劉永飛 張術(shù)茂

摘要：自從加入世貿(mào)組織以后，我國企業(yè)的發(fā)展就面臨著一個(gè)更加國際化的市場(chǎng)環(huán)境，隨之而來的就是不斷的競(jìng)爭。在這樣的大背景下，“適者生存”的理念得到了明顯的貫徹，同時(shí)也意味著那些相對(duì)比較落后的企業(yè)必定會(huì)面臨著破產(chǎn)的危機(jī)。不過，對(duì)于有的企業(yè)而言，實(shí)現(xiàn)重組無疑是最明智的選擇。本文主要以A公司為例，主要就重組后人力資源整合策略等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：A公司；重組；人力資源；整合策略；進(jìn)行分析

隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化進(jìn)程的不斷加快，公司重組也早已成為了一種國際化的行為。對(duì)于A公司而言，實(shí)現(xiàn)重組之后，人力資本的優(yōu)勢(shì)也將發(fā)生相應(yīng)的轉(zhuǎn)移。而為了有效提升人力資源的有效整合，就需要從多方面對(duì)公司的實(shí)際發(fā)展情況進(jìn)行綜合考慮以及分析。由此可見，做好相應(yīng)的人力資源整合工作也就顯得十分必要。

一、A公司重組后人力資源管理中所存在的問題

（一）整合管理觀念不夠成熟

如今隨著國家經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，以及全球化進(jìn)程速度的不斷加快，A公司重組之后所使用的人力資源管理模式依舊過于落后且傳統(tǒng)，并且也不適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境。

由于當(dāng)前我國各行各業(yè)的發(fā)展正處于良好時(shí)期，在這樣的大背景下，A公司重組之后，為了把握發(fā)展的良好機(jī)遇，相關(guān)負(fù)責(zé)人都把大量的時(shí)間和注意力放在了如何創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值上，進(jìn)而嚴(yán)重忽略了對(duì)人力資源的整合，從而造成公司重組之后在人力資源管理方面依舊還不夠成熟。

由于A公司相關(guān)負(fù)責(zé)人在人力資源整合觀念上存在問題，從而嚴(yán)重影響了公司自身的發(fā)展，并在很大程度上降低了公司在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)當(dāng)中的競(jìng)爭能力。

（二）內(nèi)部人才的流動(dòng)性大

每年畢業(yè)旺季的時(shí)候，A公司相關(guān)負(fù)責(zé)人就會(huì)到各大高校舉辦招聘會(huì)，主要還是因?yàn)楦咝Ｊ侨瞬诺木劬拥?。從近幾年的招聘現(xiàn)狀看還是比較樂觀的，但是由于A公司重組之后，對(duì)于人才的選拔理念也相應(yīng)的發(fā)生了變化，而一味地按照傳統(tǒng)的方式招聘人才，他們往往進(jìn)入公司之后才會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)重組的公司，由于在應(yīng)聘之前對(duì)于公司重組的經(jīng)營模式缺乏必要的了解，所以很難快速地適應(yīng)自己所從事的工作崗位。最終也導(dǎo)致在A公司的內(nèi)部出現(xiàn)：人才大量涌入，但是卻留不住人才的尷尬局面。

長期如此，只會(huì)使得A公司內(nèi)部員工工作積極性受到重創(chuàng)，而這些都是由于人力資源整合問題沒有及時(shí)解決所造成的必然結(jié)果，因此十分不利于A公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、A公司重組之后人力資源整合的有效策略

（一）確立科學(xué)的管理模式

培育優(yōu)秀的公司人才，是人力資源轉(zhuǎn)型的一大表現(xiàn)，其目的是使重組公司和員工之間形成一種更加和諧的人力資源整合管理體系，對(duì)于A公司而言，也將獲得更加持續(xù)且健康的發(fā)展，而最有效的辦法就是要確立一個(gè)科學(xué)的管理模式。

