嘉賓 / 齊俊元 Teambition 創(chuàng)始人兼 CEO

采訪 / 齊卿

協(xié)作管理正當(dāng)時

嘉賓 / 齊俊元 Teambition 創(chuàng)始人兼 CEO

采訪 / 齊卿

協(xié)作的未來

毋庸置疑，協(xié)作時代已經(jīng)來臨，優(yōu)秀的團隊以及優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)遠遠不是優(yōu)秀個體的疊加，而是整合管理協(xié)作的能力。在個體層面，行為學(xué)過去一個世紀(jì)的研究發(fā)現(xiàn)影響個體績效最重要的因素就是個人認(rèn)知能力。然而，卡耐基梅隆大學(xué)的伍爾勒教授及其同事在《科學(xué)》雜志發(fā)表的一篇研究卻發(fā)現(xiàn)，團隊成員個人認(rèn)知能力的疊加對團隊績效的影響不足3%。相反，近30%差異是由團隊協(xié)作的相關(guān)因素決定的?；趨f(xié)作在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中的重要作用，企業(yè)不僅僅需要吸引優(yōu)秀人才，更要讓優(yōu)秀的人才發(fā)揮出“1+1>2”的作用。

首先企業(yè)管理者應(yīng)該逐步打造協(xié)作型企業(yè)文化，從文化上鼓勵員工之間的協(xié)作。研究表明授權(quán)賦能型領(lǐng)導(dǎo)可以有效地提升團隊協(xié)同溝通，進而提升團隊協(xié)作效率。因此企業(yè)管理者可以考慮鼓勵團隊領(lǐng)導(dǎo)進行有效的授權(quán)管理，充分發(fā)揮員工在協(xié)作中的主觀能動性。其次，企業(yè)要在制度上進行保障，從人力資源管理的角度支持打造協(xié)作型組織。例如，從績效管理的角度鼓勵員工協(xié)作行為和團隊績效。從員工遴選的角度在招聘過程中將協(xié)作能力和協(xié)作特質(zhì)作為重要的考量因素。最后，許多企業(yè)在經(jīng)營過程中積累了大量的數(shù)據(jù)，其中不乏員工之間的協(xié)作數(shù)據(jù)。企業(yè)充分利用大數(shù)據(jù)協(xié)作分析以及行為科學(xué)的最新發(fā)展來解決協(xié)作面臨的挑戰(zhàn)，在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上找到影響企業(yè)協(xié)作的關(guān)鍵因素，使員工在協(xié)作中發(fā)揮“1+1>2”的效果，從科學(xué)的角度持續(xù)優(yōu)化企業(yè)協(xié)作能力。

《中歐商業(yè)評論》（以下簡稱CBR）：協(xié)作并不是一個很新的話題，但為什么最近才受到企業(yè)界的重視？

齊俊元：我們對協(xié)作的理解，核心的一點是我們認(rèn)為協(xié)作是關(guān)于目標(biāo)的，所以我們對協(xié)作的定義是——一群人去實現(xiàn)一個共同目標(biāo)的過程。它與人們常常提到的“合作”最大的區(qū)別是，合作的目的是雙方實現(xiàn)資源交換，而協(xié)作各方是為了達到一個共同目的。協(xié)作在現(xiàn)在得到重視，與企業(yè)的發(fā)展階段有關(guān)。過去企業(yè)可能主要追求商業(yè)利益和回報。這種情況下，采用合作的方式，可能效果就會很好?，F(xiàn)在經(jīng)濟發(fā)展的形勢變了，我們發(fā)現(xiàn)底層創(chuàng)新沒有那么多了，知識體系、人的綜合素質(zhì)也提高了，以前那種踩對了方向、敢下海就可以獲得相應(yīng)回報的事情已經(jīng)不太可能了。今天你想讓一家企業(yè)獲得商業(yè)利益變得越來越難，于是要追求協(xié)作，不要浪費公司的資源，要讓我的效率提高，最終達成目的，我認(rèn)為這是核心的變化。

CBR：現(xiàn)在企業(yè)信息化管理方面的軟件有很多, 如ERP、CRM、OA等，為什么還需要協(xié)作軟件來幫助管理？

齊俊元：CRM和ERP是企業(yè)管理軟件兩個最大的品類，一個管收入，一個管資源。協(xié)作這個詞在美國的定義和在中國不太一樣，它在美國有很清晰的劃分。美國有做像企業(yè)微信產(chǎn)品的公司，增速非?？欤@樣的產(chǎn)品叫Message（消息）工具。而協(xié)作公司通常做的事情是任務(wù)、文件、文檔。協(xié)作管理軟件和其他類別比較大的區(qū)別在于，其他管理軟件的視角是從上往下的。比如說CRM，本質(zhì)上來講是站在公司角度統(tǒng)籌管理客戶檔案、客戶資料和銷售進程，對于銷售人員的幫助并不大。協(xié)作軟件要解決大家實現(xiàn)目標(biāo)過程中的問題。因為最終公司目標(biāo)是由所有的員工共同努力，推動公司去實現(xiàn)的。所以協(xié)作工具更多是從下往上入手，這是本質(zhì)區(qū)別。

