● 趙大麗 趙繼新

跨項目知識轉(zhuǎn)移的治理策略及其作用機制：基于IT服務企業(yè)的案例研究

● 趙大麗 趙繼新

盡管不少文獻研究了企業(yè)跨項目知識轉(zhuǎn)移的影響因素，但尚未研究組織知識治理策略與項目團隊成員認知對跨項目知識轉(zhuǎn)移的作用機制。本文對兩家我國IT服務企業(yè)進行案例分析并得到，營造良好的組織文化氛圍、制定正式制度、設置專職機構(gòu)和合理配置項目間資源對跨項目知識轉(zhuǎn)移效果有直接的影響，其中，組織文化氛圍主要包括領導支持和知識共享文化，組織正式制度主要涉及工作慣例、文檔規(guī)范化管理和考核獎勵機制，項目間資源配置主要指人力資源的跨項目調(diào)配，同時還涉及會議室等其他軟硬件資源的調(diào)配。同時，這些組織知識治理策略也通過知識源項目團隊成員和知識接收方項目團隊成員的能力和期望兩方面的認知而對跨項目知識轉(zhuǎn)移效果產(chǎn)生間接的影響，即項目團隊成員認知因素起到部分中介作用。但是，信息技術使用對企業(yè)跨項目知識轉(zhuǎn)移并無明顯的影響。

跨項目知識轉(zhuǎn)移 知識治理策略 IT服務企業(yè) 案例研究

在動態(tài)多變、競爭激烈的市場環(huán)境下，當前企業(yè)越來越多地采用項目形式完成組織任務。在知識已成為生產(chǎn)力第一關鍵要素的知識經(jīng)濟時代，將一個項目（即“知識源項目”）的知識和經(jīng)驗轉(zhuǎn)移和再用到另一個項目（即“知識接收方項目”）的跨項目知識轉(zhuǎn)移活動是項目型企業(yè)加速項目實施過程與提高項目成功率、增強組織動態(tài)能力以應對市場激烈競爭的一條重要途徑（Newell et al.，2006）。但據(jù)實踐考察，企業(yè)存在一個不可忽視的“肥水流到外人田”的優(yōu)質(zhì)知識流失現(xiàn)象，即一些經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀員工參與企業(yè)內(nèi)部跨項目知識轉(zhuǎn)移的積極性不高，反而更傾向于參加企業(yè)外部的經(jīng)驗交流，原因之一是后者比前者更能使這些員工得到期望的回報（如經(jīng)濟回報或業(yè)界聲譽）。根據(jù)社會認知理論（Bandura，2001），這種回報預期即為優(yōu)秀員工進行是否參與跨項目知識轉(zhuǎn)移決策的一種認知。那么，員工認知在企業(yè)內(nèi)部跨項目知識轉(zhuǎn)移中起什么作用？企業(yè)如何通過采取一些組織管理策略來引導優(yōu)秀員工的認知，促使他們參與內(nèi)部跨項目知識轉(zhuǎn)移，以使關鍵項目知識在組織得到有效的積累和再用？

與知識的組織管理密切相關的是知識治理概念。知識治理強調(diào)通過設計組織結(jié)構(gòu)和機制以優(yōu)化知識轉(zhuǎn)移、知識再用等活動的效果（Grandori，2001）。已有文獻研究得到，制定組織制度（Cacciatori，2012）、領導支持（楚巖楓、黃曉瓊，2013）、營造知識共享文化、合理配置項目間的資源（Disterer，2002）等知識治理策略會影響跨項目知識轉(zhuǎn)移的有效開展。但是，知識治理策略對跨項目知識轉(zhuǎn)移的影響是一個復雜的現(xiàn)象。即使兩個項目具備了相應的知識治理策略，也不能確?？珥椖恐R轉(zhuǎn)移一定能夠順利開展。因此，現(xiàn)有研究僅僅考慮知識治理策略與跨項目知識轉(zhuǎn)移效果之間的直接關系是不充分的，這忽視了跨項目知識轉(zhuǎn)移過程中項目成員的能動作用。換句話說，知識治理策略對跨項目知識轉(zhuǎn)移效果不僅有直接的影響，還可能會激發(fā)項目成員的認知，進而影響跨項目知識轉(zhuǎn)移效果。但據(jù)我們所知，國內(nèi)外未有文獻深入研究項目成員認知因素在知識治理策略與跨項目知識轉(zhuǎn)移效果之間的能動作用。而且，近幾年的研究指出，知識治理策略措施如何影響在知識獲取和知識轉(zhuǎn)移中的主體特征，是非常值得深入研究的問題（Sié & Yakhlef，2009） 。

