◎北京精密機(jī)電控制設(shè)備研究所 陳華

市場(chǎng)轉(zhuǎn)型下航天勞務(wù)派遣員工激勵(lì)機(jī)制的探索與研究

◎北京精密機(jī)電控制設(shè)備研究所 陳華

勞務(wù)派遣通常是由派遣單位與被派遣勞動(dòng)者簽訂勞動(dòng)合同，與實(shí)際用工單位簽訂派遣協(xié)議，由勞務(wù)派遣單位將與其建立勞動(dòng)合同關(guān)系的勞動(dòng)者派往用工單位，被派遣勞動(dòng)者在用工單位的指揮和管理下提供勞務(wù)服務(wù)，派遣單位從用工單位獲取勞務(wù)費(fèi)，并向勞動(dòng)者支付勞動(dòng)報(bào)酬。與傳統(tǒng)用工方式相比，勞務(wù)派遣最顯著的特點(diǎn)是派遣單位“招人不用人”，用工單位“用人不招人”。因此，勞務(wù)派遣是在三方當(dāng)事人、兩種契約模式下運(yùn)作的一種雇傭和使用相分離的就業(yè)模式。勞務(wù)派遣用工方式是對(duì)人力資源開發(fā)與管理的制度創(chuàng)新，其便捷體現(xiàn)在人事管理便捷、成本支出降低、用人機(jī)動(dòng)靈活、減少人事糾紛、充分保障員工權(quán)益。

隨著國(guó)家軍工體制改革和軍民融合戰(zhàn)略的實(shí)施，行業(yè)格局正發(fā)生深刻變化，各種身份員工交織、管理難度與日俱增、人才流失問題日漸突出、核心人才被各方競(jìng)相爭(zhēng)奪。就北京精密機(jī)電控制設(shè)備研究所而言，勞務(wù)派遣員工總數(shù)已占一線技能人員總數(shù)的60 %，還有20%的成熟勞務(wù)派遣人員正在從事技術(shù)、管理崗位。目前我所的勞務(wù)派遣員工的用工期限呈現(xiàn)長(zhǎng)期化趨勢(shì)，工作年限達(dá)到5年以上的占到80%以上，有個(gè)別勞務(wù)派遣員工已經(jīng)在本單位工作期限長(zhǎng)達(dá)十年以上。

勞務(wù)派遣員工有著不同于正式員工的特殊性，激勵(lì)方式也應(yīng)不同于正式員工。應(yīng)該在傳統(tǒng)方式上探尋更適合派遣員工的激勵(lì)方法，實(shí)現(xiàn)對(duì)派遣員工的有效激勵(lì)。

一、激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀

1．優(yōu)勢(shì)

一是享有職稱晉升通道。

按照勞務(wù)派遣人員的技能技術(shù)水平，分為初、中、高級(jí)以上等職稱系列。從2015年開始，一線技能勞務(wù)派遣員工享有同正式員工相同的技師以上職稱評(píng)聘資格和權(quán)利。

二是工資結(jié)構(gòu)大致統(tǒng)一。

研究所將工資分為崗位工資、績(jī)效工資和能力工資三部分。制定了向一線技能骨干傾斜的薪酬體系，按照專業(yè)分類設(shè)置崗位，根據(jù)崗位工作難度、技術(shù)含量等因素設(shè)置崗位能力系數(shù)。同時(shí)，勞務(wù)派遣員工同正式職工一樣，享有相同的崗位工資和績(jī)效工資?？?jī)效工資實(shí)行工時(shí)制，即遵循多勞多得、效益優(yōu)先原則。但是在薪酬結(jié)構(gòu)上：勞務(wù)派遣員工的工資結(jié)構(gòu)沒有“能力工資”這部分，致使同等崗位、同等勞動(dòng)強(qiáng)度下的勞務(wù)派遣員工的工資薪酬低于正式員工。

