馮彬

信息化在EPCEPC工程項(xiàng)目管理中的應(yīng)用初探

Application of Informatization in EPC Project Management

馮彬

EPC是國際工程常見的總承包模式，因規(guī)模大、風(fēng)險(xiǎn)大、技術(shù)復(fù)雜、參與方多，對(duì)總包方而言管理難度較大。相比傳統(tǒng)的管理方式，信息化管理能夠加強(qiáng)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管控，提高盈利能力，并提升項(xiàng)目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運(yùn)作能力，是EPC工程項(xiàng)目管理過程中必不可少的手段。本文分析了EPC工程項(xiàng)目信息化的整體框架，研究了如何利用信息化手段加強(qiáng)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工協(xié)調(diào)管理，并重點(diǎn)針對(duì)信息化在合同管理、成本管理、進(jìn)度管理過程中的具體應(yīng)用進(jìn)行了探索。

信息化；EPC；工程項(xiàng)目管理

1 引言

EPC總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。EPC總承包的模式有利于項(xiàng)目的整體協(xié)調(diào)和運(yùn)行，彌補(bǔ)業(yè)主在技術(shù)能力、經(jīng)驗(yàn)及風(fēng)險(xiǎn)管控方面存在的不足，越來越受到業(yè)主的歡迎，并已成為國際工程項(xiàng)目承包的主流模式。EPC項(xiàng)目規(guī)模較大、技術(shù)復(fù)雜、參與方較多，對(duì)總承包方管理水平、溝通協(xié)調(diào)及風(fēng)險(xiǎn)管控能力的要求很高。目前，國內(nèi)很多企業(yè)都還是采用粗放的管理方式，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，流程不規(guī)范，信息不共享，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控能力薄弱，項(xiàng)目虧損的情況時(shí)有發(fā)生，這在很大程度上影響了公司的盈利能力。傳統(tǒng)的管理方式很難適應(yīng)EPC項(xiàng)目復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程和多變的項(xiàng)目環(huán)境，要實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，有必要通過信息化手段提升項(xiàng)目各個(gè)階段的規(guī)范化管理水平，打通各環(huán)節(jié)的信息流，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的事前和事中控制，減少信息不通、流程不暢、權(quán)責(zé)不清、人為疏忽等造成的損失。

2 EPC工程項(xiàng)目管理信息化整體框架

信息化對(duì)EPC工程項(xiàng)目管理的支撐體現(xiàn)在三個(gè)層面：業(yè)務(wù)執(zhí)行層、管理控制層和決策分析層（圖1）。業(yè)務(wù)執(zhí)行層是基礎(chǔ)，為EPC工程項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)提供信息化管理支撐，如市場前期、設(shè)計(jì)管理、采購管理、物流配送、土建施工、安裝調(diào)試、項(xiàng)目結(jié)算、移交跟蹤、合同管理、客戶關(guān)系管理等，同時(shí)為管理控制層和決策支持層提供真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)的數(shù)據(jù)支持。管理控制層基于業(yè)務(wù)執(zhí)行層所提供的信息，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的過程控制和資源的統(tǒng)一調(diào)配，具體包括成本管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理和安全管理。決策支持層基于項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃及目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體監(jiān)控，并對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行進(jìn)行指導(dǎo)，包括成本分析、進(jìn)度跟蹤、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和項(xiàng)目績效。

圖1 EPC工程項(xiàng)目管理信息化框架

在業(yè)務(wù)執(zhí)行層中，合同管理貫穿了EPC工程項(xiàng)目從前期投標(biāo)到項(xiàng)目建設(shè)，甚至到生產(chǎn)運(yùn)營的整個(gè)過程。通過將合同要素（設(shè)備清單、預(yù)算、工期、收付款計(jì)劃等）進(jìn)行信息化、結(jié)構(gòu)化管理，并打通各個(gè)環(huán)節(jié)的信息流，有利于建立明確的責(zé)權(quán)關(guān)系，固化業(yè)務(wù)流程，減少責(zé)權(quán)不清、人為差錯(cuò)帶來的損失。

在管理控制層中，成本管理和進(jìn)度管理是EPC工程項(xiàng)目信息化管理的核心。通過信息化手段監(jiān)控成本，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)立管控點(diǎn)，事前管控預(yù)算，跟蹤整個(gè)項(xiàng)目各環(huán)節(jié)的進(jìn)度，了解影響進(jìn)度的各種因素，及時(shí)制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，保障項(xiàng)目整體的進(jìn)度按照計(jì)劃進(jìn)行。