綜上分析，很有必要研究企業(yè)內(nèi)部的知識治理策略對跨項目知識轉(zhuǎn)移效果的影響關系以及項目成員認知因素在其中的中介作用。由于IT（Information Technology）服務企業(yè)存在大量的有關客戶業(yè)務背景、技術方案、項目溝通技巧等各種知識的跨項目轉(zhuǎn)移現(xiàn)象（Newell et al.，2006），因此本文將以IT服務企業(yè)作為案例分析樣本，對此問題進行考察。

一、文獻回顧

（一）關鍵概念

1. 跨項目知識轉(zhuǎn)移

跨項目知識轉(zhuǎn)移是指依托于一定的組織情境和項目情境，從知識源項目實施團隊到知識接收方項目實施團隊的關于項目實施相關知識的一種溝通活動，這一活動能使這些知識在知識接收方項目得到再用（Newell et al.，2006；Zhao et al.，2015）。由于項目是一種臨時性系統(tǒng)，嵌入到組織系統(tǒng)中（Manning，2008），因此，本文用圖1直觀地展示跨項目知識轉(zhuǎn)移的概念，其中的組織情境為本文中的組織知識治理因素。從轉(zhuǎn)移渠道看，跨項目知識轉(zhuǎn)移既包括從知識源項目團隊直接到知識接收方項目團隊的知識轉(zhuǎn)移，也包括知識接收方項目團隊依托于組織知識庫等媒介獲取知識源項目積累下來的知識并加以消化吸收的活動?？珥椖恐R轉(zhuǎn)移活動跨越了項目邊界，目的是使得一個項目所積累知識在另一個項目得到再用。本文僅局限于研究企業(yè)內(nèi)部的跨項目知識轉(zhuǎn)移。

2. 知識治理

知識治理是指組織選擇合適的組織結(jié)構(gòu)和機制，以優(yōu)化知識創(chuàng)造、知識轉(zhuǎn)移、知識利用等的效果（Grandori，2001）。在項目型企業(yè)，知識治理體現(xiàn)為組織為支持跨項目知識轉(zhuǎn)移和追求其最佳效果而采取的各種組織管理策略（Zhao et al.，2015）。已有研究證實，對組織有效性有顯著性影響的知識治理架構(gòu)有組織的職能結(jié)構(gòu)、制度、文化和技術（Gold，2001；Pandey & Dutta，2013）。因此，本文將從這些方面分析所研究案例企業(yè)的知識治理策略。

3. 項目團隊成員認知

圖1 跨項目知識轉(zhuǎn)移的概念模型

行為理論認為，對于任何層面的任何事情，行動者需要同時具備高效行動的能力和動機才能取得高績效（Baldwin，1959）。社會認知理論中的主體認知因素主要涉及主體感知到的執(zhí)行特定行為所需的“我能”和“我愿意”，且“我愿意”體現(xiàn)為個體對執(zhí)行特定行為所得回報的期望（Bandura，2001）。知識轉(zhuǎn)移的研究文獻基本上都分別從轉(zhuǎn)移能力和轉(zhuǎn)移意愿、吸收能力和吸收意愿分析知識源和知識接收方的主體特征。借鑒已有研究，本文將項目成員認知分為能力和期望兩個方面的認知因素，前者包括企業(yè)內(nèi)部知識源項目團成員和知識接收方項目團隊成員的轉(zhuǎn)移能力和吸收能力，后者包括這些項目成員的轉(zhuǎn)移意愿和吸收意愿。

