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        人才盤點(diǎn),通則不痛

        2017-10-19 10:14:23張媛
        人力資源 2017年10期
        關(guān)鍵詞:素質(zhì)評(píng)價(jià)企業(yè)

        張媛

        吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提出了“先人后事”的管理理念,他以形象的比喻說(shuō)明,當(dāng)企業(yè)這輛車啟程之時(shí),首先要把合適的人請(qǐng)上車,讓大家各就各位,再讓不合適的人下車,然后才決定把車開向哪里。換句話說(shuō),只有當(dāng)一個(gè)企業(yè)領(lǐng)先的人力資源體系能高效運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí),企業(yè)才能具有高于同行的組織效能,才有可能成為行業(yè)翹楚。但現(xiàn)實(shí)生活中,大部分企業(yè)的人才管理體系與業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展,往往存在很多缺口,要克服這些障礙,必須構(gòu)建匹配業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模的人才管理體系。

        人才盤點(diǎn)常見的痛點(diǎn)

        近年來(lái),越來(lái)越多的HR和企業(yè)家反饋說(shuō):“人才盤點(diǎn)我們每年都做,但還是留不住關(guān)鍵人才,組織人才發(fā)展瓶頸仍然沒有突破,原因何在?”其實(shí),在實(shí)踐中頻現(xiàn)的這些痛點(diǎn)正是由于企業(yè)在人才盤點(diǎn)中的某些關(guān)鍵點(diǎn)沒有找到抓手所致,于是便出現(xiàn)了“痛則不通”的現(xiàn)象。

        那么,常見“痛點(diǎn)”究竟有哪些呢?總結(jié)下來(lái),不外乎基礎(chǔ)沒打牢、工具沒用好、結(jié)果沒落地三個(gè)方面。

        痛點(diǎn)1:盤點(diǎn)基礎(chǔ)不牢

        從實(shí)施流程看來(lái),人才盤點(diǎn)的結(jié)果應(yīng)用最終是由基層管理者參與落實(shí)的,所以人才盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)的制定過(guò)程,所有的管理者都應(yīng)參與進(jìn)來(lái),如素質(zhì)項(xiàng)的分級(jí)描述要與管理者對(duì)于公司現(xiàn)有人員情況的認(rèn)知保持一致。同樣,現(xiàn)有大部分企業(yè)的基層管理者的管理意識(shí)薄弱,所以尤其是首次盤點(diǎn)時(shí),一定要調(diào)動(dòng)基層管理者參與的意識(shí),和管理者反復(fù)強(qiáng)調(diào)人才盤點(diǎn)的理念、意義和結(jié)果應(yīng)用,增強(qiáng)管理者“管人”的意識(shí)。

        痛點(diǎn)2:過(guò)度依賴測(cè)評(píng)工具

        市場(chǎng)上現(xiàn)有的許多測(cè)評(píng)工具測(cè)評(píng)題目多,有些耗時(shí)近兩個(gè)小時(shí),很多參評(píng)者會(huì)覺得麻煩,草率答題,而且不同的測(cè)評(píng)產(chǎn)品對(duì)于同一素質(zhì)項(xiàng)的含義和解釋是不一樣的,不一定符合企業(yè)實(shí)際情況。所以,如果HR只根據(jù)線上測(cè)評(píng)報(bào)告就做出人員決策,很容易出現(xiàn)脫離企業(yè)現(xiàn)狀的情況。事實(shí)上,真正適合于企業(yè)自身的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一定來(lái)源于企業(yè)本身,優(yōu)秀的工具可以參考,但不可絕對(duì)依賴。

        痛點(diǎn)3:盤點(diǎn)結(jié)果沒落地

        人才盤點(diǎn)后的結(jié)果應(yīng)用是直面員工的,如果遇到應(yīng)用結(jié)果落地不暢的情況,HR一定要及時(shí)進(jìn)行分析。以銷售團(tuán)隊(duì)的導(dǎo)師制為例,假如員工反饋導(dǎo)師并沒有用心指導(dǎo)自己,HR就要及時(shí)分析,是企業(yè)的培訓(xùn)方式、培養(yǎng)條件的時(shí)間或空間達(dá)不到要求,還是績(jī)效考核方式的導(dǎo)向不正確,存在“教會(huì)徒弟,餓死師傅”的隱憂,進(jìn)而對(duì)癥下藥。

