在GVC的嵌入中實(shí)現(xiàn)升級(jí)，需要依托于企業(yè)擁有的獨(dú)特能力[13]。

因此，基于對(duì)價(jià)值鏈相關(guān)理論的研究，分析和識(shí)別企業(yè)切入GVC不同階段的技術(shù)情境與市場(chǎng)情境，然后結(jié)合企業(yè)資源能力現(xiàn)狀，選擇合適的GVC切入路徑與模式，進(jìn)而面向更有利的價(jià)值環(huán)節(jié)，面向治理結(jié)構(gòu)中更有權(quán)力的位置，面向整個(gè)價(jià)值鏈持續(xù)升級(jí)進(jìn)行所需能力的積累，從而進(jìn)入從GVC切入到升級(jí)的動(dòng)態(tài)、可持續(xù)進(jìn)程。而借鑒產(chǎn)業(yè)生命周期視角及其階段性特征，對(duì)不同階段的技術(shù)成熟、發(fā)展情況和市場(chǎng)發(fā)育、競(jìng)爭(zhēng)情況進(jìn)行分析與界定，可以清晰地解析不同技術(shù)、市場(chǎng)發(fā)展階段，以及不同能力組合的企業(yè)切入GVC及其升級(jí)路徑，通過(guò)一個(gè)多階段的比較靜態(tài)視角深化了對(duì)GVC切入與升級(jí)的多層次性、動(dòng)態(tài)性的理解。

2 后發(fā)國(guó)家企業(yè)切入GVC的典型階段與情境特征

對(duì)生命周期的研究，BOOZ等依據(jù)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)后不同時(shí)期銷(xiāo)售情況的變化，將產(chǎn)品生命周期劃分為投入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期[14]。其側(cè)重于從技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)傳播3個(gè)角度分析國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際分工的基礎(chǔ)。FREDERICK針對(duì)A-U模型的不足提出：產(chǎn)品生命周期實(shí)際上是由表現(xiàn)消費(fèi)者偏好進(jìn)化的市場(chǎng)力量、技術(shù)(產(chǎn)品)和競(jìng)爭(zhēng)(供應(yīng)方面)共同驅(qū)使所形成的結(jié)果[15]。VERNON依據(jù)產(chǎn)業(yè)從工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家到后發(fā)工業(yè)國(guó)家，再到欠發(fā)達(dá)國(guó)家的順次轉(zhuǎn)移現(xiàn)象，將產(chǎn)品生產(chǎn)劃分為導(dǎo)入期、成熟期和標(biāo)準(zhǔn)化期3個(gè)階段[16]。LEE等認(rèn)為產(chǎn)業(yè)生命周期理論與產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)及技術(shù)的轉(zhuǎn)移相伴相隨，并具有顯著的階段性特征[17]。該理論是基于對(duì)產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)技術(shù)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和需求的動(dòng)態(tài)變化特點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)生命周期階段劃分的，不同階段產(chǎn)業(yè)所體現(xiàn)出來(lái)的技術(shù)和市場(chǎng)特征明顯不同。典型階段及主要特征如表1所示(根據(jù)文獻(xiàn)[18]整理)。

(1)導(dǎo)入前期。導(dǎo)入前期是一個(gè)產(chǎn)業(yè)技術(shù)的早期探索和市場(chǎng)萌芽期，產(chǎn)業(yè)主流技術(shù)還處于少數(shù)具有尖端研發(fā)能力的企業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)爭(zhēng)奪的階段，以期通過(guò)產(chǎn)業(yè)技術(shù)主導(dǎo)權(quán)構(gòu)建核心技術(shù)壁壘和攫取超額利潤(rùn)。受制于技術(shù)的不確定性和技術(shù)研發(fā)速度，市場(chǎng)需求表現(xiàn)出高度不確定性。

(2)導(dǎo)入成長(zhǎng)期。導(dǎo)入成長(zhǎng)期以產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和范式的確定為界點(diǎn)，少數(shù)擁有足夠資本能力的標(biāo)桿企業(yè)基于較強(qiáng)技術(shù)研發(fā)能力、品牌效應(yīng)和正網(wǎng)絡(luò)外部效應(yīng)，逐步形成基于價(jià)值鏈治理的下游企業(yè)整合重組的“瀑布效應(yīng)”，依托市場(chǎng)需求迅速成長(zhǎng)，對(duì)核心技術(shù)進(jìn)行把控以推動(dòng)其價(jià)值鏈主導(dǎo)地位形成。