（二）企業(yè)跨項目知識轉(zhuǎn)移影響因素研究回顧

現(xiàn)有文獻已對企業(yè)跨項目知識轉(zhuǎn)移影響因素作了一些探討。根據(jù)研究需要，本文重點回顧影響跨項目知識轉(zhuǎn)移的組織知識治理因素和主體認知因素的研究。在組織知識治理方面，有研究指出，傳統(tǒng)的等級組織結(jié)構(gòu)會阻礙跨項目知識轉(zhuǎn)移活動，而正式組織與項目型組織相結(jié)合的結(jié)構(gòu)形式則能起到有效的促進作用（，1999）。鼓勵知識共享、提倡知識共享的文化會大大促進跨項目知識轉(zhuǎn)移，而拒絕犯錯的項目團隊文化會起嚴重的阻礙作用（Disterer，2002）。領導層的支持能極大地提高項目團隊成員跨項目獲取知識的積極性（楚巖楓、黃曉瓊，2013）。對創(chuàng)新型高技術工程產(chǎn)業(yè)的研究證實，管理規(guī)范對編碼化知識轉(zhuǎn)移具有正向的影響，管理控制的使用程度被認為是試圖通過編碼化跨項目轉(zhuǎn)移知識的強有力的預測工具（Cacciatori，2012）。但是，將正式控制方法用于管控探索性創(chuàng)新項目，卻會限制跨項目知識轉(zhuǎn)移中的交互活動，進而抑制新想法的探索和轉(zhuǎn)化（Eriksson，2013）。對于信息技術，使用系統(tǒng)集成工具匯聚零散知識能夠提高編碼化跨項目知識轉(zhuǎn)移的可能性（Cacciatori，2012），但知識庫等傳統(tǒng)技術工具一般只具有存儲功能，所起的作用相對有限（Soderquist，2006）。此外，雖有學者研究了項目團隊知識治理努力對跨項目知識轉(zhuǎn)移及其效果的影響（Zhao et al.，2015），但其中的知識治理努力是一個籠統(tǒng)的概念，未進行維度劃分。

組織知識治理策略還涉及一些“跨項目”因素。比如，Disterer（2002）分析得到，項目之間共享組織資源導致的沖突會抑制跨項目知識轉(zhuǎn)移。Newell等（2006）通過案例研究得出，知識媒介（intermediaries）能將不同項目的人連接到同一項知識上，協(xié)助作為知識接收方的新項目團隊成員尋找和獲取一些共性的、關于如何做的知識，因而在跨項目知識轉(zhuǎn)移中起到重要的橋梁作用。

在主體認知因素方面，Bakker等（2011）通過對12個知識轉(zhuǎn)移項目案例的分析得到，知識接受方高水平的吸收能力是臨時性項目與永久性組織之間知識轉(zhuǎn)移成功的必要條件。Disterer（2002）認為，個人缺乏跨項目轉(zhuǎn)移知識的意愿是IT企業(yè)跨項目知識轉(zhuǎn)移的一個阻礙因素。Newell等（2006）的研究也證實，除非項目工作很緊迫，項目成員一般不會主動向其它項目團隊獲取和學習知識。其他學者也都討論了轉(zhuǎn)移意愿、學習或吸收意愿都會影響跨項目知識轉(zhuǎn)移活動的開展（Wiewiora et al.，2011；Khedhaouria & Jamal，2015）。Landaeta（2008）通過定量檢驗得到，項目成員參與跨項目知識轉(zhuǎn)移的努力程度影響跨項目轉(zhuǎn)移知識的數(shù)量，進而影響項目績效。

總體上看，中文文獻大多采用定性推理分析方法建立跨項目知識轉(zhuǎn)移影響因素的理論模型，但各因素的影響關系及其作用大小仍無法得到驗證，因而缺乏實踐指導作用。雖然外文文獻大都采用實證研究方法，但是，這些研究大多只探討某些因素與跨項目知識轉(zhuǎn)移的活動或效果之間的直接關系。其實，從上面文獻回顧中的有些研究結(jié)論可知，在組織知識治理策略與跨項目知識轉(zhuǎn)移之間的關系并非都是直接的，可能會受到項目團隊成員的能力、意愿等認知因素的影響；項目團隊成員的能力、意愿等認知因素對跨項目知識轉(zhuǎn)移效果的影響也并非簡單，可能會受到組織知識治理因素的驅(qū)動或影響。因此，不能只研究組織知識治理策略、項目團隊成員認知等因素與跨項目知識轉(zhuǎn)移效果之間的直接關系，很有必要深入探究這些因素內(nèi)部如何相互作用而影響跨項目知識轉(zhuǎn)移效果，但這一問題在現(xiàn)有文獻中尚未得到解決。此外，國內(nèi)外文獻很少研究中國情境下的企業(yè)內(nèi)部跨項目知識轉(zhuǎn)移規(guī)律。因此，本文探索我國IT服務企業(yè)內(nèi)部的跨項目知識轉(zhuǎn)移問題，重點關注項目團隊成員認知因素在知識治理策略與跨項目知識轉(zhuǎn)移效果之間的中介作用。

