受訪人 / 馬堅(jiān) 羅盛咨詢合伙人

采訪 / 齊卿

重塑海外優(yōu)勢(shì)：從GM到CEO

受訪人 / 馬堅(jiān) 羅盛咨詢合伙人

采訪 / 齊卿

跨國(guó)公司重塑海外分公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要選擇具備企業(yè)家精神的CEO，而非僅看重執(zhí)行力的GM。

近年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)科技類跨國(guó)公司在中國(guó)遇到本土企業(yè)強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。從早期的MSN與QQ之爭(zhēng)、eBay與淘寶之爭(zhēng)；到近期滴滴與優(yōu)步之爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)越發(fā)明顯，多次對(duì)決都以中國(guó)企業(yè)的勝出而告終。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司正從追隨者轉(zhuǎn)變?yōu)橼s超者甚至引領(lǐng)者的角色。

專注追蹤全球獨(dú)角獸企業(yè)的CB Insights數(shù)據(jù)顯示，截至2017年7月底，全球獨(dú)角獸企業(yè)達(dá)到206家。從數(shù)量上看，美國(guó)企業(yè)依然具有優(yōu)勢(shì)，占據(jù)榜單的半數(shù)，中國(guó)企業(yè)大約占總數(shù)的四分之一。但從估值上看，中國(guó)獨(dú)角獸企業(yè)的總估值達(dá)到360億美元，遠(yuǎn)高于美國(guó)的220億美元。從這個(gè)角度看，中國(guó)獨(dú)角獸企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力已超過(guò)美國(guó)企業(yè)。

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是在本土的競(jìng)爭(zhēng)力日益提高，引起了跨國(guó)公司的重視，也引發(fā)學(xué)者的興趣。目前比較流行的觀點(diǎn)是認(rèn)為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)類科技公司，由技術(shù)進(jìn)步、商業(yè)模式獨(dú)特等因素帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力提高。誠(chéng)然，技術(shù)實(shí)力的進(jìn)步是一個(gè)相當(dāng)重要的因素，但如果仔細(xì)分析，我們發(fā)現(xiàn)近年來(lái)，在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)的本土企業(yè)，在技術(shù)上并不占有明顯的優(yōu)勢(shì)，商業(yè)模式也比較相似。例如淘寶和eBay、京東和亞馬遜作為電商網(wǎng)站，技術(shù)和商業(yè)模式上沒(méi)有太大的差別；同樣滴滴和優(yōu)步在這兩個(gè)方面的差別也不大。

除了技術(shù)差異的因素之外，我們認(rèn)為組織能力的差異，尤其是公司高管能力素質(zhì)的差異，是影響跨國(guó)公司在中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素之一。

從GM到CEO

互聯(lián)網(wǎng)科技類跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降，與其中國(guó)分公司的治理機(jī)制有關(guān)。目前大多數(shù)跨國(guó)公司在中國(guó)采取的是隸屬國(guó)外總部或者亞太區(qū)分（子）公司的形式，公司的層級(jí)較低。在這樣的治理結(jié)構(gòu)下，中國(guó)區(qū)主要作為聯(lián)系總部與中國(guó)市場(chǎng)的紐帶存在，自主經(jīng)營(yíng)權(quán)較低。在這種結(jié)構(gòu)下，中國(guó)的分公司往往需要的是執(zhí)行力高的職業(yè)經(jīng)理人，嚴(yán)格落實(shí)總公司的策略而不是在本地市場(chǎng)靈活應(yīng)變。但我們觀察發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)市場(chǎng)簡(jiǎn)單地復(fù)制歐美總公司產(chǎn)品，很多情況下難以成功。這其中部分原因在于，歐美地區(qū)與中國(guó)的文化差異，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中也會(huì)有所體現(xiàn)，因此，有些歐美跨國(guó)公司的產(chǎn)品如果沒(méi)有很好地進(jìn)行本地化，在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)處于劣勢(shì)。不能有效本地化是跨國(guó)公司在華水土不服的主要原因之一。