(3)成長(zhǎng)前期。成長(zhǎng)前期的產(chǎn)業(yè)技術(shù)趨于穩(wěn)定，占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)地位和核心技術(shù)等稀缺資源的領(lǐng)先企業(yè)致力于全球產(chǎn)業(yè)布局和國(guó)際市場(chǎng)地位提升，通過(guò)價(jià)值鏈中上、下游企業(yè)間權(quán)力結(jié)構(gòu)關(guān)系形成國(guó)際間價(jià)值鏈利潤(rùn)分配差異，而后發(fā)國(guó)家企業(yè)基于技術(shù)引進(jìn)模仿和適應(yīng)性改造、價(jià)值主張的創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)本土市場(chǎng)差異化需求的滿足，切入GVC所需技術(shù)水平不斷積累并獲得提高。

(4)成長(zhǎng)成熟期。成長(zhǎng)成熟期體現(xiàn)為全球市場(chǎng)逐步形成，產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)企業(yè)基于對(duì)核心技術(shù)封鎖、知識(shí)轉(zhuǎn)移隱性化和技術(shù)的更新?lián)Q代，實(shí)現(xiàn)對(duì)下游低附加值的加工配套、組裝環(huán)節(jié)企業(yè)形成價(jià)值鏈俘獲，依托價(jià)值鏈霸主地位獲取高額利潤(rùn)回報(bào)。后發(fā)國(guó)家企業(yè)依托廉價(jià)資源和產(chǎn)業(yè)政策等條件切入GVC，并向流程升級(jí)和產(chǎn)品升級(jí)路徑成長(zhǎng)。

表1 產(chǎn)業(yè)生命周期的典型階段與情境特征

(5)成熟期。成熟期市場(chǎng)需求增長(zhǎng)緩慢，在技術(shù)升級(jí)和產(chǎn)業(yè)變革與演進(jìn)的作用下產(chǎn)業(yè)緩慢地過(guò)渡到衰退期，產(chǎn)業(yè)鏈中主導(dǎo)企業(yè)基于高研發(fā)創(chuàng)新能力和雄厚的資本實(shí)現(xiàn)對(duì)新型技術(shù)的攻關(guān)突破，面對(duì)以產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)為主的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，后發(fā)國(guó)家企業(yè)以加工制造、組裝等產(chǎn)業(yè)鏈低端環(huán)節(jié)切入獲取利潤(rùn)的空間進(jìn)一步縮小。

3 后發(fā)國(guó)家企業(yè)的GVC切入模式：多案例分析

VENKATRAMAN等的戰(zhàn)略匹配機(jī)制研究，支持了在對(duì)特定環(huán)境下存在戰(zhàn)略資源部署的理想模式與之匹配的觀點(diǎn)。SIRMON等提出靈活且精準(zhǔn)的環(huán)境-資源匹配模式有助于企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[19]?；谏鲜隼碚撃Ｐ?，筆者選取了北京中星微電子有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中星微”)、華為技術(shù)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“華為”)、襄陽(yáng)博亞精工裝備股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“博亞”)與萬(wàn)向集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“萬(wàn)向”)4個(gè)分別處于產(chǎn)業(yè)生命周期的不同階段的典型企業(yè)，基于“環(huán)境-戰(zhàn)略-績(jī)效”的匹配理論，通過(guò)對(duì)其“環(huán)境認(rèn)知-GVC切入行為-績(jī)效”的模式匹配，試圖識(shí)別出在產(chǎn)業(yè)生命周期的不同階段，我國(guó)企業(yè)GVC戰(zhàn)略切入的“理想模式”。

3.1 基于案例方法的研究設(shè)計(jì)