二、研究設計

（一）案例選擇

案例研究方法適用于探索“怎么樣”的問題，而且，多案例研究有助于形成更完整、更有說服力的研究結(jié)論（Eisenhardt，1991）。因此，本文采用多案例研究方法分析企業(yè)的知識治理策略、項目團隊成員認知對跨項目知識轉(zhuǎn)移效果的影響機制。案例選擇兼顧數(shù)據(jù)的代表性、可獲取性和便利性原則。本研究選取的兩家企業(yè)具有行業(yè)代表性，第一家企業(yè)（以下稱為“服務A”）提供專業(yè)的知識管理應用軟件及服務，第二家企業(yè)（以下稱為“服務B”）提供企業(yè)管理系統(tǒng)等軟件服務。它們都屬于IT服務行業(yè)，成立時間都在五年以上，業(yè)務范圍覆蓋的行業(yè)廣泛、服務項目數(shù)量多，所承擔的不同IT項目在時間上具有連貫性、在服務內(nèi)容上具有一定的相似之處。這些能有效地保證了在案例調(diào)研中相關縱向數(shù)據(jù)的可獲取性。而且，服務A企業(yè)和服務B企業(yè)都將跨項目知識轉(zhuǎn)移視為一種戰(zhàn)略需求，都注重項目實施經(jīng)驗的積累、跨項目分享與再用，并已開發(fā)了內(nèi)部工作流程來推動這項知識活動，因而在公司跨項目知識轉(zhuǎn)移活動開展方面也具有代表性。此外，研究團隊與受訪企業(yè)一直保持良好的合作關系。這兩家受訪企業(yè)網(wǎng)站建設完善，資料公開度高；均地處北京，交通便利。這些都為一手數(shù)據(jù)和二手數(shù)據(jù)的獲取提供了便利。

（二）數(shù)據(jù)來源

本研究主要采用正式訪談方法收集案例數(shù)據(jù)。訪談對象來自服務A企業(yè)華北區(qū)事業(yè)部和服務B企業(yè)房地產(chǎn)事業(yè)部各自配對的兩個并行實施項目的相關IT工作者，共九名。服務A的這組配對項目主要為兩家國內(nèi)客戶服務：一個客戶是啤酒制造商（簡稱為A_啤酒），另一個客戶是飲料生產(chǎn)廠家（簡稱為A_飲料）。受訪者包括這組配對項目的兩位項目經(jīng)理、公司的華北區(qū)經(jīng)理以及項目管理辦公室的一位關鍵人員。服務B企業(yè)的兩個配對項目都是針對房地產(chǎn)客戶，一個客戶是國內(nèi)一家房地產(chǎn)公司（稱為“B_中國”），另一個客戶是新加坡一家房地產(chǎn)公司（稱為“B_新加坡”）。受訪人員包括一名事業(yè)部主管、兩個配對項目的各一名項目經(jīng)理和各一名技術骨干。每個企業(yè)的訪談時間平均持續(xù)了近三個小時，并對所有訪談內(nèi)容進行全程錄音。表1給出了受訪談項目及人員的詳細信息。

此外，采用非正式溝通方式獲取正式訪談難以了解到的信息，如通過電話回訪澄清案例資料不一致的地方。還收集客戶評價資料、公司宣傳資料等二手數(shù)據(jù)。通過多種渠道獲取的案例數(shù)據(jù)可相互印證，有助于減少分析結(jié)果的偏差和提升案例研究的可靠性。

表1 受訪談項目及人員信息

（三）數(shù)據(jù)分析

訪談結(jié)束后24小時之內(nèi)對訪談錄音進行轉(zhuǎn)譯，然后開展案例數(shù)據(jù)分析。數(shù)據(jù)分析包含案例內(nèi)分析和跨案例分析。兩家企業(yè)的案例內(nèi)數(shù)據(jù)分析分別由知識管理研究領域的兩名博士負責，他們各自獨立編碼；跨案例分析由熟悉知識管理的一名教授負責，整合單案例數(shù)據(jù)的編碼結(jié)果。在編碼過程中，將涉及一個話題的一系列對話作為數(shù)據(jù)分析的一個單元。如果兩個單案例的編碼結(jié)果不一致，三位編碼人員進行討論和解決。需要時，通過電話回訪受訪談人員對編碼分歧問題進行澄清。