同樣，由于跨國(guó)公司總部需要綜合考慮亞太區(qū)各處的薪酬水平，比之日本、印度、中國(guó)香港、新加坡等地區(qū)，中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人的薪酬水平一般不會(huì)太高。受制于組織結(jié)構(gòu)，中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人在跨國(guó)公司中的層級(jí)偏低，因此在激勵(lì)機(jī)制上，股票期權(quán)、合伙人制度等措施就失去了實(shí)施的基礎(chǔ)。與可以廣泛使用這些激勵(lì)機(jī)制的中國(guó)本土企業(yè)相比，跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人的職位吸引力在逐漸減弱，難以吸引到優(yōu)秀人才。

跨國(guó)公司由于治理結(jié)構(gòu)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力不佳的問(wèn)題并非個(gè)案，有很多公司也在嘗試作出改變。例如領(lǐng)英曾在中國(guó)設(shè)置了相對(duì)獨(dú)立的分公司，公司負(fù)責(zé)人被賦予CEO的角色，而不是通常的GM（總經(jīng)理）角色。領(lǐng)英中國(guó)的團(tuán)隊(duì)是相對(duì)獨(dú)立，總公司給予中國(guó)團(tuán)隊(duì)極大的信任，中國(guó)公司CEO可以引入風(fēng)投、提供股權(quán)激勵(lì)，甚至開發(fā)自己的產(chǎn)品。2014年領(lǐng)英中國(guó)發(fā)布面向中國(guó)的職業(yè)社交產(chǎn)品“赤兔”，與領(lǐng)英的漢化版不同，很多功能是針對(duì)中國(guó)用戶獨(dú)立開發(fā)的，比如搜索附近的人、IM聊天、手機(jī)號(hào)注冊(cè)等等，都是當(dāng)時(shí)領(lǐng)英所沒(méi)有的功能。領(lǐng)英在核心的業(yè)務(wù)上能夠給中國(guó)團(tuán)隊(duì)自主權(quán)，開發(fā)獨(dú)立于全球體系之外的產(chǎn)品，允許這個(gè)產(chǎn)品和全球化的平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，這在跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)區(qū)的管理上，可能是第一次嘗試。

這種嘗試，表現(xiàn)了跨國(guó)公司可以對(duì)中國(guó)區(qū)相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)有充分信任。但有一個(gè)迫在眉睫的問(wèn)題需要解決：如何遴選具有卓越領(lǐng)導(dǎo)力，能夠在本地市場(chǎng)搏殺的CEO，而不是側(cè)重運(yùn)營(yíng)和執(zhí)行的GM？我們提出了一個(gè)跨國(guó)公司本地CEO的能力勝任度模型，為跨國(guó)公司遴選本地高管提供決策的依據(jù)。

海外CEO能力勝任度模型

我們認(rèn)為，率領(lǐng)跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)團(tuán)隊(duì)在中國(guó)市場(chǎng)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者，需要在以下八個(gè)方面具有卓越的能力：

（1）運(yùn)營(yíng)管理

（2）團(tuán)隊(duì)建設(shè)

（3）政府關(guān)系

（4）產(chǎn)品本地化

（5）對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深刻認(rèn)知

（6）能夠取得總部的信任

（7）建立治理良好的董事會(huì)

圖 1 跨國(guó)公司海外分部CEO能力勝任度模型

（8）在本地或向總部融資

如圖1所示，這八個(gè)方面構(gòu)成一個(gè)跨國(guó)公司海外分部最高負(fù)責(zé)人的能力勝任模型。由上至下，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的能力要求依次遞增。

第一層能力是運(yùn)營(yíng)管理分公司的能力。即管理一個(gè)公司基本的生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、銷售、采購(gòu)等環(huán)節(jié)；能夠有效地管理公司財(cái)務(wù)、人力資源、戰(zhàn)略等業(yè)務(wù)部門，對(duì)公司最終的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。這也是GM最基本的能力。