3.1.1 遵循理論抽樣原則的樣本選擇

根據(jù)EISENHARDT經(jīng)由案例構(gòu)建理論的跨案例研究設(shè)計(jì)的原則[20]，筆者選取了中星微、華為、博亞、萬(wàn)向4個(gè)典型企業(yè)作為研究對(duì)象，案例選取的原因在于：①這4家企業(yè)都成功切入GVC且在國(guó)際產(chǎn)業(yè)生命周期的不同階段實(shí)現(xiàn)，從而在企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)技術(shù)和市場(chǎng)情境、GVC切入的技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)策略等方面都具有典型性，符合案例研究的理論抽樣原則；②這些案例企業(yè)存在大量公開(kāi)報(bào)道和研究資料，同時(shí)研究者也具備通過(guò)企業(yè)內(nèi)部人員訪談確認(rèn)和補(bǔ)充信息的條件，從而能夠通過(guò)從信息來(lái)源、研究者等方面的三角驗(yàn)證來(lái)提高研究信度和效度。案例企業(yè)概況如表2所示。

表2 案例企業(yè)概況

從表2可以看出，①北京中星微電子有限公司成立于1999年，是一家致力于數(shù)字多媒體芯片的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)和產(chǎn)業(yè)化的高新技術(shù)企業(yè)。其產(chǎn)品廣泛運(yùn)用于多媒體運(yùn)用領(lǐng)域，目前已占領(lǐng)全球計(jì)算機(jī)圖像輸入芯片60%以上的市場(chǎng)份額，使我國(guó)集成電路芯片首次在重要應(yīng)用領(lǐng)域達(dá)到全球領(lǐng)先地位。②華為技術(shù)有限公司成立于1987年，是一家從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)的民營(yíng)科技公司，實(shí)施全球化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，主要從事電信領(lǐng)域的設(shè)備生產(chǎn)、軟件提供及解決方案的服務(wù)化，聚焦ICT基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，在2013年位于世界500強(qiáng)的第315位，并躋身電信制造業(yè)的20強(qiáng)，在最具創(chuàng)新力的公司的評(píng)選中位列第五。筆者研究中選取該公司通訊裝備與系統(tǒng)業(yè)務(wù)作為分析單元。③襄陽(yáng)博亞精工裝備股份有限公司成立于2000年，以特種傳動(dòng)裝置、非標(biāo)準(zhǔn)軸承和冶金板材后處理裝備以及關(guān)鍵零部件為主導(dǎo)產(chǎn)品的科技型中小企業(yè)。當(dāng)前已經(jīng)成為我國(guó)重要的冶金后處理設(shè)備制造與關(guān)鍵零部件供應(yīng)商，在國(guó)內(nèi)已成為該領(lǐng)域替代進(jìn)口的標(biāo)桿企業(yè)，在國(guó)際市場(chǎng)成為德國(guó)西馬克集團(tuán)零部件配套企業(yè)，西馬克集團(tuán)成員公司在冶煉、軋制等多個(gè)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先地位。④萬(wàn)向集團(tuán)成立于1969年，是一家從事汽車(chē)零部件制造的企業(yè)，擁有與汽車(chē)相關(guān)的八大零部件產(chǎn)品系列，具有多個(gè)國(guó)家級(jí)實(shí)驗(yàn)室，擁有多項(xiàng)發(fā)明專(zhuān)利，是我國(guó)目前最大的汽車(chē)零部件制造商之一，為國(guó)內(nèi)外主流的整車(chē)制造企業(yè)提供零部件。

3.1.2 多渠道、多研究者的數(shù)據(jù)采集與一致性驗(yàn)證

多樣性的數(shù)據(jù)來(lái)源：①外部報(bào)道和獨(dú)立咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的研究報(bào)告；②企業(yè)內(nèi)部資料(包括企業(yè)官網(wǎng)、可公開(kāi)獲得的企業(yè)申報(bào)資料、內(nèi)部資料與宣傳材料)；③與企業(yè)內(nèi)部人員就上述信息與企業(yè)內(nèi)部情況一致性的確認(rèn)和訪談。此外，研究小組各成員獨(dú)立進(jìn)行資料獲取、分析，而后進(jìn)行一致性驗(yàn)證。

