劉暕

摘 要：近年來，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國對電力資源的需求越來越高，電力工程在今天也扮演著越來越重要的角色，但由于我國目前電力工程的管理模式還比較落后、傳統(tǒng)，不能跟上時代、經(jīng)濟發(fā)展的腳步、不能適應電力工程項目的總需求，因此需要對電力工程的管理模式進行創(chuàng)新和改進，使之適應當今的建設要求。本文在對我國電力工程管理現(xiàn)狀分析的基礎上，對傳統(tǒng)電力工程模式進行分析，以探究關于電力工程管理模式的創(chuàng)新與改進，供電力工程管理人員參考和借鑒。

關鍵詞：電力工程 管理模式 創(chuàng)新應用

中圖分類號：TM73 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2017）08（a）-0180-02

隨著經(jīng)濟發(fā)展和社會進步，電力工程建設不斷發(fā)展壯大，在國民經(jīng)濟中越來越占據(jù)著重要地位，對電力工程的發(fā)展也提出了更高的要求，而電力工程的管理模式對電力項目的順利實施、電力企業(yè)的經(jīng)濟利益都有著重大影響。過去傳統(tǒng)粗放的經(jīng)營管理模式已經(jīng)不能滿足社會對電力的需求，因此促進電力工程管理模式的創(chuàng)新、讓電力企業(yè)滿足社會的用電需求，是電力企業(yè)改革和發(fā)展的必然要求。

1 電力工程管理模式的發(fā)展狀況

當前，我國的電力工程管理模式主要有五種：企業(yè)自建模式、監(jiān)理模式、CM模式、EPC模式和PMC模式，但隨著電力工程的發(fā)展，這些模式漸漸落伍，顯現(xiàn)出各種弊端。以下就主要分析這些模式的運行對企業(yè)發(fā)揮的作用以及其不足之處。

企業(yè)自建模式是一個比較傳統(tǒng)的類型，這種模式在電力工程管理中占的比例也比較大，在這種模式下，作為業(yè)主方的電力企業(yè)對電力工程幾乎是全權負責，它自主管理各種建設項目，而電力工程作為國民經(jīng)濟中的重要支柱，不僅需要工作人員有較高的技術、有完整的配套設施，也需要調動匹配和電力工程有關的社會資源，因此，在這種模式下，企業(yè)在專業(yè)知識、能力、設施等方面都有一定的局限性，而且由于資源匹配不到位，很可能造成嚴重浪費，大大增加電力工程的建設成本。

監(jiān)理模式繼企業(yè)自建模式之后出現(xiàn)，這種模式將電力工程管理的責任和工作一分為三，分別是電力企業(yè)、承包商、監(jiān)理方三個方面，打破了企業(yè)自建模式中企業(yè)獨自承包的局面，使電力工程項目的管理更加規(guī)范、科學。其中監(jiān)理方受其他兩者的委托，對電力工程項目進行管理，有效地彌補了企業(yè)自身知識經(jīng)驗、技術、業(yè)主知識不足的局限性。但這種模式由于對項目的管理分權，不能真正實現(xiàn)全過程、全要素的管理，由于監(jiān)理方屬于第三方面，在項目實施過程中難免出現(xiàn)不盡責的問題，不能對項目實施切實有效的管理。

CM模式誕生于20世紀，是國際上廣泛應用的一種新型電力工程管理模式，一般是電力企業(yè)與設計方簽署合同，將電力工程項目委托給專業(yè)的設計人員進行管理，設計承包商與電力企業(yè)的合同通常采用成本加利潤的模式，在項目管理中采用“邊設計，邊施工”的方式，這樣可以讓設計效果以最快速度得到驗證，加快工程速度。但由于這種模式剛引入國內不久，在電力工程管理上的應用還不夠成熟，所以，也沒有得到廣泛應用。

EPC模式其實就是設計—采購—施工的簡稱，指公司受業(yè)主的委托，對工程項目進行全權負責，根據(jù)合同的規(guī)定對電力工程項目進行設計、采購、施工、運行等實行全過程的承包管理模式。這樣保證了工程進度的同時，也使每個環(huán)節(jié)都相互銜接，相比其他模式，顯得更加科學化和人性化。但是由于公司的管理涉及到各個環(huán)節(jié)，業(yè)主出于對利益的顧及，會參與到項目管理中，有時甚至直接越過承包商，對工程的某些環(huán)節(jié)自行管理，這樣會極大地干涉到公司對這個項目的進行，延誤工程進度，降低工作效率，提高成本，同時也會降低承包商的積極性，使EPC失去原有的優(yōu)越性。

PMC模式是業(yè)主委托承包商對項目進行全程管理，會出現(xiàn)和EPC模式一樣的問題，但現(xiàn)在我國對于PMC模式還不夠了解，也不能將其很好地應用到電力工程的實際管理中。