        抓住關(guān)鍵點(diǎn)

        如何打通企業(yè)的“經(jīng)絡(luò)”,克服上述痛點(diǎn)呢?筆者結(jié)合多年的咨詢經(jīng)驗(yàn),總結(jié)了以下三個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)供參考。

        統(tǒng)一人才評(píng)價(jià)標(biāo)尺

        人才盤點(diǎn)最忌諱的就是缺乏各級(jí)管理者的參與,變成人力資源部獨(dú)立承擔(dān)的項(xiàng)目。在前期素質(zhì)模型的構(gòu)建環(huán)節(jié),不妨通過(guò)“提煉素質(zhì)項(xiàng)”和“組織研討會(huì)”這兩步來(lái)提高各級(jí)管理者的參與度。

        第一步,召開人才盤點(diǎn)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),灌輸理念。組織全員參與人才盤點(diǎn)培訓(xùn),針對(duì)中高層管理者強(qiáng)調(diào)人才盤點(diǎn)目的是塑造組織在某個(gè)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力,為達(dá)到該目標(biāo),才對(duì)當(dāng)前組織的運(yùn)行效率、人才的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行盤點(diǎn),其目的是人員發(fā)展,而不是考評(píng),各級(jí)管理者須在評(píng)價(jià)過(guò)程中保持公平公正的心態(tài)。

        第二步,組織一對(duì)一訪談,提煉素質(zhì)項(xiàng)。采取“全員人力資源診斷問卷調(diào)研+管理層一對(duì)一訪談”的方式對(duì)組織現(xiàn)狀進(jìn)行摸底,在訪談的過(guò)程中,從員工期望、有待提高和未來(lái)需求三個(gè)維度,提煉出適合不同序列或者層級(jí)的素質(zhì)項(xiàng)。

        第三步,召開管理層“素質(zhì)模型世界咖啡”研討會(huì)。組織中高層管理者參與“素質(zhì)模型世界咖啡”研討會(huì),會(huì)上要強(qiáng)調(diào)素質(zhì)模型是將核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念以素質(zhì)行為來(lái)表述和體現(xiàn),秉承 “不打斷、不質(zhì)疑、不反對(duì)、不跑題”的原則,組織分組討論,引導(dǎo)參會(huì)成員,尤其是基層管理者對(duì)分序列的素質(zhì)項(xiàng)分級(jí)描述進(jìn)行反復(fù)對(duì)標(biāo),通過(guò)評(píng)價(jià)同事、上級(jí)或下屬,甚至是自己,逐步明確各個(gè)素質(zhì)項(xiàng)的分級(jí)描述。

        設(shè)置四道防線,力求公平合理

        為了更好地實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)結(jié)果的公正,設(shè)置四道防線對(duì)線上測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行校正。

        這里需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是,公正的人的“主觀”評(píng)價(jià)要比不公正的人的“客觀”評(píng)價(jià)更公正。

        第一道防線:以構(gòu)建的素質(zhì)模型標(biāo)準(zhǔn)作為全員統(tǒng)一的測(cè)評(píng)標(biāo)尺,所有的評(píng)價(jià)都只根據(jù)被測(cè)評(píng)人的實(shí)際表現(xiàn)、近期表現(xiàn)(一年內(nèi))進(jìn)行評(píng)價(jià)。

        第二道防線:盤點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)秉承“講事實(shí)、說(shuō)真話”的原則,要求各級(jí)管理者在打分的時(shí)候,一定要舉出符合該分?jǐn)?shù)等級(jí)的事例,符合才能得分。

        同時(shí),現(xiàn)場(chǎng)引導(dǎo)直接上級(jí)具體說(shuō)出被測(cè)評(píng)者的優(yōu)勢(shì)、缺點(diǎn)以及發(fā)展建議,這部分內(nèi)容可以與各個(gè)素質(zhì)項(xiàng)的得分情況進(jìn)行相互驗(yàn)證,同時(shí)也可以為后期建立人才發(fā)展檔案給予支撐。

        第三道防線:盤點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng),間接上級(jí)會(huì)全程參與人才校準(zhǔn),聽取直接上級(jí)的打分描述,同時(shí)提供間接層級(jí)的信息,總體平衡得分標(biāo)尺。

