武星全?王文濤?劉慶宇?史陽?呂利?張步月

摘 要 總承包項目深化設(shè)計管理是整個項目能否順利實施的主要保障，尤其是對于超高層建筑來說，更需要嚴格對待。超高層項目中專業(yè)分包單位之間的工作交接界面更多，各專業(yè)之間技術(shù)問題沖突，綜合管線碰撞沖突，作業(yè)內(nèi)容重疊，專業(yè)工序施工順序以及平面運輸交集沖突不斷出現(xiàn)，因此總承包深化設(shè)計中的接口管理是整個深化設(shè)計能否按計劃實施所不可或缺的一部分，本文主要以山西信達國際金融中心項目為例，探討超高層總承包管理模式下的深化設(shè)計接口管理方法，為類似超高層總承包項目深化設(shè)計提供相應(yīng)的解決措施及建議。

關(guān)鍵詞 總承包項目；接口管理；深化設(shè)計

1 超高層項目總承包管理

1.1 工程總承包概述

工程總承包是指從事工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托， 按照合同約定對工程項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。

總承包管理在發(fā)達國家是符合市場經(jīng)濟運行機制的常態(tài)模式，早已成為國際工程建設(shè)的主流，政府已不需要去鼓勵推動和行政干預，要做的就是制定相關(guān)法律法規(guī)和培養(yǎng)工程總承包管理與技術(shù)能力。

我國現(xiàn)在正大力、深入推進工程總承包模式，新型城鎮(zhèn)化的加速，農(nóng)業(yè)人口向城鎮(zhèn)的轉(zhuǎn)移，“ 一帶一路”戰(zhàn)略的啟動，將帶動能源、鐵路、公路等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。PPP模式大行其道 ，發(fā)改委、財政部等六部委制定的《基礎(chǔ)設(shè)施和公用事業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》已于2015年6月1日起實施，PPP 已上升為國家意志。國內(nèi)市場這一系列轉(zhuǎn)變，給大型施工企業(yè)在工程總承包管理方面提供了更多的滲透空間。

1.2 超高層項目中的總承包模式

進入21世紀，隨著城市建設(shè)的不斷發(fā)展，城市核心區(qū)域的超高層建筑如雨后春筍一般層出不窮，不斷刷新著城市的天際線，這些建筑不但給城市帶去了視覺上的沖擊，同時也帶來了實際施工中的難題。作為施工企業(yè)，如何將總承包管理模式更好地融入超高層項目的建設(shè)中來，仍是一個值得深入思索的問題。以山西信達國際金融中心項目為例，項目總建筑面積142925平方米，其中地上建筑面積117453平方米，地下建筑面積25472平方米。項目為一棟獨立超高層辦公樓，地上54層，地下4層，建筑高度246.8米，幕墻最高點高度為266米，為山西省在建第一高樓。

超高層建筑不同于一般房建項目，在其建設(shè)過程中，涉及的專業(yè)會更多，可借鑒的經(jīng)驗又相對較少，一般工程的總承包管理模式直接搬過來并不能適應(yīng)實際施工，現(xiàn)有的超高層建筑一般建設(shè)在城市中心區(qū)，場地一般非常有限，而超高層建筑要考慮鋼結(jié)構(gòu)、幕墻、電梯設(shè)備、鋼筋、混凝土泵機泵管和泵車等大量的設(shè)備和材料的堆放，僅平面管理一方面需要協(xié)調(diào)的就很多，加上垂直運輸，施工安全，進度控制等方面，因此超高層項目總承包管理模式較之一般建筑要更為復雜。

2 深化設(shè)計

2.1 深化設(shè)計的概念

深化設(shè)計是指在業(yè)主或設(shè)計顧問提供的條件圖或原理圖的基礎(chǔ)上，結(jié)合施工現(xiàn)場實際情況，對圖紙進行細化、補充和完善。深化設(shè)計后的圖紙滿足業(yè)主或設(shè)計顧問的技術(shù)要求，符合相關(guān)地域的設(shè)計規(guī)范和施工規(guī)范，并通過審查，圖形合一，能直接指導現(xiàn)場施工。

