文 / 李寧 美國愛荷華大學(xué) Tippie商學(xué)院管理與組織系副教授

余嘉 美國內(nèi)布拉斯加大學(xué)林肯分校管理系助理教授

信息化協(xié)作：績效新動力

文 / 李寧 美國愛荷華大學(xué) Tippie商學(xué)院管理與組織系副教授

余嘉 美國內(nèi)布拉斯加大學(xué)林肯分校管理系助理教授

企業(yè)越來越多地依靠員工的緊密協(xié)作來完成各項(xiàng)任務(wù)，有效協(xié)作已成為推動企業(yè)核心競爭力的一個(gè)重要因素。

在《科學(xué)》（Science）雜志創(chuàng)刊125周年紀(jì)念之際，該雜志列舉了125個(gè)影響人類未來發(fā)展的重要研究問題。其中前25個(gè)問題被認(rèn)為是影響未來25年科學(xué)發(fā)展的重中之重。其中第16個(gè)問題是——“探尋協(xié)作行為如何發(fā)展”。從人類起源開始，協(xié)作就一直是人類生存，克服重大挑戰(zhàn)以及社會變革的巨大推進(jìn)力。特別是在當(dāng)今社會，隨著信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)，工作任務(wù)的復(fù)雜度與日俱增以及全球化的挑戰(zhàn)，企業(yè)組織越來越多地依靠員工的緊密協(xié)作來完成各項(xiàng)任務(wù)。有效協(xié)作已成為推動企業(yè)核心競爭力的一個(gè)重要因素。

協(xié)作的挑戰(zhàn)

然而在當(dāng)今社會，大多數(shù)企業(yè)在有效地管理員工之間的協(xié)作方面，仍舊面臨著巨大的挑戰(zhàn)。很多時(shí)候，員工在協(xié)作方面花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻無法真正創(chuàng)造價(jià)值。弗吉尼亞大學(xué)的克羅斯（Rob Cross），沃頓商學(xué)院的羅貝拉（Reb Rebele）和格蘭特（Adam Grant）教授在《哈佛商業(yè)評論》上的研究提出了“協(xié)作過載（collaborative overload）”這個(gè)概念，指出在過去的20年中，經(jīng)理和員工花費(fèi)在協(xié)作方面的時(shí)間比過去至少增加了50%，然而協(xié)作行為卻分布極不均勻。大多數(shù)情況下，大約3%～5%的員工貢獻(xiàn)了20%～35%有價(jià)值的協(xié)作行為。因此，少數(shù)員工成為了提升協(xié)作效率的瓶頸因素。類似的，愛荷華大學(xué)的研究團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中存在一類“特殊貢獻(xiàn)者”，在特定情況下，一位“特殊貢獻(xiàn)者”對團(tuán)隊(duì)績效的影響甚至超過了其他所有員工的總和。在這樣的背景下，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會有效管理企業(yè)中的協(xié)作行為，合理安排分配協(xié)作任務(wù)，使得協(xié)作更為有效。

為應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，許多公司開始借助于信息協(xié)作工具來輔助員工的協(xié)作行為，旨在優(yōu)化協(xié)作效率。例如，在美國，Slack作為一款發(fā)展迅猛的協(xié)作工具，在創(chuàng)立兩年之內(nèi)達(dá)到了日均超過270萬活躍用戶。在中國，類似的協(xié)作平臺Teambition也在短短幾年之內(nèi)積累了數(shù)百萬的用戶。這些網(wǎng)絡(luò)協(xié)作工具打破了人與人協(xié)作中時(shí)間和空間的束縛，可以使員工實(shí)時(shí)地，在不同場合協(xié)調(diào)各種工作任務(wù)安排，設(shè)定共同目標(biāo)，溝通、分享信息。

盡管在全球范圍內(nèi)越來越多的企業(yè)開始采用這種新型的協(xié)作工具，并以之取代傳統(tǒng)的電子郵件、電話會議等協(xié)作工具，然而“協(xié)作過載”的問題并不能通過采用新興的網(wǎng)絡(luò)協(xié)作工具而自然地得到解決。相反，由于網(wǎng)絡(luò)協(xié)作工具使得協(xié)作變得隨時(shí)隨地，時(shí)時(shí)刻刻，它甚至有可能使“協(xié)作過載”問題變得更為突出。因此，單純地采用網(wǎng)絡(luò)協(xié)作工具并不一定可以一勞永逸地解決協(xié)作中存在的問題。協(xié)作工具的產(chǎn)生在為企業(yè)管理者提供解決問題機(jī)會的同時(shí)也提出了挑戰(zhàn)。