三、案例分析與討論

（一）案例簡介

1. 服務A企業(yè)

服務A為國內(nèi)一家軟件股份有限公司在北京地區(qū)的分公司。該軟件股份有限公司建立于2001年四月，專業(yè)從事組織知識管理應用解決方案的管理咨詢、軟件研發(fā)和定制服務，為大型企業(yè)及高端用戶提供行業(yè)內(nèi)專業(yè)的內(nèi)外部流程梳理與顧問咨詢服務，為傳統(tǒng)行業(yè)向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型提供完整的規(guī)劃，幫助企業(yè)提高整體效率和水平。它以管理咨詢業(yè)務和IT 服務業(yè)務為依托，融合現(xiàn)代IT技術和創(chuàng)新管理思想，致力于為客戶提供知識管理解決方案，通過基于知識管理的企業(yè)知識化平臺系列軟件的提供、開發(fā)、實施和完整的知識管理培訓及咨詢服務為客戶創(chuàng)造價值。公司建立了規(guī)范的產(chǎn)品研發(fā)、咨詢、培訓、銷售和服務體系，有效的構(gòu)建了技術、應用、管理的價值鏈和增值工程，優(yōu)化和整合了資源，基于先進的項目管理和知識管理模式為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。它是國內(nèi)知名的大平臺OA服務商和知識管理應用解決方案提供商的領頭軍。如今已擁有19家分支機構(gòu)，擁有大批資深的專業(yè)技術人員、資深咨詢顧問和項目管理專家。

服務A作為該軟件股份有限公司的分公司，自2011年開始專注精品移動平臺軟件開發(fā)，是一家致力于為企業(yè)提供移動互聯(lián)網(wǎng)化解決方案的綜合服務型公司，注冊資金100萬。其主要業(yè)務涉及APP、微信、HTML5定制開發(fā)，具體包括APP定制化產(chǎn)品設計、研發(fā)及推動上線，專注為企業(yè)提供互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品；為有轉(zhuǎn)型需求的企業(yè)組建互聯(lián)網(wǎng)技術開發(fā)團隊，提供人員考核、技術指導和培訓，引領企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。公司提供定制化及專業(yè)解決方案兩類產(chǎn)品服務，開發(fā)領域涉及iPhone、iPad、Android和Windows Phone等移動平臺，所服務對象涉及社交、娛樂、生鮮電商、美業(yè)、生活服務、百貨商場、社區(qū)、新聞、餐飲、出行、旅游、健康、教育、機械、數(shù)碼、出版等行業(yè)和領域。截止2015年，服務A擁有超過300家的客戶，包括新華社、萬科、金融街、神州租車、漢能集團、鏈家地產(chǎn)、北旅、中國平安、大唐電信、泰達集團等等。其中，長期合作的500強企業(yè)客戶有40家。公司為客戶提供高效率、高質(zhì)量的服務，通過科學嚴謹?shù)膶嵤┓桨?、完善的項目流程管理和?yōu)秀的技術成果獲得了客戶極高的評價。

服務A注重研發(fā)與服務案例的積累與創(chuàng)新。它的服務行業(yè)跨度大、覆蓋廣，擁有豐富的研發(fā)案例，在各領域都有著相當豐富的產(chǎn)品和技術經(jīng)驗積累。比如，積累了大量的移動應用開發(fā)經(jīng)驗、網(wǎng)頁漏洞及第三方應用漏洞防護等方面經(jīng)驗。該公司通過不斷的專業(yè)技術研發(fā)創(chuàng)新和項目經(jīng)驗積累，為眾多品牌企業(yè)提供服務，并在合作中贏得企業(yè)好評。同時，該公司還不斷地積累行業(yè)經(jīng)驗，致力于產(chǎn)品創(chuàng)新與客戶價值提升。

2. 服務B企業(yè)