目前國內(nèi)總承包項目深化設(shè)計主要工作是在一次設(shè)計的基礎(chǔ)上，以施工單位的角度去優(yōu)化考量施工圖紙中各專業(yè)間接口銜接、工序接口銜接等方面。對部分專業(yè)工程如：幕墻專業(yè)、鋼結(jié)構(gòu)專業(yè)、弱電專業(yè)等遵循“誰施工，誰優(yōu)化”原則，相應(yīng)專業(yè)工程單位的深化圖紙經(jīng)原設(shè)計單位進行審核，總承包單位深化設(shè)計部門并不對其專業(yè)內(nèi)部間的二次優(yōu)化設(shè)計過于干預。總承包項目深化設(shè)計工作體現(xiàn)的是管理方面的因素大于專業(yè)設(shè)計知識的因素。

2.2 深化設(shè)計的目的

秉承以服務(wù)于業(yè)主的理念，深化設(shè)計在保證符合原設(shè)計意圖前提下以節(jié)省成本、降低造價為根本出發(fā)點，并以此為目的增加總承包單位與業(yè)主單位之間的互信程度，更好地體現(xiàn)出總承包單位的管理水平。

專業(yè)工程的深化設(shè)計進度會影響到整個項目的工期，優(yōu)化設(shè)計未完成，工程材料及構(gòu)件就無法加工，施工就不能進行，勢必會影響整體建設(shè)項目工期。各專業(yè)之間的優(yōu)化設(shè)計接口未完成或是完成的細度或者深度不夠，勢必會影響項目生產(chǎn)過程中各專業(yè)工序間的合理穿插，造成不必要的返工，從而拖延建設(shè)項目的整體工期。

在堅持“過程精品”的原則下，深化設(shè)計承載著質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)策劃使命。其設(shè)計過程與項目質(zhì)量策劃有機結(jié)合， 采用三維圖示、 圖紙會審、 技術(shù)交底、方案交底等多種手段，強化提前策劃、過程控制理念，達到工程項目各工序質(zhì)量“一次成活，過程創(chuàng)優(yōu)”的目的。

3 接口管理

超高層項目具有大型化、復雜化的特點，專業(yè)分包單位較多，專業(yè)分包單位之間的工作交接界面也更多，總承包管理的難度隨之增大，各專業(yè)之間技術(shù)問題沖突，綜合管線碰撞沖突，作業(yè)內(nèi)容重疊，專業(yè)工序施工順序以及平面運輸交集沖突不斷出現(xiàn)，致使需要反復拆改，既影響施工進度和質(zhì)量，因此對接口管理進行歸納總結(jié)和探索， 是提升項目總承包管理能力的重要一環(huán)。

3.1 接口管理的概念

接口最初起源于計算機領(lǐng)域，泛指硬件之間、軟件之間的物理連接屬性，而工程項目的接口即為兩個不同主體（包括專業(yè)、合約等）的共同界面，是兩個不同專業(yè)之間的連接紐帶，工程項目的接口管理可定義為不同主體交界面的管理。

3.2 接口管理的內(nèi)容

接口管理可按照空間、時間和功能劃分為技術(shù)接口、功能接口、合約接口、管理接口。技術(shù)接口即從空間界面上對兩個主體之間的共同界面進行劃分，將工作內(nèi)容和施工順序進行劃分。功能接口即為通過兩個主體的使用功能，對具有同樣使用功能的主體進行歸類劃分。合約接口即為按照合同約定的范圍和施工內(nèi)容，將兩個主體之間的工作范圍和職責進行劃分。管理接口即為按照施工時間的先后，不同工序的交接進行兩個主體之間的接口。

3.3 接口管理的方法

（1）明確接口范圍。 商務(wù)部依據(jù)招標文件、合約文件將各專業(yè)的施工范圍、責任范圍劃分出來，技術(shù)部配合商務(wù)部將各專業(yè)之間的接口劃分出來，形成接口原則匯總表。