協(xié)作在某一個具體目標(biāo)下，信息一定要充分共享。這個時候就涉及到兩件事情：第一，要有一個有結(jié)構(gòu)的信息組織維度。為什么溝通工具起不到這個作用？因為溝通工具是一個時間線的信息，非主題化、非目的化。雖然各類信息都有，但這些信息不夠清晰，不能夠幫助員工快速進入同一個任務(wù)中。第二在于信息同步的效率是怎樣的。這也有賴于今天的整個技術(shù)的基礎(chǔ)環(huán)境。十年前，我在手機上連QQ都不能聊，何談構(gòu)建出一套能夠把信息快速同步給所有人的機制？但是今天信息已經(jīng)能夠被快速同步，各種各樣的信息能通過各種各樣的技術(shù)手段和形態(tài)傳遞給每一個人。這兩點結(jié)合在一起之后，就有條件創(chuàng)作協(xié)作工具。

協(xié)作管理關(guān)注每個具體目標(biāo)的完成情況，這過程就實現(xiàn)了動態(tài)的目標(biāo)管理。協(xié)作平臺累積了員工每一個行為的記錄，借助人工智能技術(shù)，我們就有可能把員工的每一個行為對績效的影響分解出來，這可能是未來管理的一個趨勢。

CBR：協(xié)作中的任務(wù)是否可以分解成一個個具體的項目去管理？如何評價協(xié)作產(chǎn)生的績效？

齊俊元：在協(xié)作平臺上，最基本的單位就是項目。這是我們一個抽象的總結(jié)，如果要讓一個公司變成一個協(xié)作型組織，首先要有目標(biāo)體系。一個公司的最終目標(biāo)，必須要有一個目標(biāo)體系來拆解，拆解之后你就會發(fā)現(xiàn)，十幾個人是同時為這個目標(biāo)服務(wù)的。所以，進行協(xié)作管理，就要支撐到這個項目中的信息，對于一個目標(biāo)的共同參與者來說，信息要做到盡可能透明。項目制是這個時代的一個特征。立項和實現(xiàn)目標(biāo)在一定程度上在公司里面被畫上了等號。所以，我們建議可以通過項目管理去管理協(xié)作需要達成的目標(biāo)。而且項目管理有很多很好的方法論，可以幫助企業(yè)更有效地實施和推進協(xié)作。

把企業(yè)目標(biāo)通過協(xié)作進行分解，可以很方便地呈現(xiàn)一個企業(yè)的完整目標(biāo)體系，公司最頂層的目標(biāo)可以被分解為一個個具體業(yè)務(wù)目標(biāo)。協(xié)作管理關(guān)注每個具體目標(biāo)的完成情況，這過程就實現(xiàn)了動態(tài)的目標(biāo)管理。我們認(rèn)為，協(xié)作更多體現(xiàn)的是OKR管理思想。由于協(xié)作平臺累積了員工每一個行為的記錄，借助人工智能技術(shù)，我們就有可能把員工的每一個行為對績效的影響分解出來，這可能是未來管理的一個趨勢。

CBR：企業(yè)對協(xié)作理解有哪些比較大的誤區(qū)？

齊俊元：核心有兩點。一是協(xié)作和溝通的區(qū)別，其次是協(xié)作和合作的區(qū)別。協(xié)作和合作的區(qū)別我前面已經(jīng)說過了，核心點在于目標(biāo)是否一致。協(xié)作和溝通的區(qū)別在于，大家總覺得只要我們溝通效率高、討論事情夠快，就可以提升企業(yè)效率，這個認(rèn)知是錯的。協(xié)作是高于溝通的，溝通是協(xié)作里面的一個環(huán)節(jié)。我們要借助某一次溝通實現(xiàn)什么樣的目標(biāo)？目的永遠很重要的。所以你看協(xié)作工具，從來不把討論當(dāng)主體，永遠是把任務(wù)、文件、會議當(dāng)主體。每一次溝通一定要有針對性的主題，這樣才能稱之為輔助協(xié)作的溝通。這也是為什么不管溝通工具有多先進，目標(biāo)的實現(xiàn)并沒有變得更容易的原因。