服務B為一家國際軟件有限公司在北京的下屬分支機構(gòu)和華北區(qū)區(qū)域管理中心。其總部創(chuàng)建于1993年8月，于2005年7月在香港證券交易所成功上市。該軟件公司是亞太地區(qū)領先的企業(yè)管理軟件及電子商務應用解決方案供應商，是全球軟件市場中成長最快的獨立軟件廠商之一，是中國軟件產(chǎn)業(yè)的領導廠商。公司秉承“主動服務、快速反應”的服務理念，向全球范圍內(nèi)的顧客提供與軟件產(chǎn)品相關的管理咨詢、實施與技術服務，產(chǎn)品及服務覆蓋企業(yè)的財務管理、供應鏈管理、客戶關系管理、人力資源管理、知識管理、商業(yè)智能等，并能實現(xiàn)企業(yè)間的商務協(xié)作和電子商務的應用集成。不僅服務產(chǎn)品完備，而且服務方式有自身的特色。比如，該軟件公司向客戶提供熱線、網(wǎng)絡、現(xiàn)場以及遠程等全方位、多元化的服務方式，成功搭建和推行企業(yè)信息化成功經(jīng)驗大型推廣平臺，以案例帶動應用、以應用促進發(fā)展的方式，幫助客戶總結(jié)并提煉出滿足企業(yè)管理信息化需求的工具和方法。

目前，該國際軟件公司已在我國設置幾十家以營銷與服務為主的分支機構(gòu)，擁有一兩千家咨詢、技術、實施服務、分銷等合作伙伴，其營銷、服務及伙伴網(wǎng)絡覆蓋我國大陸200多個城市和地區(qū)，并已進入了臺灣、新加坡、馬來西亞、越南等亞太地區(qū)，形成便利的、綜合的服務網(wǎng)絡。服務B作為該國際軟件公司在北京的下屬分支機構(gòu)和北區(qū)區(qū)域管理中心，主要業(yè)務是銷售ERP軟件、提供企業(yè)信息化咨詢及解決方案、實施企業(yè)ERP系統(tǒng)、售后服務和產(chǎn)品二次開發(fā)，擁有4000多家客戶，營銷和服務范圍遍布北京及周邊區(qū)縣。

服務B及其所在公司總部在為客戶提供產(chǎn)品和服務時，有一個明顯的特點是強調(diào)依靠知識經(jīng)驗積累和創(chuàng)新來提升產(chǎn)品和服務質(zhì)量水平。典型的例子是，在整個公司搭建和推行企業(yè)信息化成功經(jīng)驗大型推廣平臺，目的是促進項目經(jīng)驗知識的積累、擴散和再用。還有，服務B還提出了基于知識積累、再用與創(chuàng)新的自身的使命和目標，即通過不斷創(chuàng)新、知識積累和流程優(yōu)化，開發(fā)先進可靠的應用軟件產(chǎn)品，為顧客創(chuàng)造價值，幫助客戶企業(yè)提升管理競爭力，幫助顧客成功，努力成為其所在地區(qū)第一的企業(yè)管理系統(tǒng)提供商。

（二）知識治理策略對跨項目知識轉(zhuǎn)移效果的影響

根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，在服務A企業(yè)和服務B企業(yè)，正向影響跨項目知識轉(zhuǎn)移的知識治理策略有營造組織文化氛圍、編制組織正式制度、設置跨邊界知識管理的專職機構(gòu)（或負責人）以及合理配置項目間資源，但信息技術使用的影響不明顯。而且，這種影響主要體現(xiàn)在接收方項目成員對市場領域（關于客戶和競爭對手）、實施技術和項目管理等多種知識的學習，將這些知識再用于完成項目任務，以及新知識再造等情況。因此，本文重點考察知識治理策略對跨項目知識轉(zhuǎn)移效果的影響。

1.組織文化氛圍

服務A企業(yè)和服務B企業(yè)的受訪者一致認為，良好的組織文化氛圍是促進跨項目知識轉(zhuǎn)移的極為重要的因素之一。這種文化主要包括領導支持和知識共享氛圍。兩家企業(yè)的部門經(jīng)理和項目經(jīng)理都鼓勵項目團隊之間開展經(jīng)驗交流并及時地獲取與項目實施有關的知識，都會向項目團隊強調(diào)向其它項目團隊傳遞知識或?qū)W習經(jīng)驗對于項目任務實施的重要性。服務B企業(yè)的一位項目經(jīng)理提到，“我經(jīng)常跟他們強調(diào)，這個氛圍是很重要的，大家都相互信任對方，要彼此相互學習，才能更快更好地完成項目。” 還有，這兩家企業(yè)都提倡知識共享文化，項目成員進行跨項目交流的氛圍都很濃。服務A企業(yè)的一位項目經(jīng)理這樣解釋，