第二層能力是建設(shè)團(tuán)隊(duì)的能力。這要求管理者在本地市場(chǎng)能夠有效的進(jìn)行招聘，找到合適的人選，尤其是能夠建立起一個(gè)高效的中高層管理團(tuán)隊(duì)。這對(duì)管理者的要求可能是具備績(jī)效管理、溝通的能力，在當(dāng)?shù)赜袕V泛的人脈資源。在這個(gè)基礎(chǔ)上，還要求管理者能夠積極、妥善地處理政府事務(wù)。這一方面要求管理者熟悉本地的法律法規(guī)以及政府行政規(guī)則，保證企業(yè)在當(dāng)?shù)氐暮戏ā⒑弦?guī)運(yùn)營(yíng)。另一方面，我們還希望管理者能夠積極協(xié)調(diào)政府關(guān)系，熟悉當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)政策，能夠獲得政策優(yōu)惠或支持。

滿足前面三層能力，可以說(shuō)是一個(gè)合格的GM。在文化、法律相似的國(guó)家中，跨國(guó)公司的海外分公司聘用這樣的經(jīng)理人是可以保證組織的正常運(yùn)營(yíng)的。這也是目前跨國(guó)公司在中國(guó)分公司選擇負(fù)責(zé)人的主要標(biāo)準(zhǔn)。

進(jìn)入勝任度模型的第四層，即開發(fā)適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品，就不是一位GM能夠有效完成的工作。這是GM與CEO能力的分界點(diǎn)。在文化相異的地區(qū)銷售產(chǎn)品或服務(wù)與普通的銷售能力要求是不同的，區(qū)別在于能否有效地進(jìn)行本地化。以早期QQ和MSN之爭(zhēng)、eBay和淘寶之爭(zhēng)為例，如果僅看銷售團(tuán)隊(duì)的能力，可能外企并不差，但產(chǎn)品遲遲得不到用戶的認(rèn)可，這和產(chǎn)品沒(méi)有很好地本地化有關(guān)系。比如QQ的會(huì)員制、積分制，讓早期的使用者很有成就感，有人為了QQ等級(jí)顯示一個(gè)太陽(yáng)，不惜長(zhǎng)時(shí)間掛機(jī)。而MSN就單純是一個(gè)聊天軟件，沒(méi)有附加功能，雖然使用體驗(yàn)不錯(cuò)，但在年輕人中始終無(wú)法建立黏性。同樣，eBay早期也照搬美國(guó)的收費(fèi)策略，對(duì)付費(fèi)用戶提供良好的使用體驗(yàn)，但在中國(guó)市場(chǎng)沒(méi)有普遍養(yǎng)成付費(fèi)使用習(xí)慣的情況下，在高舉免費(fèi)大旗的淘寶面前，eBay的吸引力就大打折扣了。這些都是不理解中國(guó)本土文化的例子，盡管擁有強(qiáng)大的銷售能力，也無(wú)法取得良好業(yè)績(jī)。

今天中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，很少是單純產(chǎn)品層面的競(jìng)爭(zhēng)，更多是產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)。要在中國(guó)市場(chǎng)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就需要中國(guó)區(qū)的CEO具有建立生態(tài)系統(tǒng)的能力，這涉及第五個(gè)層次的能力，即了解和認(rèn)知中國(guó)市場(chǎng)的能力。一些外企的GM可能還沒(méi)有意識(shí)到，中國(guó)市場(chǎng)正從追隨者向趕超者、引領(lǐng)者轉(zhuǎn)變，如果僅僅復(fù)制跨國(guó)公司本部的產(chǎn)品就非常危險(xiǎn)。例如前面提到領(lǐng)英中國(guó)發(fā)布的赤兔，就增加了很多移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的功能屬性，這就是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)深刻理解的一個(gè)案例。

再看生態(tài)系統(tǒng)?，F(xiàn)在生態(tài)系統(tǒng)是一個(gè)多方合作的復(fù)雜體系，包括通過(guò)合約規(guī)范的合作，也包括與中國(guó)本土企業(yè)建立合資公司、收購(gòu)或是兼并上下游企業(yè)等方式，這就需要中國(guó)區(qū)的負(fù)責(zé)人具有建立和管理董事會(huì)的能力。這一點(diǎn)恰恰是GM所欠缺的，也是跨國(guó)公司在選擇中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人時(shí)容易被忽略的能力。