2 電力工程管理模式的創(chuàng)新與應用

2.1 對管理理念進行創(chuàng)新

由于我國電力工程企業(yè)發(fā)展比較晚，所以在管理模式上也有局限性，所以要想對電力工程管理模式進行改革與創(chuàng)新，必須以先進科學的管理理念為指導。管理理念的創(chuàng)新需要管理人員對電力工程管理的實際情況做出考察、進行全面的分析，發(fā)現(xiàn)其不足、待完善之處，然后采用科學合理的方法開展全新的管理模式。企業(yè)對全新管理理念的應用和實踐需要做到兩個方面：企業(yè)要深刻認識到電力工程管理模式創(chuàng)新的重要性，并且充分認可和重視全新的管理理念，電力企業(yè)能夠轉變固有的落后觀念，接受創(chuàng)新理念是對電力工程管理模式創(chuàng)新和應用的基礎、前提；要深層次剖析企業(yè)現(xiàn)在的工程管理制度，發(fā)現(xiàn)問題缺陷，積極有效地進行改進，為管理模式上的創(chuàng)新創(chuàng)造條件。

2.2 對組織機制的創(chuàng)新

有效創(chuàng)新管理模式離不開優(yōu)秀的團隊，一支綜合素質優(yōu)秀的團隊是一個企業(yè)進行創(chuàng)新的支撐，在組建團隊時，要選拔一些知識、技術、經(jīng)驗突出、個人素質過硬的人才，以建立一個訓練有素、有能力的項目組織，以促進組織機構的優(yōu)化整合。電力企業(yè)組織機制的創(chuàng)新在很大程度上推動了電力工程管理的創(chuàng)新，因此應該把內部組織機制的創(chuàng)新發(fā)展作為電力工程管理模式的一項基本內容。組織機制的創(chuàng)新是電力工程管理工作的持續(xù)動力，企業(yè)內部組織機制的整合和優(yōu)化促進了電力工程管理的可持續(xù)發(fā)展，有助于電力工程管理模式的創(chuàng)新。

矩陣式項目組織對組織機制的創(chuàng)新來說，是一個很好的例子，它是一個具備旺盛生命力、能夠實現(xiàn)迅速重組的項目組織，它把職能型組織和項目型組織進行了很好的結合，既具備這兩者的優(yōu)點、又克服了它們的缺點，一方面它能迅速合理地分配到所需資源，在這一點上對于傳統(tǒng)企業(yè)來說能夠節(jié)省20%的勞動力；另一方面它也能快速地發(fā)現(xiàn)和處理問題，也就是能很及時地實現(xiàn)人才的調配，將具備不同專業(yè)和能力的人才集中起來，組織成一個完整的團隊。

2.3 尋求全新合理的創(chuàng)新管理模式

對電力工程管理模式進行創(chuàng)新需要兩個方面：（1）要學習借鑒國際上應用廣泛、先進的管理理念和模式，可以對相關企業(yè)進行實地考察，深入了解這一管理模式的實踐和應用情況；（2）把值得借鑒和學習的管理模式與我國國情相匹配，結合國內電力企業(yè)管理的實際情況，采取適合自己的管理模式，不能盲目地完全照搬。只有這樣才能實現(xiàn)管理模式的真正創(chuàng)新。比如在進行流域水電開發(fā)的項目中，可以采用滾動開發(fā)的管理模式，即建立一支分別負責不同專業(yè)的隊伍，分別負責管理水電開發(fā)不同階段的任務，呈梯級式管理，這樣做既可以加快工作效率、降低工作成本，也可以充分利用人力無力，使項目更加專業(yè)化。

2.4 建立評估、監(jiān)督、考核管理機制

對于電力工程項目的建設，首先要評估其是否具有可行性，避免盲目投資，綜合分析工程項目的成本，以減少決策失誤，在開始投入項目工程的建設后，應進行全面的質量監(jiān)督，全面科學細致地分析和評價工程項目實施過程中的全部工作，包括決策、設計、施工、竣工、生產經(jīng)營等工作，客觀合理地評價工程項目所帶來的經(jīng)濟利潤和社會價值。為保證項目的質量要求，要建立有效的質量監(jiān)督體系以及考核機制。通過這套評估、監(jiān)督、考核管理機制，全面了解電力工程項目的總體狀況，完善管理模式，提高在市場上的競爭力。

3 結語

在當今激烈的市場競爭中，傳統(tǒng)的電力工程管理模式已經(jīng)不符合時代的要求，面對復雜的形勢，電力工程管理模式必須通過改革和創(chuàng)新以適應社會發(fā)展的需要。要創(chuàng)新管理模式，需要多方面的努力，運用先進的管理理念，優(yōu)化整合組織機構，建立綜合、專業(yè)、科學的項目管理組織，在結合自身的實際情況下，借鑒學習國外管理經(jīng)驗，實現(xiàn)自身的創(chuàng)新和改革。以上指出了一些傳統(tǒng)管理模式的弊端和不適宜之處，也提供了一些創(chuàng)新管理模式的參考意見，但是要真正實現(xiàn)電力工程管理模式的創(chuàng)新，需要電力工程的各方不斷實踐和探索，擺脫傳統(tǒng)和落后的管理，邁向電力工程發(fā)展的新階段。

參考文獻

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