“關(guān)鍵少數(shù)”主導(dǎo)協(xié)作價(jià)值

幸運(yùn)的是，隨著行為科學(xué)的發(fā)展，研究人員可以運(yùn)用科學(xué)的手段來分析協(xié)作工具產(chǎn)生的大數(shù)據(jù)，進(jìn)而找到影響協(xié)作效率的關(guān)鍵因素，并通過管理理論來持續(xù)地優(yōu)化協(xié)作模式。員工利用協(xié)作工具開展協(xié)作活動的同時(shí)，協(xié)作工具可以實(shí)時(shí)地記錄各類協(xié)作行為，例如發(fā)送信息、接受信息、分享文件、更新任務(wù)、添加合作者等。隨著時(shí)間的推移，協(xié)作平臺將會積累海量的協(xié)作數(shù)據(jù)。通過對這些大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，研究者們可以有效地挖掘員工的協(xié)作模式，協(xié)作活動的分布，進(jìn)而科學(xué)量化分析各項(xiàng)影響協(xié)作效率的因素，進(jìn)而找尋最優(yōu)協(xié)作模式。運(yùn)用大數(shù)據(jù)進(jìn)行協(xié)作優(yōu)化，找到協(xié)作中的瓶頸因素或者關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這無疑對企業(yè)有著重大的實(shí)踐意義。

MIT人類動力學(xué)實(shí)驗(yàn)室的彭特蘭教授，曾經(jīng)運(yùn)用大數(shù)據(jù)對協(xié)作行為進(jìn)行了深入的研究。彭特蘭發(fā)明了一種可佩戴在員工身上的電子胸牌，這種裝置可以實(shí)時(shí)記錄同時(shí)佩戴這種裝置員工間的物理距離，是否在進(jìn)行對話，面對的方向等信息，但不會記錄員工交流的內(nèi)容。在研究中，彭特蘭教授給不同的團(tuán)隊(duì)成員長時(shí)間佩戴這種裝置來實(shí)時(shí)采集團(tuán)隊(duì)成員的溝通行為，進(jìn)而研究不同的溝通協(xié)作模式是否對團(tuán)隊(duì)績效有不同的影響。研究表明，只通過研究協(xié)作中的信息交換模式，就可以有效提升團(tuán)隊(duì)效率，并對團(tuán)隊(duì)績效有著準(zhǔn)確的預(yù)測。在不考慮溝通內(nèi)容的情況下，僅團(tuán)隊(duì)溝通模式一個(gè)因素就可以解釋30%團(tuán)隊(duì)績效的差異。

相對于可佩戴電子設(shè)備，網(wǎng)絡(luò)協(xié)作工具的迅速普及對大數(shù)據(jù)協(xié)作分析提供了一個(gè)新的思路。網(wǎng)絡(luò)協(xié)作工具可以隨時(shí)隨地記錄人和人之間的互動記錄、協(xié)作行為，為研究協(xié)作模式提供了一個(gè)更為有效的工具。作為嘗試，我們采集分析了Teambition 內(nèi)部員工6個(gè)月的協(xié)作互動數(shù)據(jù)以及公司提供的員工績效數(shù)據(jù)，來研究不同員工的協(xié)作行為模式對員工績效的影響，并找出影響員工績效的關(guān)鍵協(xié)作指標(biāo)。

同彭特蘭教授的研究類似，我們主要研究協(xié)作溝通模式對績效的影響，而沒有采集員工協(xié)作交流的具體內(nèi)容。例如，我們研究采集了員工甲對員工乙，在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)發(fā)送了一條消息，但不采集其具體內(nèi)容。我們發(fā)現(xiàn)，員工之間的協(xié)作模式對于績效有著顯著影響。有一些協(xié)作模式明顯優(yōu)于其他的協(xié)作模式。因此，通過對團(tuán)隊(duì)不同協(xié)作模式進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析可以找到有效提升員工績效的方法。

首先，我們將Teambition提供的公司內(nèi)92名員工的協(xié)作數(shù)據(jù)（截止2016年7月）轉(zhuǎn)化為社會網(wǎng)絡(luò)的信息交換網(wǎng)絡(luò)。大多數(shù)情況下，協(xié)作的核心是信息交換。通過對信息交換網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行分析，可以有效地提取出不同員工在協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中的位置，發(fā)掘哪些是影響員工績效的關(guān)鍵因素。圖1和圖2給出了6個(gè)月之內(nèi)Teambition 員工在協(xié)作交流網(wǎng)絡(luò)的分布情況和變化情況，每個(gè)黃色的點(diǎn)代表一個(gè)員工，黃色點(diǎn)的大小代表了該員工在協(xié)作交流網(wǎng)絡(luò)的中心度。從圖中可以清晰地看出，作為創(chuàng)業(yè)型高技術(shù)企業(yè)，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，對于協(xié)作的需求也越來越高。此外，同克羅斯等教授研究發(fā)現(xiàn)類似，協(xié)作的分布是不平均的，在企業(yè)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中存在著一些關(guān)鍵少數(shù)，在協(xié)作交流網(wǎng)絡(luò)中起到“信息樞紐”的作用。