3.1.3 經(jīng)由案例分析的理論建構(gòu)策略

主要研究策略包括：①為聚焦研究問(wèn)題，筆者在設(shè)定了“后發(fā)國(guó)家技術(shù)型企業(yè)GVC切入戰(zhàn)略與模式”的主題和行業(yè)“技術(shù)情境”、“市場(chǎng)情境”、案例企業(yè)“技術(shù)策略”、“營(yíng)銷(xiāo)策略”4個(gè)主要范疇。在此基礎(chǔ)上采用案例研究，將原始資料進(jìn)行分解、提煉，分類(lèi)收集案例材料中具有相關(guān)性的詞匯。②在詞素篩選過(guò)程中，首先以企業(yè)二手?jǐn)?shù)據(jù)、評(píng)論和相關(guān)出版物數(shù)據(jù)為主，重點(diǎn)關(guān)注“環(huán)境識(shí)別”、“資源部署”、“企業(yè)決策”及與之相關(guān)聯(lián)的核心詞素；然后筆者對(duì)文字材料中反映企業(yè)共識(shí)、行動(dòng)規(guī)則的內(nèi)部習(xí)語(yǔ)(如博亞公司的特-精-專(zhuān)道路)予以重點(diǎn)關(guān)注，通過(guò)企業(yè)的這些“簡(jiǎn)練規(guī)則”[21]獲取最能反映其戰(zhàn)略行為的信息，并在提煉過(guò)程中以專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)進(jìn)行解釋和轉(zhuǎn)換；最后對(duì)相關(guān)詞素進(jìn)行多次的獨(dú)立提煉和整理，對(duì)具有內(nèi)、外部信息一致的詞素予以保留，對(duì)不一致的詞素征求案例企業(yè)人員意見(jiàn)選擇保留或替換。從而通過(guò)研究者、數(shù)據(jù)來(lái)源等方面的三角驗(yàn)證提高案例的信度和效度。③對(duì)外部技術(shù)、市場(chǎng)情形認(rèn)知方面的提煉，是為了驗(yàn)證其是否與產(chǎn)業(yè)生命周期階段劃分和階段特征的假設(shè)一致。對(duì)內(nèi)部戰(zhàn)略、行動(dòng)部分的提煉，是為了呈現(xiàn)其GVC切入模式。④在4個(gè)主要范疇之間的關(guān)系識(shí)別中，研究者在分類(lèi)提煉、整理的基礎(chǔ)上，首先依照戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配的理論邏輯進(jìn)行關(guān)系識(shí)別，以驗(yàn)證企業(yè)數(shù)據(jù)與現(xiàn)有理論的一致性；其次將提煉的關(guān)系重新置于具體情境材料中，確認(rèn)其與企業(yè)的“環(huán)境認(rèn)知→分析決策→行動(dòng)→績(jī)效”過(guò)程的一致性，從而保證研究效度。

3.2 GVC切入：關(guān)系匹配與模式識(shí)別

筆者將各范疇的主要關(guān)鍵詞進(jìn)行環(huán)境-戰(zhàn)略匹配，從概念關(guān)系層次對(duì)建構(gòu)的GVC切入模式進(jìn)行驗(yàn)證，具體如表3所示。

3.3 GVC切入：案例梗概與模式描述

在對(duì)“行業(yè)技術(shù)情形-企業(yè)技術(shù)策略”與“行業(yè)市場(chǎng)情形-企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略”進(jìn)行逐一匹配的基礎(chǔ)上，依據(jù)戰(zhàn)略與環(huán)境情形整體性匹配的理論，將提煉出的關(guān)鍵詞放置到具體情形中重構(gòu)案例梗概，以呈現(xiàn)4種GVC切入模式的整體特征。

表3 主要關(guān)鍵詞匹配：技術(shù)、市場(chǎng)情境與企業(yè)技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)策略

3.3.1 中星微：標(biāo)準(zhǔn)參與模式

處于導(dǎo)入前期的中星微，面臨著研發(fā)投入風(fēng)險(xiǎn)高、技術(shù)變動(dòng)快、市場(chǎng)空間狹小且不確定、產(chǎn)業(yè)鏈體系不夠完善、價(jià)值鏈治理還沒(méi)有形成等行業(yè)情境，企業(yè)間以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為主要競(jìng)爭(zhēng)方式。而企業(yè)在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)中不僅要強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)進(jìn)入速度，更重要的是將進(jìn)入時(shí)機(jī)與互補(bǔ)性技術(shù)和顧客需求的演化統(tǒng)一起來(lái)[22]。少數(shù)先鋒者就在研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)和市場(chǎng)調(diào)研上進(jìn)行大量資源投入，依托獨(dú)特的技術(shù)工藝阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和足夠的規(guī)模、資源、能力逐步構(gòu)建起在產(chǎn)業(yè)鏈中的主導(dǎo)地位和對(duì)下游價(jià)值鏈的治理能力。因此，導(dǎo)入前期階段后發(fā)國(guó)家企業(yè)依托原創(chuàng)研發(fā)、聯(lián)盟管理等方面的資源與能力，通過(guò)自行發(fā)起主導(dǎo)設(shè)計(jì)或給予特定環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)，以標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)盟參與新產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定來(lái)切入GVC，即為標(biāo)準(zhǔn)參與型戰(zhàn)略模式。