        第四道防線:根據(jù)校準(zhǔn)后的素質(zhì)得分和業(yè)績(jī)得分,對(duì)全員進(jìn)行強(qiáng)制分布,重新定位九宮格,現(xiàn)場(chǎng)由間接上級(jí)再進(jìn)行人工校準(zhǔn),力求符合實(shí)際。

        落地盤點(diǎn)結(jié)果,確保計(jì)劃實(shí)操性

        一般來(lái)說(shuō),根據(jù)人才盤點(diǎn)九宮格定位的結(jié)果,從組織層面將人才分為五類,每一類人才采用不同的管理與任用計(jì)劃。

        在筆者接觸到的咨詢項(xiàng)目中,有許多公司將培養(yǎng)方案里的IDP寫得很高大上,一味求全,如設(shè)置一些不符合實(shí)際的輪崗鍛煉等沒辦法落地的“空話”給員工,最終不僅沒有起到激勵(lì)培養(yǎng)的效果,反而影響員工士氣。

        實(shí)踐范例

        為了防止培養(yǎng)培養(yǎng)方案不落地,我們?cè)诓僮饕患一て髽I(yè)(樂利)時(shí),特意做出以下嘗試,收到了較好的效果,具體如下:

        培訓(xùn)計(jì)劃貼近員工訴求

        樂利之前的培訓(xùn)課程缺乏針對(duì)性,不接地氣,我們建議人力資源部針對(duì)其共性的技能需求,集中采購(gòu)了一批線上學(xué)習(xí)課件;針對(duì)個(gè)性化的培訓(xùn),組織“內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)”和“專業(yè)課程研發(fā)”。由各部門推薦,個(gè)人自愿參加,公司給予補(bǔ)貼支撐的方式,在一年半的時(shí)間內(nèi),共研發(fā)了六門課程,覆蓋領(lǐng)域包括技術(shù)研發(fā)、銷售服務(wù)、售后服務(wù),供員工學(xué)習(xí)。

        增強(qiáng)參與者積極性

        樂利很多部門的負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)能力很強(qiáng),但是缺乏經(jīng)驗(yàn)、技巧和耐心。為了提高他們激勵(lì)下屬的熱情,我們建議人力資源部舉行“首屆員工拜師會(huì)”,以儀式感的方式增強(qiáng)部門經(jīng)理的意識(shí),對(duì)于積極參與導(dǎo)師帶徒的員工進(jìn)行宣傳表?yè)P(yáng),設(shè)置“最佳導(dǎo)師獎(jiǎng)”以增強(qiáng)大家參與導(dǎo)師帶徒的熱情。

        拓寬人員晉升通道

        樂利目前的生產(chǎn)操作體系的關(guān)鍵崗位相對(duì)飽和,人員穩(wěn)定性很高。所以我們建議人力資源部將此次盤點(diǎn)出來(lái)的高潛力(1和2+)員工在現(xiàn)有工廠中嘗試“帶班角色”,同時(shí)明確考慮其在二期工廠的提升任命。但是,也有些崗位編制受限于公司規(guī)模,為了更好地留住人才,我們與管理層進(jìn)行反復(fù)溝通,提高了盤點(diǎn)結(jié)果中“超級(jí)明星(1)”的薪資待遇。同樣,結(jié)合樂利的業(yè)務(wù)類型,我們建議人力資源部給予員工雙通道崗位發(fā)展機(jī)會(huì),比如銷售市場(chǎng)的售后、售前都需要專業(yè)的工程師的參與,所以部分研發(fā)工程師如果有轉(zhuǎn)銷售、工藝的潛力和想法,可以嘗試雙向發(fā)展。

        綜上,人才盤點(diǎn)需要回歸本質(zhì)——構(gòu)建企業(yè)的人才發(fā)展體系,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。所以,人才盤點(diǎn)的操盤手們一定要從企業(yè)家的視角出發(fā),積極調(diào)動(dòng)所有管理者的參與,尤其是重視基層管理者的意見反饋;從組織人才梯隊(duì)建設(shè)的角度出發(fā),以人才盤點(diǎn)為抓手,強(qiáng)化落實(shí)組織培養(yǎng)和激勵(lì),真正盤活人才蓄水池。 責(zé)編/寇斌

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