周慧+陳浩良

[摘 要]我國從2016年5月1日全面推開“營改增”后，在優(yōu)化增值稅抵扣模式的基礎(chǔ)上，有效地解決了重復(fù)納稅問題，并且從根本上提高了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的綜合性水平，增強(qiáng)了企業(yè)的發(fā)展動力。然而，企業(yè)在日常財務(wù)管理過程中，若是不能按照標(biāo)準(zhǔn)化管理模型進(jìn)行項目升級，不但會對其財務(wù)管理項目產(chǎn)生不同程度的負(fù)面影響，還會導(dǎo)致企業(yè)稅負(fù)明顯增大。本文結(jié)合相關(guān)案例，分析了“營改增”對企業(yè)財務(wù)管理工作的影響，并對優(yōu)化策略展開深入的討論，旨在為企業(yè)財務(wù)管理人員提供參考。

[關(guān)鍵詞]建筑企業(yè)；營改增；財務(wù)管理；影響

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.20.007

[中圖分類號]F812.42；F285 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）20-00-02

1 “營改增”案例分析

某集團(tuán)公司上?？偛繛橐患医ㄖ?，國內(nèi)有100多家全資子公司?？偛砍Ｄ隇橄聦僮庸咎峁┙ㄖ攧?wù)核算、工程項目審計及建筑材料采購等服務(wù)，每年收取咨詢服務(wù)費(fèi)8 000萬元。自2013年11月1日起，總部被納入“營改增”試點，咨詢服務(wù)業(yè)增值稅稅率為6%?？偛繜o需繳納5%的營業(yè)稅，這就使集團(tuán)整體節(jié)約了5%的營業(yè)稅負(fù)，并且，將原含稅（營業(yè)稅）價格調(diào)整為不含稅（增值稅）價格，事實上是將“營改增”試點紅利（即節(jié)約的營業(yè)稅400萬元）利益留在總部。由于子公司需要就該增加的利潤繳納25%的企業(yè)所得稅，則集團(tuán)整體增加的凈利潤為400×（1-25%）=300（萬元），比上述實施方案減少100萬元。也就是說，在整體項目運(yùn)行和管理機(jī)制建立后，節(jié)省了企業(yè)所得稅的支出，也有效提高了集團(tuán)盈利，對企業(yè)產(chǎn)生了一定的影響。

2 “營改增”對建筑企業(yè)財務(wù)管理的影響

第一，對建筑企業(yè)財務(wù)發(fā)票管理產(chǎn)生影響。在企業(yè)財務(wù)管理工作開展過程中，發(fā)票管理工作的作用十分重要，特別是在實行“營改增”以后，企業(yè)的進(jìn)項稅抵扣、根據(jù)上游企業(yè)要求開具的銷項發(fā)票都與增值稅發(fā)票控制存在緊密的聯(lián)系，可以有效地降低企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險，同時在專用發(fā)票機(jī)制規(guī)范方面存在著不可動搖的地位。在此基礎(chǔ)上，增值稅抵扣模式還可以使企業(yè)在這種途徑之下獲取相應(yīng)的抵扣利益，進(jìn)而有效減輕企業(yè)稅務(wù)負(fù)擔(dān)，提高發(fā)票管理水平。除此之外，在發(fā)票的驗證、領(lǐng)用及開具等工作的過程中，企業(yè)財務(wù)核算就能以真實交易作為重要基礎(chǔ)，使得建筑企業(yè)的財務(wù)核算管理工作規(guī)范化與法制化。

第二，對建筑企業(yè)財務(wù)管理體系產(chǎn)生影響。無論是在運(yùn)營模式、組織結(jié)構(gòu)還是在核算模式和稅務(wù)管理方面，財務(wù)管理在很多環(huán)節(jié)都受到“營改增”的影響，需要相關(guān)部門制定有效的管理措施。在執(zhí)行“營改增”政策后，要針對相關(guān)問題進(jìn)行集中化處理和綜合控制，確保處理效果符合預(yù)期，也要提高整體管理體系的實效性，例如：在管理體系建立過程中，固定資產(chǎn)設(shè)備租金和折舊并不能取得進(jìn)項稅發(fā)票，只有從機(jī)械成本管理層面出發(fā)，執(zhí)行“營改增”政策后，才能有效實現(xiàn)抵扣。