隨著全球電子產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)，電子產(chǎn)品對(duì)高端芯片的需求逐漸增加，中星微在準(zhǔn)確把握市場(chǎng)前景的前提下，精心選擇了不被主流芯片廠商(如英特爾、AMD、高通、德州儀器)重視的利基市場(chǎng)，即數(shù)字多媒體芯片。同時(shí)以消費(fèi)電子芯片領(lǐng)域作為切入點(diǎn)，遵循芯片產(chǎn)業(yè)全球化布局的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，開(kāi)展全球化經(jīng)營(yíng)，并依托企業(yè)擁有頂尖技術(shù)人才、國(guó)家產(chǎn)業(yè)扶持資金等優(yōu)勢(shì)以及技術(shù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)“中國(guó)芯”工程的項(xiàng)目背景，以技術(shù)研發(fā)為核心驅(qū)動(dòng)力，在高端芯片領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了市場(chǎng)拓展，并參與全球標(biāo)準(zhǔn)的制定，成功地實(shí)現(xiàn)了國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策，并帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了面向價(jià)值鏈高端環(huán)節(jié)的切入。中星微“標(biāo)準(zhǔn)參與型戰(zhàn)略模式”如圖1所示。

圖1 中星微的“標(biāo)準(zhǔn)參與型戰(zhàn)略模式”

3.3.2 華為：緊密追隨模式

當(dāng)華為處于導(dǎo)入成長(zhǎng)期，市場(chǎng)需求也不斷擴(kuò)大并呈現(xiàn)出多樣化、差異化和層次化的特點(diǎn)。華為依托對(duì)新技術(shù)和技術(shù)成長(zhǎng)范式的快速追隨、模仿與趕超，創(chuàng)新性地將新技術(shù)與終端用戶(hù)的需求融合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)由技術(shù)跟進(jìn)向技術(shù)領(lǐng)先發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變[23]，在產(chǎn)品技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)方面成功超過(guò)先鋒者，在市場(chǎng)定位上避開(kāi)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的主打市場(chǎng)，在國(guó)際市場(chǎng)中發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)領(lǐng)域，利用自身的技術(shù)學(xué)習(xí)與競(jìng)爭(zhēng)性技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，加強(qiáng)資金與人力的投入，以成本和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)于該市場(chǎng)的客戶(hù)需求和價(jià)值的滿足，從而完成對(duì)領(lǐng)先者技術(shù)缺陷的補(bǔ)充以及對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的延伸。這種實(shí)現(xiàn)對(duì)先導(dǎo)者的趕超即為緊密追隨型戰(zhàn)略模式。

華為以市場(chǎng)份額為主要目標(biāo)，順應(yīng)市場(chǎng)的強(qiáng)力拉動(dòng)，使用漸進(jìn)式的國(guó)際化策略。采用以低端市場(chǎng)切入，進(jìn)而迂回進(jìn)入主流市場(chǎng)的模式。在此期間，面對(duì)產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)范式已形成的現(xiàn)狀，華為每年將不低于10%的銷(xiāo)售額作為研發(fā)投入，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行了不斷的研究和跟蹤，并在全球建立多家研究院，實(shí)行全球研發(fā)的“知識(shí)聯(lián)盟”。緊跟行業(yè)最前沿的競(jìng)爭(zhēng)性技術(shù)，保證了公司的技術(shù)儲(chǔ)備與跟進(jìn)。華為利用自身低成本的特點(diǎn)，樹(shù)立性?xún)r(jià)比高、快速響應(yīng)的形象，實(shí)行咨詢(xún)式的營(yíng)銷(xiāo)策略，并根據(jù)客戶(hù)的需求進(jìn)行定制化的開(kāi)發(fā)服務(wù)。

