張珠容

2005年6月，奧康鞋業(yè)董事長(zhǎng)王振滔接到一份來自意大利第一大休閑鞋品牌健樂士公司的大訂單。和過去相比，這次訂單量翻了好幾番，共計(jì)30萬雙鞋。但意方也提出條件：限定在兩個(gè)月之內(nèi)完成。王振滔很慎重地對(duì)待這個(gè)訂單，派一位從臺(tái)灣地區(qū)來的、具有豐富經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)此事?？墒菦]想到，二十多天之后，這批貨的生產(chǎn)出現(xiàn)問題。

原來，這位職業(yè)經(jīng)理人從一開始就執(zhí)行軍事化的管理。他對(duì)員工要求非常嚴(yán)格，很多員工受不了，要么被辭退，要么主動(dòng)辭職。其他員工見狀，有的干脆不來上班，有的來上班也不好好干活。王振滔原先計(jì)算過，按照合同上的工作進(jìn)度，奧康每天必須生產(chǎn)5000雙鞋才能按期交貨，可眼下，偌大的車間每天只能生產(chǎn)幾百雙鞋。

眼看交貨日期一天一天逼近，王振滔如坐針氈。他覺得，按期交不了貨賠款事小，失信于市場(chǎng)事大。王振滔立刻下車間去了解情況。他發(fā)現(xiàn)，員工個(gè)個(gè)心里別扭，士氣低落。

經(jīng)過深思熟慮之后，王振滔用了三招，不僅解開員工心里的結(jié)，還深挖出員工身上的潛力。

他的第一招，是拿出當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的老辦法：和員工一塊兒上班。那段時(shí)間，王振滔每天都是早上八點(diǎn)之前上班，晚上十一二點(diǎn)下班，比員工早來、晚走。在車間里，王振滔深深體會(huì)到員工制鞋的辛苦，于是適當(dāng)安排員工避暑，讓干部下發(fā)飲料，還給每個(gè)員工備上防暑的藥物。

很快，員工的罷工情緒穩(wěn)定了。王振滔見狀，開始考慮第二個(gè)問題：怎么趕上時(shí)間，保住信譽(yù)？他決定重獎(jiǎng)那些做得又快又好的員工。

他先制定一個(gè)多數(shù)員工能接受的產(chǎn)量下限，然后宣布：誰的制作量超過下限，誰就能得到獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)天發(fā)放。并且，實(shí)行等級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)制度，即超出越多，獎(jiǎng)勵(lì)就越多。

獎(jiǎng)勵(lì)措施一出，生產(chǎn)車間里熱火朝天。

過了幾天，王振滔按照進(jìn)度又計(jì)算一遍，發(fā)現(xiàn)員工們的速度雖然加快很多，但還是沒快到可以如期交貨。怎么辦呢？

第三招是心理激活。一天午間休息，王振滔召集員工開短會(huì)。他說：“我覺得你們的潛力很大，一天不止做那么多鞋子?！?/p>

底下有幾個(gè)員工喊道：“王總，我們已經(jīng)盡了最大努力?！?/p>

王振滔沒有當(dāng)場(chǎng)反駁，而是提出和大家玩一個(gè)小游戲。他問：“你們覺得，你們一分鐘能鼓多少次掌？”

“50”、“60”、“80”，幾個(gè)員工喊道。王振滔隨意叫了幾個(gè)員工現(xiàn)場(chǎng)鼓掌，一測(cè)試，大家才發(fā)現(xiàn)，多數(shù)員工一分鐘都鼓到100次以上。有一個(gè)鼓掌快的員工，一分鐘竟然鼓了180次。

游戲結(jié)束時(shí)，王振滔說：“看看，我說你們很有潛力吧。在這里，我真心希望大家在制鞋時(shí)也發(fā)揮出自己最大的潛力，各位，拜托了。”說完，他深深一鞠躬。

就是這么一個(gè)小游戲、幾句話加一鞠躬，王振滔極大地感染員工。之后的幾十天，奧康的生產(chǎn)量迅速往上冒，員工也越干越帶勁，最終如期交貨。

王振滔說：“我們的每個(gè)員工都有無限潛力。我們只要想辦法把他們的潛力挖出來，什么樣的奇跡都有可能出現(xiàn)?！眅ndprint