以“海爾并購青島紅星”這一事件為例，早已成為了眾多重組公司或者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)的典范成。眾所周知，海爾在并購紅星之前，紅星電器作為一個(gè)老牌的洗衣機(jī)生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時(shí)都是相當(dāng)好的，但是卻極度缺乏科學(xué)的管理模式，尤其是員工工作的積極性更是難以得到有效的提高。但是并購之后，海爾懂事長張瑞敏親自到紅星，不僅向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，而且還促使重組后的企業(yè)管理模式變得更加的科學(xué)。比如：建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度；建立高效運(yùn)作機(jī)制，并按照“公開競(jìng)爭、擇優(yōu)上崗”原則，將不作為的中層干部從105人減至45人；與此同時(shí)，在人才的招聘上，更是注重一流人才的選拔。

也正是因?yàn)榇_立了相對(duì)比較科學(xué)的管理模式，才使得海爾企業(yè)實(shí)現(xiàn)了有效的發(fā)展。鑒于此，A公司在重組之后，在符合自身實(shí)際發(fā)展情況的基礎(chǔ)上也可以對(duì)此加以借鑒和引用。

（二）留住公司的優(yōu)秀人才

總體而言，A公司重組后在人力資源整合方面也面臨著諸多的挑戰(zhàn)。比如：部分優(yōu)秀的人才開始逐漸流失，為此，想要實(shí)現(xiàn)重組后人力資源的有效整合，就需要公司高層想方設(shè)法留住那些優(yōu)秀的人才，否則，重組后的公司也難以獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展。

以“海南鋼鐵公司重組”為例，在重組之后，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者完全不顧公司發(fā)展的實(shí)際情況，不僅對(duì)部分員工實(shí)行內(nèi)退制，而且還對(duì)員工的工資進(jìn)行了不合理的調(diào)整，最終導(dǎo)致了2000 多名員工集體罷工上訪，這一事件也給公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)帶來巨大的損失。

由此可見，A公司在進(jìn)行人力資源整合的時(shí)候，一定要從這些失敗的重組案例中吸取教訓(xùn)。比如：設(shè)立一個(gè)公司委員會(huì)，它的存在價(jià)值就是能夠?qū)镜挠萌?、決策等內(nèi)容發(fā)表建議和看法，這樣也才能夠保證委員會(huì)能夠真正意義上滿足公司的發(fā)展需求，在選拔并留住人才的同時(shí)，也能保證公司實(shí)現(xiàn)更加長遠(yuǎn)且可持續(xù)的發(fā)展。

（三）做好相關(guān)員工的安置工作

不僅是A公司，很多公司在重組之后，都會(huì)面臨著老員工的安置問題。對(duì)此，A公司要想實(shí)現(xiàn)人力資源的有效整合，一定要記得對(duì)老齡工人的利益加以保障。

比如：針對(duì)年紀(jì)較大的工人，尤其是那些存在傷、病、殘等疾病，但又未完全喪失工作能力的老齡工人，就要設(shè)定自愿原則，即幫助他們申請(qǐng)?zhí)崆巴诵荨Ｖ劣谀切┫胍粝聛砝^續(xù)工作的老齡工人，則可以為他們妥善安排合適的崗位，為了確保其個(gè)人的利益，簽訂勞動(dòng)合同就顯得尤為必要。

總而言之，A公司在重組之后，也可以對(duì)目前公司內(nèi)部的員工年齡，生活情況等內(nèi)容加以了解，進(jìn)而針對(duì)老齡員工做好相應(yīng)的安置工作。

三、結(jié)語

人力資源的整合是A公司重組之后，急需要解決的問題。這不僅是為了順應(yīng)全球化經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，而且也是為了促進(jìn)自身實(shí)現(xiàn)更加可持續(xù)的發(fā)展?？傊?，想要打造一個(gè)能夠被社會(huì)認(rèn)同的新型企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)人力資源的整合是非常重要的前提條件。

參考文獻(xiàn)：

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