三是鼓勵(lì)參與技能大賽。

由于研究所大部分勞務(wù)派遣員工為一線工人，因此采用競(jìng)賽激勵(lì)與薪酬激勵(lì)相結(jié)合的方式，鼓勵(lì)員工結(jié)合崗位專業(yè)特點(diǎn)，參加每年的北京市、中國(guó)運(yùn)載火箭研究院技能大賽，通過“以賽代練”提高本領(lǐng)、提升技能。

四是開展年度突出貢獻(xiàn)評(píng)選。

采用榮譽(yù)激勵(lì)與薪酬激勵(lì)相結(jié)合的策略，每年評(píng)選出突出貢獻(xiàn)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人、勞動(dòng)模范、突出貢獻(xiàn)共產(chǎn)黨員。同時(shí)事業(yè)部還將根據(jù)表現(xiàn)，評(píng)選事業(yè)部嘉獎(jiǎng)人物、感動(dòng)人物明星、黨員標(biāo)兵等稱號(hào)，給予精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，以培養(yǎng)員工的歸屬感和幸福感。

2. 不足

一是激勵(lì)缺乏系統(tǒng)性和整體性。

在勞務(wù)派遣員工激勵(lì)方面缺乏總體設(shè)計(jì)思路。雖然研究所在近2年針對(duì)勞務(wù)派遣員工隊(duì)伍的建設(shè)與激勵(lì)，開展了一系列的調(diào)研摸底、訪談等工作，也形成了勞務(wù)派遣前期調(diào)研報(bào)告。但是，由于二次轉(zhuǎn)型時(shí)期，成幾何級(jí)數(shù)遞增的科研生產(chǎn)任務(wù)給人力資源管理增添了新的挑戰(zhàn)，所以需要一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的派遣人員的整體設(shè)計(jì)思路，能夠使激勵(lì)手段更加豐富、配套措施更加完善、派遣人員人盡其才、才盡其用。

二是制度有待進(jìn)一步健全。

培訓(xùn)制度、轉(zhuǎn)正通道、崗位設(shè)置、日常管理等方面的制度化建設(shè)仍然不能與時(shí)俱進(jìn)。研究所和事業(yè)部在制定激勵(lì)政策時(shí)，需要充分考慮到派遣員工的特殊性，避免“一刀切”地對(duì)所有人采取同樣的激勵(lì)手段。

三是身份觀念根深蒂固。

身份問題是困擾“勞務(wù)派遣員工”的重要問題。由于不是正式員工，派遣員工在薪酬結(jié)構(gòu)、職務(wù)晉升、員工提干、評(píng)先創(chuàng)優(yōu)等方面會(huì)受到影響。因此，建議在日常交往、工作合作等方面，建立以“英雄不論出處”的企業(yè)文化和氛圍，最大程度地發(fā)揮人才的作用。

二、激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施保障措施

1．科學(xué)合理的績(jī)效管理

一是組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效。在薪酬設(shè)計(jì)上，要基于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。在勞務(wù)派遣員工中，通過與核心員工進(jìn)行不斷地溝通了解，使上級(jí)組織的愿景與員工個(gè)人之間達(dá)成共識(shí)，進(jìn)而確定支撐組織目標(biāo)的個(gè)人績(jī)效體系，以合同或協(xié)議的方式落實(shí)到對(duì)個(gè)人的考核，形成上下目標(biāo)一致、行動(dòng)一致的目標(biāo)導(dǎo)向。

二是引入優(yōu)秀勞務(wù)派遣人員轉(zhuǎn)正機(jī)制。隨著用人體制的改革，規(guī)范外聘員工轉(zhuǎn)正程序，公開透明地對(duì)勞務(wù)派遣員工中業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)表現(xiàn)特別突出的員工或在市級(jí)以上技能競(jìng)賽中成績(jī)特別優(yōu)異的員工給予“轉(zhuǎn)正”的獎(jiǎng)勵(lì)，不僅能有效解決同工不同酬帶來的內(nèi)部公平問題，同時(shí)也會(huì)最大限度地調(diào)動(dòng)廣大外聘員工的工作積極性。