“我們團隊環(huán)境比較開放，大家的座位都挨在一起，如果有個人說，‘喂，某某，我們正在這一個模型，之前你們是怎么做的’，然后大家很快就聊開了?！?這種濃厚的文化氛圍有利于項目成員快速獲取有用的經(jīng)驗知識，以加快解決項目實施問題。

2.組織正式制度

工作慣例、文檔規(guī)范化管理制度和考核獎勵機制等組織正式制度被認為是服務A企業(yè)和服務B企業(yè)開展跨項目知識轉(zhuǎn)移的一個重要推動因素，因為它有利于促進系統(tǒng)化的跨項目知識轉(zhuǎn)移方式的開發(fā)。兩家企業(yè)都已形成相應的工作慣例，包括項目總結(jié)會、每周和每月的例會、項目里程碑事件報告會等。比如，服務B企業(yè)房地產(chǎn)事業(yè)部主管解釋道，“我們每個月都有不定期的溝通會，部門的所有項目經(jīng)理一般都要參加，一個項目經(jīng)理在上面講，其他項目經(jīng)理在下面聽。哪個項目經(jīng)理講得好，哪個講得不好，都可以進行分析和評判，并指出其中存在的問題?！?可見，項目總結(jié)會提供了重要的跨項目經(jīng)驗交流平臺。在文檔規(guī)范化管理方面，兩家企業(yè)都有相應的制度要求。服務A企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理說道，“在每一個項目完成的時候，項目團隊提供一個項目回顧報告，要特別注意的是，我們有標準的報告模板來指導他們提交相關的項目文檔。對所有的項目文檔都進行分類和存儲?！贝送?，受訪者提到，考核獎勵機制是開展跨項目知識轉(zhuǎn)移的制度保障。比如，服務A企業(yè)的項目經(jīng)理提到，“要將知識貢獻度納入工作的一部分，作為績效考核的一部分。這樣大家才愿意把資料上傳上去?！?/p>

3.專職機構(gòu)設置

調(diào)研數(shù)據(jù)表明，設置專職的機構(gòu)和負責人對服務A企業(yè)和服務B企業(yè)內(nèi)部的跨項目知識轉(zhuǎn)移也起著重要的促進作用。專職機構(gòu)和負責人主要起三方面的作用：首先，直接參與跨項目知識轉(zhuǎn)移，比如在服務B企業(yè)，“公司還有顧問學院，這是專門的培訓機構(gòu)，通過沙盤、授課等方式進行項目培訓?！奔从杉夹g顧問通過培訓方式向各個項目的實施團隊分享和傳授項目經(jīng)驗；其次，負責文檔的標準化及分類管理，如服務A企業(yè)的深圳研究院專門收集、加工來自各項目的、雜亂的文檔資料，使之標準化，并進行分類管理；再次，負責協(xié)調(diào)知識的跨項目調(diào)用。比如，服務B企業(yè)的一位項目經(jīng)理解釋到，“會有人專門負責知識庫中知識的積累和調(diào)用工作。比如我碰到一個問題，比較簡單，我又不想花費太多的時間去處理這件事時，我會去找專門負責人，告訴他我需要什么知識，他就給我提供，我直接調(diào)用就可以。”

4.項目間資源配置

由于資源有限，在服務A企業(yè)和服務B企業(yè)，多個項目共享組織資源的現(xiàn)象甚為普遍。與之相適應，項目間資源的合理配置就顯得格外重要。典型的是項目間的人力資源配置。服務B企業(yè)部門經(jīng)理談到，“我不可能給每個項目都配夠開發(fā)人員，這樣的話，開發(fā)人員的利用率就比較低”?！凹俣椖繄F隊A資源嚴重不足，那我會來協(xié)調(diào)資源，從項目B和C中各抽一個人來協(xié)助他們完成工作?！?/p>