3.3.3 博亞：追隨承接模式

處于產(chǎn)業(yè)生命周期成長(zhǎng)前期階段的博亞公司，依托技術(shù)消化吸收，追隨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，并順應(yīng)國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移趨勢(shì)，根據(jù)用戶(hù)需求，快速改進(jìn)、完善、重構(gòu)產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)下的產(chǎn)品技術(shù)與體系，以定制化、個(gè)性化的產(chǎn)品進(jìn)一步豐富目標(biāo)客戶(hù)的選擇空間，并以此擴(kuò)展市場(chǎng)領(lǐng)域，構(gòu)建一定的合作網(wǎng)絡(luò)來(lái)切入GVC，成為追隨承接型戰(zhàn)略模式的典型代表。

博亞公司創(chuàng)新性地探索出一種以“特-精-專(zhuān)”模式為特征的業(yè)務(wù)模式，依托其主要客戶(hù)，即鋼鐵行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)上海寶鋼集團(tuán)，通過(guò)參與寶鋼在國(guó)內(nèi)率先推行的面向世界一流技術(shù)水平的關(guān)鍵備件和精密裝備升級(jí)過(guò)程，在快速追隨和趕超國(guó)外一流技術(shù)基礎(chǔ)上，根據(jù)創(chuàng)新型用戶(hù)的使用意見(jiàn)大膽改進(jìn)與重構(gòu)關(guān)鍵技術(shù)，從而實(shí)現(xiàn)了關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域的技術(shù)消化與儲(chǔ)備，并利用自身的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，快速響應(yīng)市場(chǎng)，滿足客戶(hù)需求。博亞以技術(shù)、功能的獨(dú)到特色和定制化的產(chǎn)品與服務(wù)，獲得了極高的客戶(hù)滿意度，創(chuàng)造出被市場(chǎng)認(rèn)同的產(chǎn)品價(jià)值新標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)因技術(shù)和產(chǎn)品趕超德國(guó)西馬克公司現(xiàn)有的歐洲零部件供應(yīng)商，從而成為其關(guān)鍵零部件供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)GVC高位切入。

3.3.4 萬(wàn)向：低成本替代模式

與博亞公司同為零部件企業(yè)的萬(wàn)向集團(tuán)，處于產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)成熟期。產(chǎn)業(yè)情境是美國(guó)汽車(chē)零部件跨國(guó)公司為應(yīng)對(duì)成本壓力，逐漸將經(jīng)營(yíng)聚焦于自身具備優(yōu)勢(shì)、技術(shù)密集型的核心環(huán)節(jié)，而將勞動(dòng)密集的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)外包給勞動(dòng)力資源豐富的發(fā)展中國(guó)家，全球價(jià)值分工網(wǎng)絡(luò)由此形成，跨國(guó)公司依靠其技術(shù)優(yōu)勢(shì)在全球價(jià)值鏈中位于主導(dǎo)地位，驅(qū)動(dòng)全球價(jià)值鏈的形成。而后發(fā)國(guó)家企業(yè)由于缺乏核心技術(shù)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)等關(guān)鍵要素，普遍采取依靠國(guó)內(nèi)廉價(jià)的勞動(dòng)力資源、采用以承擔(dān)全球價(jià)值鏈上的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)為主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的代工模式進(jìn)入GVC，即為低成本替代型路徑。

萬(wàn)向依托我國(guó)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)成為美國(guó)零部件制造企業(yè)的代工企業(yè)，逐步培育制造能力、規(guī)模經(jīng)濟(jì)切入GVC的低端環(huán)節(jié)。一方面，充分發(fā)揮了低成本優(yōu)勢(shì)，與國(guó)際大賣(mài)家建立穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，不斷積累客戶(hù)資源；另一方面，也使企業(yè)將有限資源重點(diǎn)放在技術(shù)研發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)方面，同時(shí)通過(guò)消化吸收引進(jìn)的產(chǎn)品和技術(shù)，掌握國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，為以后向產(chǎn)業(yè)鏈高端環(huán)節(jié)提升奠定基礎(chǔ)。然后通過(guò)反向收購(gòu)發(fā)包企業(yè)，獲得美國(guó)通用、福特汽車(chē)公司零部件供應(yīng)商資質(zhì)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)GVC地位的升級(jí)。萬(wàn)向的“低成本替代模式”如圖2所示。