三是核心勞務(wù)派遣員工績(jī)效考核與普通員工績(jī)效考核。緊緊把握住勞務(wù)派遣員工中核心員工的要求，瞄準(zhǔn)組織目標(biāo)進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，建立起科學(xué)有效的針對(duì)核心員工的績(jī)效考核體系。研究所應(yīng)結(jié)合核心員工的特點(diǎn)，綜合運(yùn)用管理工具設(shè)計(jì)出一套合適的績(jī)效管理制度。同時(shí)，在績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用上，要體現(xiàn)“以價(jià)值創(chuàng)造者”為本，合理拉開差距，轉(zhuǎn)變薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。另外，“可觀的薪酬”是為了留住企業(yè)的中流砥柱，是為骨干人才設(shè)計(jì)的。因此，制定具有吸引力的薪酬體系，可以有效穩(wěn)定勞務(wù)派遣用工隊(duì)伍，減少骨干人員流動(dòng)性，提高他們對(duì)企業(yè)的向心力和認(rèn)同感。

2．大力拓寬職業(yè)發(fā)展通道

一是復(fù)合型職業(yè)發(fā)展?，F(xiàn)有體系的職務(wù)崗位往往是“人多坑少，僧多粥少”，“千軍萬馬過獨(dú)木橋”，不利于人才發(fā)展?？陀^上也會(huì)造成骨干人才失意離職，亟待建立研究院層面的核心人才多通道體系，著力打通組織邊界、技術(shù)邊界和管理邊界。目前研究所已經(jīng)建立了《多能工管理機(jī)制》，有能力的員工可以勝任多工種操作，此舉為員工多方面技能發(fā)展搭建平臺(tái)，加大激勵(lì)力度，實(shí)現(xiàn)縱向發(fā)展、橫向交流，培養(yǎng)一支適合研究院發(fā)展的復(fù)合型核心人才。

二是任職資格體系。研究院已建立任職資格體系和員工多通道發(fā)展體系，指導(dǎo)員工建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。研究所在研究院的牽引下，通過建立職位一紙禪、業(yè)務(wù)活動(dòng)庫(kù)、業(yè)務(wù)模型，相繼開發(fā)了技術(shù)、技能、管理、領(lǐng)導(dǎo)四大族群的任職資格體系。不論勞務(wù)派遣、企業(yè)、事業(yè)員工都可以根據(jù)自身的能力成果、業(yè)績(jī)表現(xiàn)，申報(bào)1～4級(jí)的不同級(jí)別，而且每個(gè)級(jí)別又內(nèi)分為預(yù)備、正式、職業(yè)三個(gè)層次，其中3級(jí)參照副高級(jí)職稱享受薪酬待遇，4級(jí)參照正高級(jí)職稱享受薪酬待遇。此套體系旨在為職工提供通暢的職業(yè)通道、規(guī)范性的工作指南基礎(chǔ)上，進(jìn)一步清晰員工專業(yè)廣度和深度，強(qiáng)化人力資源管理與主營(yíng)業(yè)務(wù)融合度，實(shí)現(xiàn)員工、崗位與業(yè)務(wù)需求的高度匹配。不僅如此，全體員工都將在任職資格體系這個(gè)大系統(tǒng)下定崗定位、明確目標(biāo)、清晰方向。同時(shí)，任職資格體系在人力資源管理中落地，可以在人員調(diào)配、干部選拔、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)培養(yǎng)、薪酬激勵(lì)中科學(xué)運(yùn)用體系成果，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人利益和組織利益最大化。