（2）形成接口管理清單。技術(shù)部配合工程部及各分包項目部依據(jù)接口原則繪制表，將各個區(qū)域按照使用功能進行劃分，形成區(qū)域的組成項清單，機電部門依據(jù)技術(shù)接口，對各個機電系統(tǒng)的組成項進行拆分，形成系統(tǒng)組成項清單。

（3）細化接口管理內(nèi)容。工程部門將各接口細化到功能單元，按照功能劃分各分包的具體工作項，商務(wù)合約部按照合約、招標文件的要求，以及工程部對現(xiàn)場實際施工的要求，對各個組成項劃分主要責任單位和配合單位，形成空間接口原則表。

（4）接口管理具體化。根據(jù)劃分的主要責任單位和配合單位， 采用接口分工示意圖，將施工的內(nèi)容和接口的內(nèi)容展示出來。

（5）接口管理流程化。根據(jù)劃分的原則表、接口分工示意圖以及施工模擬，編制工藝施工順序接口表，將施工工序和內(nèi)容進行排序編號。

（6）接口管理資源管理與調(diào)配。生產(chǎn)協(xié)調(diào)部門按照接口管理施工工序接口表對現(xiàn)場資源

進行管理，并依據(jù)進行現(xiàn)場的資源，包括現(xiàn)場垂直運輸設(shè)備塔吊、施工電梯、通風照明燈的調(diào)配。

（7）接口管理模擬化。技術(shù)部門采用 BIM 軟件進行現(xiàn)場施工模擬， 模擬施工碰撞，同時可依據(jù)模擬施工進行施工方案的優(yōu)化。

（8）實施階段。工程部門、機電部門和安全部依據(jù)接口管理原則表、 接口管理施工工藝順序接口表和接口分工示意圖進行現(xiàn)場的接口管理實施與監(jiān)督。

3.4 接口管理的優(yōu)化

針對信達項目的具體工況，對如何優(yōu)化接口管理做了如下思考：

（1）強化交流，為各分包單位建立溝通協(xié)調(diào)平臺。 一個總承包管理項目的專業(yè)分包單位的非常多，不同分包的管理要求和管理水平要求不一致，對接口管理的認知和重視程度也不一致，因此在協(xié)調(diào)方面會存在一些問題，為避免溝通信息不暢，總承包單位為各專業(yè)分包單位創(chuàng)造了有共同要求的交流平臺，建立健全的接口管理制度和體系，以相同的標準去要求各專業(yè)分包單位，有問題大家一起獻計獻策，共同解決，共同提高，優(yōu)化接口管理。

（2）充分利用軟實力。實施接口管理過程中，可借助相關(guān)軟件（如 BIM 軟件）將接口管理多維化，為此項目成立了BIM工作室，將接口管理分工示意圖，各專業(yè)分包單位的界面， 更加清晰劃分， 同時對于復雜部位的工藝采用模擬施工的方法，將各個工藝施工順序，上下工藝的銜接展示清晰，將接口管理信息化，數(shù)據(jù)化。

（3）權(quán)衡利益，做好總包服務(wù)，實現(xiàn)共贏。利益是專業(yè)分包單位的動力，在實施接口管理過程中，只有將各專業(yè)分包單位的利益考慮進去，專業(yè)分包單位才會更有動力去實施接口管理， 促進項目的接口管理和總承包管理，實現(xiàn)共贏。

（4）形成接口管理文件系統(tǒng)。項目部結(jié)合工程實際編制了接口需求及提資計劃，接口矩陣表，分包商接口需求及提資協(xié)調(diào)表，接口分工示意圖，形成文件系統(tǒng)，持續(xù)跟蹤、改進、增補。通過這些文件，專業(yè)分包單位也可以很清晰自己的責任范圍，更好地融入項目的接口管理，促進項目的總包管理。