圖2 萬(wàn)向的“低成本替代模式”

4 結(jié)論

筆者針對(duì)產(chǎn)業(yè)生命周期中導(dǎo)入前期、導(dǎo)入成長(zhǎng)期、成長(zhǎng)前期、成長(zhǎng)成熟期及成熟期等階段中的行業(yè)技術(shù)情境和市場(chǎng)情境特征，對(duì)我國(guó)企業(yè)的GVC切入策略和行為進(jìn)行了匹配分析，識(shí)別出標(biāo)準(zhǔn)參與、緊密追隨、追隨承接、低成本替代4種戰(zhàn)略模式，并得出如下結(jié)論：

(1)從標(biāo)準(zhǔn)參與型到替代型，產(chǎn)品成熟度不斷提高，對(duì)技術(shù)要求不斷降低，但對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)和成本控制的能力要求不斷提升，而在該過(guò)程中，企業(yè)的技術(shù)是不斷提升的，只有企業(yè)的技術(shù)達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平的情境下，企業(yè)才能有效地參與GVC。作為后發(fā)國(guó)家企業(yè)，可能在局部、利基領(lǐng)域培育優(yōu)勢(shì)獲得切入GVC的機(jī)會(huì)。

(2)引入產(chǎn)業(yè)生命周期測(cè)度后發(fā)國(guó)家企業(yè)切入GVC的階段，能夠準(zhǔn)確地分析企業(yè)所面臨的技術(shù)情境與市場(chǎng)情境，探究企業(yè)應(yīng)該在何種階段采用何種戰(zhàn)略模式以匹配企業(yè)所面臨的外部環(huán)境與內(nèi)部能力。

(3)各階段的情境、能力與情境的匹配，在外部情境下，隨著能力的不斷成長(zhǎng)，企業(yè)所選擇的切入模式是不同的，而且在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，技術(shù)的領(lǐng)先水平不斷降低，不斷被學(xué)習(xí)，而追隨者技術(shù)能力不斷成長(zhǎng)。這4種模式與企業(yè)的技術(shù)能力相關(guān)，隨著企業(yè)技術(shù)能力不斷成長(zhǎng)，企業(yè)可以根據(jù)自身的能力成長(zhǎng)水平選擇符合自身能力更高端的GVC切入戰(zhàn)略模式，對(duì)于企業(yè)價(jià)值鏈的治理能力以及企業(yè)的收益產(chǎn)生決定性的影響。

筆者分析了在產(chǎn)業(yè)生命周期不同階段，后發(fā)國(guó)家企業(yè)切入GVC所面臨的外部情境，以及相應(yīng)的切入模式。根據(jù)戰(zhàn)略匹配的環(huán)境-戰(zhàn)略-能力模型，支撐戰(zhàn)略行為的能力基礎(chǔ)也是不可或缺的，為了聚焦環(huán)境與模式的戰(zhàn)略之間的匹配關(guān)系，采取了相關(guān)企業(yè)具備相應(yīng)能力的簡(jiǎn)單假設(shè)，但該項(xiàng)研究的局限之處在于能力要素的缺乏。對(duì)戰(zhàn)略行為的能力基礎(chǔ)，以及能力培育與戰(zhàn)略行為的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換與升級(jí)將是后續(xù)研究的重要議題。

[1] HOBDAY M. Innovation in East Asia： the challenge to Japan [M]. Cheltenham: Edward Elgar Publishing, 1995:57-61.

[2] GEREFFI G. International trade and industrial upgrading in the apparel commodity chain [J]. Journal of International Economics, 1999,48(1):37-70.

[3] KAPLINSKY R, MORRIS M. A handbook for value chain research[M]. Ottawa: IDRC, 2001:38-39.

[4] 包玉澤,譚力文,劉林青.全球價(jià)值鏈背景下的企業(yè)升級(jí)研究:基于企業(yè)技術(shù)能力視角[J].外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理,2009,31(4):37-43.

[5] WERNERFELT B. On the nature and scope of the firm: an adjustment-cost theory[J]. Journal of Business, 1997,70(4):489-514.