三是完善個(gè)性化培訓(xùn)計(jì)劃。目前，研究所已經(jīng)建立了“新超越”大講堂并形成了較為完善的員工培訓(xùn)體系，并依托“新超越”大講堂，有機(jī)地將企業(yè)需求與員工需求聯(lián)系在一起；另一方面，鼓勵(lì)勞務(wù)派遣員工結(jié)合專業(yè)特點(diǎn)參加繼續(xù)教育學(xué)習(xí)，在提升專業(yè)能力的同時(shí)獲得學(xué)歷的提升。研究所規(guī)定，全所員工凡是取得本科學(xué)位的可以報(bào)銷學(xué)費(fèi)的60%，凡是取得碩士學(xué)位的可報(bào)銷學(xué)費(fèi)的70%；鼓勵(lì)職工利用專用培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，參加學(xué)術(shù)交流活動(dòng)；鼓勵(lì)在各大報(bào)刊雜志發(fā)表論文等智力成果；從2014年起，建立了《金牌師徒管理辦法》、《拜師學(xué)藝管理辦法》，并根據(jù)一線勞務(wù)派遣員工的表現(xiàn)，授予金牌、銀牌和銅牌勛章及獎(jiǎng)金。

3．以“伺服精神”為載體經(jīng)營(yíng)好勞務(wù)派遣人員的情感

一是用“伺服精神”感染人。伺服機(jī)構(gòu)本身的特征及其在整個(gè)系統(tǒng)中要發(fā)揮的功能決定了不僅要在伺服機(jī)構(gòu)內(nèi)部保持和諧，而且每個(gè)部件都要穩(wěn)定一致的運(yùn)行。液壓能源是伺服機(jī)構(gòu)的心臟；伺服閥像人的大腦，所有的命令都要通過它來傳達(dá)；作動(dòng)器如人的胳膊和腿，是實(shí)際的執(zhí)行機(jī)構(gòu)；液壓油是人的血液；過濾器則相當(dāng)于人的腎臟，起到清潔油液的作用。同理，市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型時(shí)期，各類派遣員工、事業(yè)員工、企業(yè)員工都要在研究所的大愿景下，求同存異、見賢思齊、取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互補(bǔ)充、協(xié)調(diào)發(fā)展。

二是解決好勞務(wù)派遣人員的難點(diǎn)和痛點(diǎn)。

要緊密圍繞職工生活中的痛點(diǎn)，發(fā)動(dòng)資源予以解決，營(yíng)造航天大家庭溫暖，積極運(yùn)用各種手段解決員工后顧之憂。例如，研究院團(tuán)委積極牽頭，組織廣大青年以團(tuán)購(gòu)價(jià)格購(gòu)置性價(jià)比較高的房子、研究院?jiǎn)?dòng)建設(shè)“雙五百”小戶型公寓、加快生活區(qū)改造，與地方政府溝通，建設(shè)自住型住房。

由于東高地地處豐臺(tái)，優(yōu)質(zhì)教育資源匱乏，子女教育問題一直是縈繞員工心頭的難點(diǎn)。研究院黨委高度重視，經(jīng)過多方協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮名校辦學(xué)的示范引領(lǐng)和輻射作用，2017年9月北京十二中錢學(xué)森學(xué)校將要在東高地面向全市招生，致力打造“精高博特”的航天科技教育特色。航天幼兒園的辦園水平也在北京市影響深遠(yuǎn)。

三是關(guān)注員工心理健康。

研究所于2015年引入了員工幫助計(jì)劃，并培養(yǎng)了20余名中級(jí)咨詢師。建立了心理咨詢室，定期發(fā)放心理健康學(xué)習(xí)資料，舉辦講座。通過個(gè)人訪談、座談問卷等方式為每名員工出具一份“心理健康體檢報(bào)告”，并及時(shí)幫助解決心理問題；另一方面管理者定期組織寓教于樂、豐富多彩的文體活動(dòng)，創(chuàng)造輕松良好的組織氛圍，弱化工作壓力帶來的精神緊迫感，發(fā)揮員工特長(zhǎng)，為其成長(zhǎng)搭建平臺(tái)，使人文關(guān)懷深入人心，讓員工快樂的心情延續(xù)到工作中。