如果賦予中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人建立董事會(huì)等權(quán)力，中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人就必須能夠獲得總部的信任。這個(gè)能力是模型中承上啟下的一個(gè)關(guān)鍵能力。如果能夠被總部充分信任，那么建立董事會(huì)、開發(fā)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)、在本地進(jìn)行融資等工作就可以順理成章地開展下去；反之，中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人就可能權(quán)責(zé)不匹配，只有GM權(quán)力卻承擔(dān)CEO的責(zé)任，往往會(huì)早早結(jié)束任期。

關(guān)于取得總部的信任，通常有一個(gè)理解上的誤區(qū)。人們常常以為業(yè)績(jī)優(yōu)秀就可以獲得信任。但有一個(gè)隱性因素需要重視，即個(gè)人經(jīng)歷的影響。我們接觸了很多歐美跨國(guó)公司總部的高管，在他們看來(lái)，如果候選人沒(méi)有在歐美名校的學(xué)習(xí)經(jīng)歷（公司一般偏愛(ài)碩士、博士階段的學(xué)習(xí)經(jīng)歷），沒(méi)有在歐美公司總部的工作經(jīng)歷，就不容易取得公司總部的信任。

海外CEO所需的最后一個(gè)能力是融資能力。這里的融資是廣義上的融資，包括在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行融資，也包括向公司總部尋求資金支持。前面提到的建立生態(tài)圈、開發(fā)本地化的產(chǎn)品都需要資金支持，僅僅依靠公司總部的財(cái)務(wù)支持往往是不夠的。同樣，分公司在中國(guó)市場(chǎng)與合作伙伴建立合資公司，收購(gòu)、兼并相關(guān)企業(yè)，也會(huì)涉及融資管理，甚至可能包括領(lǐng)導(dǎo)新公司上市等能力。滴滴在本土強(qiáng)大的融資能力，可以說(shuō)是其勝出優(yōu)步的關(guān)鍵因素之一。

今天中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，很少是單純產(chǎn)品層面的競(jìng)爭(zhēng)，更多是產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)。要在中國(guó)市場(chǎng)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就需要中國(guó)區(qū)的CEO 具有建立生態(tài)系統(tǒng)的能力。

丟棄崗位說(shuō)明書

上述八項(xiàng)能力是理想模型，現(xiàn)實(shí)中很難找到完全符合的候選人。因此，我們建議跨國(guó)公司不要采用傳統(tǒng)的、由人力資源部門設(shè)計(jì)的崗位說(shuō)明書，去定義中國(guó)區(qū)CEO的職位?？偛扛吖芤欢ㄒ獙?duì)中國(guó)市場(chǎng)有所了解，能夠從公司戰(zhàn)略的高度，從公司發(fā)展的視角，動(dòng)態(tài)地去看中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人的能力要求，從模型中選取對(duì)當(dāng)前階段最為重要的3～5個(gè)能力遴選候選人。

公司可以自問(wèn)：第一，我們應(yīng)該找一個(gè)什么樣的人，能夠滿足公司的發(fā)展，這需要花很多時(shí)間？第二，市場(chǎng)上有沒(méi)有合格的候選人，現(xiàn)階段勝任度模型中，我們最需要的能力是什么？

自問(wèn)之后，可以畫出人才能力的素描圖，由公司高層先和候選人進(jìn)行一輪溝通，幫助公司明晰對(duì)候選人的要求；對(duì)候選人能力的評(píng)估，也可以作為遴選模型能力的修正依據(jù)，進(jìn)而尋找更為合適的人選。所以，尋找候選人是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，也是公司總部評(píng)估中國(guó)區(qū)戰(zhàn)略定位的過(guò)程，這比單純按照崗位說(shuō)明書去尋找候選人更為有效，并且可以幫助公司重新審視自己。

走出海外的中國(guó)企業(yè)，同樣也存在海外分公司CEO的選拔和治理結(jié)構(gòu)建設(shè)等問(wèn)題。要避免外企在華困境的重演，需要中國(guó)企業(yè)重視海外治理，尤其是海外分公司負(fù)責(zé)人的選拔和能力培養(yǎng)工作。