工程項(xiàng)目管理信息化是一個(gè)龐大而復(fù)雜的課題，其中合同管理、成本管理和進(jìn)度管理既是整個(gè)工程項(xiàng)目管理信息化的核心，又是難點(diǎn)。

3 EPC工程項(xiàng)目管理信息化應(yīng)用

下面重點(diǎn)從合同管理、成本管理和進(jìn)度管理三個(gè)方面對(duì)信息化在EPC工程項(xiàng)目管理中的應(yīng)用進(jìn)行分析。

3.1 信息化在合同管理方面的應(yīng)用（圖2）

圖2 信息化在合同管理方面的應(yīng)用

合同管理是工程管理的重要組成部分，是和業(yè)主、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、分包單位、供應(yīng)商等合作溝通的基礎(chǔ)，同時(shí)也是貫穿市場前期、設(shè)計(jì)、采購、物流、現(xiàn)場施工等項(xiàng)目管理環(huán)節(jié)的主線。只有通過合同緊密協(xié)調(diào)項(xiàng)目各方的關(guān)系，EPC項(xiàng)目才能順利實(shí)現(xiàn)成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等管控目標(biāo)。由于EPC項(xiàng)目普遍具有邊設(shè)計(jì)、邊采購、邊施工的特點(diǎn)，項(xiàng)目執(zhí)行過程中不可預(yù)見性、隨意性較大，引發(fā)的合同變更頻繁，合同執(zhí)行過程往往復(fù)雜多變。通過建立合同管理系統(tǒng)，以合同為主線，將合同簽訂、合同執(zhí)行、合同變更、合同付款、合同結(jié)算以及合同提醒等納入科學(xué)化、規(guī)范化管理，可實(shí)現(xiàn)以多種方式對(duì)合同進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和查詢，考察合同的執(zhí)行情況，最終做到合同的建檔、歸檔以及合同分類、變更等的全面網(wǎng)絡(luò)化管理。

合同管理系統(tǒng)重點(diǎn)應(yīng)用包括：

（1）合同臺(tái)帳管理

根據(jù)合同的不同類型，如EPC主合同、施工合同、分包合同、采購合同、監(jiān)理合同等進(jìn)行合同的分類管理。同時(shí)將業(yè)主、供應(yīng)商、分包單位的公用信息進(jìn)行統(tǒng)一管理，為各項(xiàng)目部提供規(guī)范、一致的合作伙伴信息，以便公司不同層面對(duì)合同信息進(jìn)行管理、監(jiān)控和匯總，并提供合同信息臺(tái)帳錄入、合同批辦、多條件查詢檢索等功能。

（2）工程量清單管理

合同工程量清單的維護(hù)和管理包括合同分類分項(xiàng)工程量清單、措施項(xiàng)目清單、其他項(xiàng)目清單、零星工作項(xiàng)目清單等的維護(hù)和管理。按照《工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范》的要求，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行分類，按費(fèi)用性質(zhì)和類別對(duì)合同進(jìn)行分類，分類級(jí)別可視工程具體情況而定。根據(jù)分類工程編碼自動(dòng)統(tǒng)計(jì)分類工程量，計(jì)算合同綜合單價(jià)、合同合價(jià)。

（3）合同變更管理

每個(gè)工程項(xiàng)目都會(huì)發(fā)生不同程度的變更，無論是設(shè)計(jì)變更、進(jìn)度變更還是價(jià)格變更等。業(yè)主和承包商、監(jiān)理方對(duì)變更的處理，是工程管理的重要工作之一。對(duì)于合同變更需要嚴(yán)格的管理審批流程，并在系統(tǒng)中詳細(xì)記錄變更原因、變更依據(jù)、變更提出方、變更類型、變更等級(jí)、變更清單等。

（4）索賠管理

管理各種復(fù)雜因素引起的索賠，記錄索賠原因與依據(jù)，支持索賠核準(zhǔn)的動(dòng)態(tài)管理過程，并提供過程監(jiān)控。

（5）合同支付管理

按照不同的合同支付方式和費(fèi)用性質(zhì)管理采購支付、分包支付等。根據(jù)合同條款，在合同執(zhí)行的不同階段，記錄合同的支付信息，包括預(yù)付款支付、進(jìn)度支付、完工支付、最終支付以及質(zhì)保金的退還和統(tǒng)供材料款的抵扣款明細(xì)等?？蓪?shí)時(shí)查詢合同支付相關(guān)信息，自動(dòng)更新計(jì)算統(tǒng)計(jì)本年、開工累計(jì)支付金額以及合同扣款情況，自動(dòng)根據(jù)合同信息進(jìn)行超支報(bào)警。