3 “營改增”背景下建筑企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題

3.1 發(fā)票管理力度不夠

建筑企業(yè)涉及發(fā)票類目繁多，小到日常招待開支、大到大宗材料采購，經(jīng)常會出現(xiàn)發(fā)票開具混亂的問題。而且建筑企業(yè)可能很難獲得增值稅專用發(fā)票，這也導(dǎo)致其在發(fā)票管理方面相當(dāng)混亂。首先，建筑工程項目具有較為分散的特性，所以在發(fā)票取得方面相對不夠規(guī)范，導(dǎo)致施工現(xiàn)場的財務(wù)管理水平參差不齊，出現(xiàn)發(fā)票收集混雜、靠掛稅務(wù)局代開發(fā)票、委托收款現(xiàn)象；其次，企業(yè)經(jīng)營思想固化，相關(guān)工作人員的會計核算水平較低，不能做好增值稅發(fā)票處理的準(zhǔn)備工作，這很容易導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管理的混亂，甚至影響到地方建筑相關(guān)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

3.2 成本管理工作受到限制

在企業(yè)財務(wù)管理工作中，成本管理也占據(jù)重要地位，而“營改增”的落實進(jìn)一步推動了成本管理工作的進(jìn)步。不過，面對構(gòu)成十分復(fù)雜的建筑企業(yè)成本，“營改增”若是不能發(fā)揮其實際價值，就會對其成本管理工作，尤其是可抵扣進(jìn)項稅額成本管理工作產(chǎn)生制約。由于建筑行業(yè)涉及行業(yè)眾多，所以“營改增”會影響到建筑企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，進(jìn)而影響到其成本管理，產(chǎn)生企業(yè)資金成本運(yùn)轉(zhuǎn)問題。再加上建筑行業(yè)施工成本構(gòu)成的多樣性，如果不對其成本進(jìn)行精細(xì)化、專業(yè)化分項管理，認(rèn)真記錄所有成本支出狀況，很容易由于應(yīng)對變化能力不足而造成企業(yè)施工成本管理的混亂，導(dǎo)致企業(yè)自身出現(xiàn)嚴(yán)重的資金周轉(zhuǎn)危機(jī)。

3.3 對合同細(xì)則缺乏明確認(rèn)知

在“營改增”背景下，建筑施工企業(yè)的納稅法律依據(jù)有所轉(zhuǎn)變，它導(dǎo)致合同管理的目標(biāo)也隨之改變。然而，在施工項目建立過程中，建筑企業(yè)缺乏對施工合同的有效認(rèn)知，并未對相應(yīng)納稅條款的變化給予高度重視，不僅導(dǎo)致工程成本和所有收入管理出現(xiàn)滯后的情況，也使整體管理效果和控制體系升級存在難點。在“營改增”項目開始前，無論是合同的建立還是預(yù)算結(jié)構(gòu)的編制，都是圍繞其投標(biāo)價格設(shè)定的，相關(guān)的條款變化會使有些項目銷項稅額無法獲得抵扣，也就導(dǎo)致整體管理體系和控制措施無法形成有效的平衡，相應(yīng)的管理模型和控制措施就會失去實際價值。

3.4 資金流管理體系不完備

在“營改增”政策實施后，資金流管理體系缺乏有效的處理機(jī)制和控制效果，管理模型和處理措施不能符合實際需求，也就是說，增值稅進(jìn)項稅的抵扣制度在實際應(yīng)用過程中，處理機(jī)制和控制措施這兩個程序聯(lián)系不夠密切，整體運(yùn)行機(jī)制中不能“一站式”處理所有問題，并不能對相關(guān)問題展開深度的解讀。另外，資金流管理數(shù)目以及資金流抵扣項目的規(guī)定都是較為明確的，在合同簽訂前，企業(yè)如果不認(rèn)真對簽訂合同的企業(yè)稅務(wù)資格進(jìn)行仔細(xì)篩選，就不能確保相關(guān)信息的準(zhǔn)確性和有效性。