[6] PORTER M. Competitive advantage of nations[J]. Free Press, 1990,2(1):42-43.

[7] VENKATRAMAN N,PRESCOTT J E. Environment strategy co-alignment: an empirical test of its performance implication[J]. Strategic Management Journal, 1990,11(1):1-23.

[8] GEREFFI G,MEMEDOVIC O. The global aspparel value chain: what prospects for upgrading by developing countries[R].Vienna: United Nations Industrial Development Organization, 2007.

[9] KAPLINSKY R. Globalisation and unequalisation: what can be learned from value chain analysis[J]. Journal of Development Studies, 2000,37(2):117-146.

[10] ERNST D, KIM L. Global production networks，knowledge diffusion, and local capability formation a conceptual framework[R]. Honolulu: East-West Center, 2001.

[11] 劉志彪,張杰.全球代工體系下發(fā)展中國(guó)家俘獲型網(wǎng)絡(luò)的形成、突破與對(duì)策:基于GVC與NVC的比較視角[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì),2007(5):41-49.

[12] 毛蘊(yùn)詩(shī),吳瑤．企業(yè)升級(jí)路徑與分析模式研究[J]．中山大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版),2009，49(1)：178-186.

[13] 劉維林.產(chǎn)品架構(gòu)與功能架構(gòu)的雙重嵌入:本土制造業(yè)突破GVC低端鎖定的攀升途徑[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì),2012(1):152-160.

[14] Booz Allen & Hamilton. Management of new products [M]. [S.l.]: Booz Allen & Hamilton, 1968:22-34.

[15] FREDERICH E W. Industrial marketing strategy [M]. New York:Wiley, 1995:23-34.

[16] VERNON R. International investment and international trade in the product cycle [J]. International Executive, 1966,80(2):307-324.

[17] LEE K, LIM C.Technological regimes, catching up and leapfrog-going: findings from the Korean industries [J].Research Policy, 1999,30(3):459-483.

[18] WALKER O C, MULLINS J W. Marketing strategy: a decision focused approach [M]. Boston ：McGraw-Hill Irwin, 2002:78-83.

[19] SIRMON D G, GOVE S, HITT M A. Resource management in dyadic competitive rivalry: the effects of resource bundling and deployment[J]. Academy of Management Journal, 2008,51(5):919-935.

[20] EISENHARDT K. Building theories from case study[J].The Academy of Management Review, 1989,14(4):532-550.

[21] BINGHAM C B, EISENHARDT K M. Unveiling how and what firms learn from heterogeneous experience: the internationalization of entrepreneurial firms[J]. Academy of Management Annual Meeting Proceedings, 2006，8(1):1-6.

[22] CHOI J P, THUM M. Market structure and the timing of technology adoption with network externalities [J]. European Economic Review, 1996,42(2):225-244.

[23] 毛蘊(yùn)詩(shī),汪建成.基于產(chǎn)品升級(jí)的自主創(chuàng)新路徑研究[J].管理世界,2006(5):114-120.

ResearchonChineseFirmsInsertintoGVC：Co-alignmentbetweenEnvironmentalContextandStrategicPatterns

CHENGBinwu,HANLinhao,WANGDong,YANGTao

Studies in this line have noticed that firms from later-development countries are struck in "captive network". However, no effective solution to the predicament has been found. In this paper, industry life cycle (ILC) theory was introduced to identify four specific stages then their relevant technological and marketplace contexts. On the other hand four typical cases who have successfully inserted into GVC at corresponding stages were chosen to investigate their activities of sensing environmental context and making decisions on deploying capabilities for inserting into GVC. According to strategic matching theory, based on strategic co-alignment among environment, strategy and performance, four ideal strategic patterns for corresponding ILC stages were identified.

global value chain; industrial life cycle; technological context; market context; strategic pattern

C93-03

10.3963/j.issn.2095-3852.2017.05.007

2095-3852(2017)05-0537-07

A

2017-04-11.

程斌武(1970-)，男，湖北天門(mén)人，武漢理工大學(xué)管理學(xué)院副教授，博士，主要研究方向?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與組織市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo).

國(guó)家自然科學(xué)基金面上項(xiàng)目(71172042).

CHENGBinwuAssoc.Prof.；School of Management，WUT， Wuhan 430070,China.