3.2 信息化在成本管理方面的應(yīng)用（圖3）

圖3 信息化在成本管理方面的應(yīng)用

成本管理是工程項(xiàng)目管理的關(guān)鍵，往往決定項(xiàng)目是盈利還是虧損，同時(shí)也是工程項(xiàng)目管理的難點(diǎn)。

（1）前期報(bào)價(jià)及設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)管理

目前很多企業(yè)缺少規(guī)范的報(bào)價(jià)體系，各分子公司甚至各項(xiàng)目之間的報(bào)價(jià)信息相互孤立。在缺乏全面、精準(zhǔn)的歷史項(xiàng)目信息及歷史價(jià)格作為參考依據(jù)的情況下，難以充分考慮現(xiàn)場地質(zhì)勘探、施工條件、運(yùn)輸費(fèi)用等因素，導(dǎo)致前期報(bào)價(jià)不合理，甚至錯(cuò)報(bào)、漏報(bào)，后期成本大幅度超預(yù)期。而在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，由于涉及到業(yè)主、咨詢公司、設(shè)備供應(yīng)商多方之間的溝通，設(shè)計(jì)變更難以避免。因相關(guān)成本信息不能及時(shí)反饋到各種設(shè)計(jì)方案的調(diào)整中，多方之間的責(zé)任難以界定，設(shè)計(jì)變更往往是導(dǎo)致成本失控的一個(gè)重要原因。

通過信息化手段可以建立統(tǒng)一、規(guī)范的報(bào)價(jià)體系，增加企業(yè)間、項(xiàng)目間對(duì)標(biāo)的可參考性，減少漏項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)；建立歷史項(xiàng)目信息與歷史價(jià)格信息數(shù)據(jù)庫，包含歷史投標(biāo)價(jià)格、中標(biāo)價(jià)格、合同簽訂價(jià)格、設(shè)備采購價(jià)格、同期鋼材價(jià)格，以及分交情況、技術(shù)參數(shù)、當(dāng)期匯率、分包商及供貨商等詳細(xì)信息，為科學(xué)、快速、準(zhǔn)確地制定報(bào)價(jià)提供依據(jù)；通過建立項(xiàng)目級(jí)的設(shè)備庫及設(shè)備清單，將預(yù)算分解到單臺(tái)設(shè)備甚至配件，并在采購過程中進(jìn)行跟蹤，每次設(shè)計(jì)變更時(shí)可以體現(xiàn)出此次設(shè)計(jì)方案的變更導(dǎo)致的對(duì)設(shè)備采購成本的影響，為設(shè)計(jì)變更控制提供依據(jù)，并積累具有說服力的對(duì)業(yè)主索賠的依據(jù)。

（2）采購及施工環(huán)節(jié)管理

在粗放式管理的模式下，預(yù)算科目體系往往不規(guī)范、不統(tǒng)一，項(xiàng)目間比對(duì)困難，容易漏項(xiàng)；預(yù)算編制粗放，前期報(bào)價(jià)、合同價(jià)格、預(yù)算體系不一致，導(dǎo)致預(yù)算跟蹤對(duì)比困難，難以做到事前、事中控制，及時(shí)預(yù)警；由于業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息之間缺少聯(lián)動(dòng)，難以實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目現(xiàn)金流及未來趨勢(shì)；結(jié)算環(huán)節(jié)得不到準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)的預(yù)算信息，容易導(dǎo)致資金風(fēng)險(xiǎn)。