4 “營改增”背景下優(yōu)化建筑企業(yè)財務(wù)管理的對策

4.1 切實加強(qiáng)發(fā)票管理工作

在“營改增”后，對于上游企業(yè)材料供應(yīng)商和分包商的管理是整體管理模型中的重點。在實際管理結(jié)構(gòu)中，要對發(fā)票進(jìn)行集中整合和系統(tǒng)化控制，只有取得符合規(guī)定的進(jìn)項稅發(fā)票才能實現(xiàn)抵扣，這對于整體管理結(jié)構(gòu)的升級和應(yīng)用模型具有一定的指導(dǎo)意義。若是供應(yīng)商和分包商并不具備納稅人的資格，就會對整體財務(wù)管理體系造成一定程度上的影響，甚至?xí)?dǎo)致處理機(jī)制和控制措施的失效。因此，強(qiáng)化發(fā)票管理工作的時序性，對具體問題進(jìn)行具體分析，結(jié)合管理制度和“營改增”要求，有助于獲得良好的管理效果。endprint

4.2 完善成本預(yù)算及分析系統(tǒng)

“營改增”項目落實后，能為企業(yè)提供一個更加有效的強(qiáng)化控制管理的措施，保證相關(guān)機(jī)構(gòu)能有效了解和分析自身的管理機(jī)制，并且使供應(yīng)商、分包商管理監(jiān)督體制得到優(yōu)化，管理水平得到提高。對供應(yīng)商和分包商進(jìn)行認(rèn)真詳細(xì)的梳理篩查，確保相關(guān)問題得以有效落實，也為整體管理維度和控制措施的升級奠定堅實的基礎(chǔ)?；诖?，能在系統(tǒng)化管理機(jī)制下，對不符合條件的予以有效清除，從而一定程度上減少中小供應(yīng)商分包商存在的問題，實現(xiàn)整體管理效果的綜合性優(yōu)化。在成本管理結(jié)構(gòu)中，細(xì)分成本構(gòu)成內(nèi)容，合理記錄相關(guān)支出，為管理效果的全面升級提供保障，實現(xiàn)改革項目的落實。

4.3 細(xì)化合同要則，明確相關(guān)人員職責(zé)

在質(zhì)量管理模型建立過程中，要針對實際問題進(jìn)行統(tǒng)籌分析，這就需要在合同簽訂過程中，針對施工合同進(jìn)行細(xì)化分析，對實際問題進(jìn)行系統(tǒng)化處理。在實際的質(zhì)量管理中，只有盡可能多地簽訂包工包料的合同，并且對相關(guān)條款有清楚的認(rèn)知，明確人員職責(zé)，才能加大進(jìn)項稅抵扣金額的實際管理力度，確保管理維度和管理效果的最優(yōu)化，從而有效減少企業(yè)整體的稅負(fù)。除此之外，對于合同的管理要結(jié)合公司經(jīng)營狀況，保證不同部門的通力配合，在建立完整控制體系和控制實際需求的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)更加完善的成本及合同細(xì)則，使制定效果和規(guī)劃運(yùn)行時效性可以升級。

4.4 適當(dāng)調(diào)整資金流管理體系

在“營改增”政策落實后，結(jié)合增值稅相關(guān)要求，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部管理體系，積極建立完善的資金流管理模型，要考量銷售款項和完工簽證的發(fā)放以及相關(guān)問題的處理，確保納稅款項和管理機(jī)制之間形成平衡化運(yùn)作模型。只有從根本上踐行業(yè)務(wù)中開具發(fā)票的要求，才能有效優(yōu)化建筑企業(yè)的現(xiàn)金流?！盃I改增”政策是一項艱巨的工程，要在實際執(zhí)行和應(yīng)用過程中，積極落實更加系統(tǒng)化的管控機(jī)制，確保管理體系和應(yīng)用效果符合預(yù)期，在升級改革效果的同時，推進(jìn)整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制的科學(xué)、有效運(yùn)行。

5 結(jié) 語

在“營改增”政策落實過程中，建筑企業(yè)要結(jié)合自身的發(fā)展情況，積極建構(gòu)動態(tài)化運(yùn)行特征和發(fā)展模型，并且及時分析市場的運(yùn)行情況，從根本上健全探究性管理機(jī)制，實現(xiàn)科學(xué)合理化的財務(wù)管理目標(biāo)；對“營改增”后建筑企業(yè)財務(wù)管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)化分析，確?？刂骗h(huán)節(jié)能得到統(tǒng)籌處理，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

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