Teambition 內(nèi)部大體分為兩類員工，即銷售類員工和技術(shù)運(yùn)營類員工。銷售員工的績效由銷售業(yè)績決定，而其他員工的績效則通過360度行為評分獲得。由于兩類員工的工作性質(zhì)不同，我們分別對兩類員工進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，來研究協(xié)作模式對不同類型的員工工作績效的影響。通過構(gòu)建的協(xié)作交流網(wǎng)絡(luò)，我們分別提取了員工在Teambition 協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中的協(xié)作中心度（是否和多個(gè)員工頻繁協(xié)作交流），信息橋梁（是否在相互沒有交流的同事之間起到信息傳遞的作用），信息到達(dá)度（是否可以有效地將信息傳遞到更廣的范圍），以及特征向量（是否和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中的關(guān)鍵員工進(jìn)行協(xié)作）。這四個(gè)網(wǎng)絡(luò)指標(biāo)從不同的角度反映了員工在協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中的位置，以及對其他員工的影響力。

圖1 1～3 個(gè)月Teambition 員工協(xié)作交流網(wǎng)絡(luò)

圖2 4～6個(gè)月Teambition 員工協(xié)作交流網(wǎng)絡(luò)

對于技術(shù)運(yùn)營員工而言，員工的個(gè)人績效取決于本人在部門內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)中心性，而不是本人在公司內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)中心性。有些員工在整個(gè)公司的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中非常活躍，卻并不一定是績效最好的那群人。反而是部門內(nèi)部的協(xié)作模式?jīng)Q定了員工的績效。我們發(fā)現(xiàn)，員工在部門內(nèi)的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的特征向量，與員工績效有很強(qiáng)的正相關(guān)性。也就是說，如果經(jīng)常與該員工進(jìn)行直接協(xié)作交流的其他員工本身也比較活躍（關(guān)鍵員工），那該員工的績效相對會比較好。

在銷售員工當(dāng)中，協(xié)作對于員工的銷售績效有著非常明顯的影響。員工的協(xié)作模式貢獻(xiàn)了接近40%銷售績效的差異。換言之，在眾多影響員工銷售績效的因素中（市場地理位置、員工個(gè)性、市場環(huán)境等），僅協(xié)作交流一項(xiàng)就決定了員工銷售績效的近40%。有意思的是，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為銷售人員主要任務(wù)就是接觸聯(lián)系潛在客戶，對外的工作行為決定了績效，然而我們的研究卻發(fā)現(xiàn)，銷售人員的內(nèi)部協(xié)作對實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)至關(guān)重要。

對管理者的啟迪

我們的研究成果對于管理實(shí)踐有一些啟迪。第一，在信息社會中，銷售的成敗不再取決于銷售人員本人的單打獨(dú)斗，而是協(xié)作的結(jié)果。很多時(shí)候，銷售人員之間能夠進(jìn)行信息交流，技能傳授，以及資源共享。銷售管理者在人員規(guī)劃以及項(xiàng)目設(shè)置上可以考慮主動加入?yún)f(xié)作的元素。比如，通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的模式去做銷售。培養(yǎng)銷售人員的協(xié)作能力，做到更好的分工。

第二，對于非銷售人員的行為績效，協(xié)作也是非常重要的。我們發(fā)現(xiàn)，近20%的個(gè)體績效差異是由員工協(xié)作溝通這一因素決定的。然而，協(xié)作的有效性也取決于協(xié)作的廣度，也就是范圍。比如，公司范圍內(nèi)的協(xié)作，相對于部門范圍內(nèi)的協(xié)作，就沒有顯著的效果。管理者在設(shè)計(jì)協(xié)作模式的時(shí)候，可以從小范圍的協(xié)作（比如部門內(nèi)部）開始。

第三，與傳統(tǒng)觀念相悖的一個(gè)發(fā)現(xiàn)是，在工作過程中，參與項(xiàng)目增加并不能有效地提升績效。這一點(diǎn)，學(xué)者們在“協(xié)作過載（collaborative overload）”這篇文章當(dāng)中也稍有提到。當(dāng)一個(gè)優(yōu)秀員工因?yàn)槟芰Ρ毁p識而被賦予更多的項(xiàng)目時(shí)，反而沒有辦法把應(yīng)有的能力發(fā)揮出來。因此，管理者在活用能者多勞的原則時(shí)，也需要適度適量地分配資源任務(wù)。