通過建立預(yù)算管理系統(tǒng)，可細(xì)化、規(guī)范并形成統(tǒng)一的項(xiàng)目預(yù)算科目體系，使前期報(bào)價(jià)、預(yù)算編制、付款對(duì)應(yīng)的科目一致，減少預(yù)算漏項(xiàng)可能性；動(dòng)態(tài)跟蹤項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況，并提供預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異分析，實(shí)時(shí)掌握預(yù)算超支（結(jié)余）情況；在定標(biāo)、付款等環(huán)節(jié)通過系統(tǒng)進(jìn)行超預(yù)算控制和預(yù)警，降低超預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)；利用系統(tǒng)匯總統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目收款計(jì)劃及實(shí)際收匯、退稅情況，結(jié)合資金使用計(jì)劃及實(shí)際付款情況，協(xié)助決策者及時(shí)掌握項(xiàng)目成本信息，動(dòng)態(tài)提供項(xiàng)目現(xiàn)金流情況，降低資金風(fēng)險(xiǎn)；通過建立集中采購平臺(tái)，覆蓋需求采購計(jì)劃、編制招標(biāo)方案及尋源計(jì)劃、招標(biāo)信息發(fā)布、網(wǎng)上報(bào)價(jià)、網(wǎng)上開標(biāo)、定標(biāo)、合同簽訂等采買全過程，規(guī)范采購流程，提高采購過程的透明度，建立公開公平公正的陽光采購環(huán)境，有效降低采購風(fēng)險(xiǎn)；加強(qiáng)供應(yīng)商的統(tǒng)一管理，建立公司供應(yīng)商的黑白名單和動(dòng)態(tài)量化考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的統(tǒng)一準(zhǔn)入和分級(jí)管理，有效降低供應(yīng)商選擇風(fēng)險(xiǎn)；實(shí)現(xiàn)公司物資采購價(jià)格信息對(duì)標(biāo)，促進(jìn)各企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)采購成本控制方面的問題，針對(duì)性地采取管理措施降低采購成本，不斷提高采購工作管理水平。

3.3 信息化在進(jìn)度管理方面的應(yīng)用（圖4）

圖4 信息化在進(jìn)度管理方面的應(yīng)用

對(duì)于工程項(xiàng)目而言，進(jìn)度控制也是影響項(xiàng)目盈利的關(guān)鍵因素。

（1）設(shè)計(jì)進(jìn)度控制

由于業(yè)務(wù)、咨詢監(jiān)理、分包商之間復(fù)雜關(guān)系導(dǎo)致的溝通成本較高，經(jīng)常會(huì)因?yàn)樵O(shè)計(jì)變更、提圖、第三方咨詢公司審圖等因素導(dǎo)致進(jìn)度延誤，尤其是在邊設(shè)計(jì)、邊采購、邊施工的模式下，設(shè)計(jì)變更對(duì)整體進(jìn)度影響巨大。

通過信息系統(tǒng)的信息共享加強(qiáng)多個(gè)專業(yè)及職能部門之間的協(xié)同，包含設(shè)計(jì)進(jìn)度的管理和采購任務(wù)安排、項(xiàng)目發(fā)布、設(shè)計(jì)任務(wù)分解、組織、圖紙?zhí)峤?、以及采購任?wù)安排、技術(shù)澄清、設(shè)計(jì)變更等內(nèi)容，控制設(shè)計(jì)進(jìn)度并協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和采購部門；通過信息系統(tǒng)使每一次設(shè)計(jì)變更、提圖等流程的審批環(huán)節(jié)得到控制，做到流程清晰、責(zé)任明確、記錄可追溯，并反饋和預(yù)警對(duì)工期的影響，為決策者提供依據(jù)，提高內(nèi)部決策的科學(xué)性，并積累對(duì)外部索賠的依據(jù)。

（2）采購進(jìn)度控制

由于傳統(tǒng)設(shè)備采購的流程不規(guī)范，采購部門與設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理等相關(guān)部門容易責(zé)權(quán)不清，導(dǎo)致采購效率低下，采購過程中容易出現(xiàn)漏采錯(cuò)采、設(shè)備質(zhì)量不符合要求等風(fēng)險(xiǎn)；手工管理的模式下，在發(fā)貨、物流運(yùn)輸、現(xiàn)場理貨、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)容易因疏忽導(dǎo)致漏發(fā)錯(cuò)發(fā)，增加了物流成本并導(dǎo)致進(jìn)度延誤。

通過采購管理系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)付款進(jìn)度、發(fā)貨進(jìn)度、預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、工程量計(jì)量等量化數(shù)據(jù)進(jìn)度情況及時(shí)、真實(shí)的反映，為各個(gè)項(xiàng)目的總體把控提供依據(jù)；規(guī)范采購的流程并通過信息系統(tǒng)進(jìn)行固化，相關(guān)的責(zé)任主體責(zé)權(quán)清晰，減少推諉，提高采購效率；通過系統(tǒng)對(duì)設(shè)備清單從采購計(jì)劃到安裝調(diào)試整個(gè)過程進(jìn)行跟蹤和預(yù)警，減少漏采錯(cuò)采；通過信息系統(tǒng)對(duì)設(shè)備清單、總裝箱單、詳細(xì)裝箱單等信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、跟蹤與預(yù)警，并通過RFID射頻技術(shù)提高現(xiàn)場理貨的效率，以降低漏發(fā)錯(cuò)發(fā)現(xiàn)象；通過信息系統(tǒng)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理，設(shè)立供應(yīng)商信用評(píng)價(jià)體系，以及合格供應(yīng)商庫、黑名單等機(jī)制，嚴(yán)格控制供應(yīng)商準(zhǔn)入，并記錄供應(yīng)商從合同簽訂到移交跟蹤過程中的信息，以增加索賠依據(jù)并控制問題供應(yīng)商帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

（3）施工進(jìn)度控制

EPC項(xiàng)目的施工環(huán)節(jié)由于規(guī)模較大、施工環(huán)境復(fù)雜、工期較長，影響進(jìn)度因素較多，而往往成為影響整體進(jìn)度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公司高管無法及時(shí)了解工程實(shí)際進(jìn)度，實(shí)際進(jìn)度缺乏工程量清單數(shù)據(jù)支撐，無法及時(shí)了解結(jié)算進(jìn)度、款項(xiàng)支付進(jìn)度、工期、施工質(zhì)量以及監(jiān)理方對(duì)施工整改要求等信息。

通過進(jìn)度管理系統(tǒng)，可將整體工作進(jìn)行WBS分解，并定義各項(xiàng)工程活動(dòng)的“持續(xù)時(shí)間”、活動(dòng)之間的“緊前關(guān)系”和“滯后時(shí)間”等參數(shù)，系統(tǒng)可據(jù)此自動(dòng)運(yùn)算并找出“關(guān)鍵路徑”，并列出“關(guān)鍵路徑”上的活動(dòng)清單，進(jìn)行參數(shù)調(diào)整，在既定的工期內(nèi)，編制出最優(yōu)的施工進(jìn)度計(jì)劃；同時(shí)，在執(zhí)行該計(jì)劃的施工中，經(jīng)常檢查施工實(shí)際進(jìn)度情況，并將其與計(jì)劃進(jìn)度相比較，甚至可為項(xiàng)目設(shè)置關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)里程碑，形成整體項(xiàng)目的形象進(jìn)度曲線圖，為管理者提供決策依據(jù)。若出現(xiàn)偏差便進(jìn)行預(yù)警，便于分析產(chǎn)生的原因和對(duì)工期的影響程度，找出必要的調(diào)整措施，修改原計(jì)劃，不斷地如此循環(huán)，直至工程竣工驗(yàn)收；將工程量清單納入系統(tǒng)并根據(jù)實(shí)際完成情況進(jìn)行確認(rèn)，作為付款的依據(jù)，用于跟蹤項(xiàng)目土建、安裝進(jìn)度的確認(rèn)情況及相應(yīng)的付款情況，及業(yè)主形象進(jìn)度計(jì)量及收款跟蹤。

4 結(jié)語

EPC工程項(xiàng)目的信息化管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，沒有可以直接套用的教材，需要各個(gè)企業(yè)根據(jù)自身的管理方式、管理習(xí)慣和企業(yè)文化靈活地實(shí)施，在實(shí)際應(yīng)用過程中逐步完善。從成功實(shí)施EPC工程項(xiàng)目管理信息化案例的應(yīng)用效果來看，要真正達(dá)到實(shí)施目標(biāo)，解決實(shí)際管理中的問題，帶來真正的經(jīng)濟(jì)效益，還需要重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面：一是管理層要統(tǒng)一思想。EPC信息化是一個(gè)管理難題，也是一種管理改革，將要面臨眾多的阻力和困難，并且會(huì)有一段無法避免的改革陣痛期。因此，EPC信息化項(xiàng)目不能作為形象工程而上馬，而是需要最高管理者下定決心，排除萬難，全力提供制度和資源保障的情況下實(shí)施；二是要規(guī)范先行。信息化畢竟只是管理提升的一種手段，關(guān)鍵還是管理本身要規(guī)范化。相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、制度和業(yè)務(wù)流程要先進(jìn)行梳理；三是要采取整體規(guī)劃、分步實(shí)施的策略，選擇某個(gè)重點(diǎn)管理的領(lǐng)域，并選擇某個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行試點(diǎn)實(shí)施，成功后再逐步推廣。

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TQ172.8

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1001-6171（2017）05-0081-05

2017-03-30； 編輯：呂 光