而且，項目間的資源配置根據(jù)任務優(yōu)先級而定，該部門經(jīng)理繼續(xù)解釋到，“比如A、B團隊，可能在某個時間段會同時出現(xiàn)里程碑事件，都處于需要資源的高峰期，怎么辦？這時候就有一個任務優(yōu)先級的概念了。哪一個任務比較緊急，那我就把資源先用來完成這個任務了?！薄４送?，還涉及會議室等公司硬件資源使用的項目間協(xié)調(diào)。訪談數(shù)據(jù)表明，合理的項目間資源配置有利于企業(yè)跨項目知識轉(zhuǎn)移。

從訪談中還了解到，服務A企業(yè)和服務B企業(yè)也使用信息技術工具開展跨項目知識轉(zhuǎn)移，這些工具有如知識庫平臺、內(nèi)部論壇、及時通訊工具（如騰訊QQ）等。但是，受訪人員表示，他們對信息技術的使用非常熟練、不存在障礙，較少關注此方面的因素。Karlsen和 Gottschalk（2004）在大樣本研究后指出，IT工作者自身熟練使用信息技術是導致信息技術使用對個人之間知識轉(zhuǎn)移影響不顯著的一個原因。因此，可以推斷，技術因素對兩家IT服務企業(yè)開展跨項目知識轉(zhuǎn)移的影響不明顯。

（三）項目團隊成員認知在知識治理策略與企業(yè)跨項目知識轉(zhuǎn)移效果之間的中介作用

1. 項目團隊成員能力認知的中介作用

如前所述，能力方面的認知包括項目團隊成員的轉(zhuǎn)移能力和吸收能力。轉(zhuǎn)移能力是指知識源項目團隊成員識別自身知識的價值及其適用條件、評估知識接收方項目團隊成員的知識需求以及向接收方有效傳遞知識等方面的能力；吸收能力是指知識接收方項目團隊成員識別和吸收來自知識源項目的新知識的價值，并將其消化和應用于自己項目等方面的能力（Zhao et al.，2015）。

首先，服務A企業(yè)和服務B企業(yè)的領導支持跨項目知識轉(zhuǎn)移和提供知識共享的文化氛圍有利于知識源項目成員提升轉(zhuǎn)移能力和知識接收方項目成員增強吸收能力，進而促進項目經(jīng)驗的擴散與學習。例如，服務B企業(yè)部門主管說道，“有時有技術人員過來問我問題，我就跟他說，這個問題你可以找某某請教，他之前做過類似的項目?！边@種領導支持能夠幫助接收方項目團隊成員快速找到知識源，并獲取真正有用的知識并將其再用于解決自己項目的問題，從而提升跨項目知識轉(zhuǎn)移效果。此外，兩家企業(yè)提倡不同項目的工作人員及時溝通與知識分享，這種溝通與分享本身就是對知識源項目成員轉(zhuǎn)移能力和知識接收方項目成員吸收能力的一種訓練，進而有助于促進業(yè)務領域知識、項目實施新技術、項目溝通技巧等知識在不同項目間的轉(zhuǎn)移。

其次，服務A企業(yè)和服務B企業(yè)的正式制度能夠確保項目成員參與跨項目知識轉(zhuǎn)移，在其中提升轉(zhuǎn)移能力和吸收能力，進而提升跨項目知識轉(zhuǎn)移效果。比如，服務B企業(yè)要求各項目經(jīng)理或技術人員參與項目部門組織的項目穿透會等各種項目總結(jié)會，事業(yè)部主管這樣解釋，“在項目穿透會上，項目經(jīng)理怎樣評估一個項目可能存在的風險，怎樣規(guī)避，怎樣與客戶企業(yè)協(xié)商降低風險承擔成本，這些對經(jīng)驗不是很豐富的項目經(jīng)理，是很有用的，讓他們直接吸收二手經(jīng)驗，項目能力提升得快?！?/p>

而項目間資源配置對轉(zhuǎn)移能力和吸收能力的影響與資源類型有關。人力資源的跨項目調(diào)配與使用對提升知識源的轉(zhuǎn)移能力和知識接收方的吸收能力產(chǎn)生重要的促進作用。比如，在服務B企業(yè)，“公司事業(yè)部想把國外企業(yè)以地產(chǎn)為主業(yè)（住宅、商業(yè)、酒店和物業(yè)）、同時兼營投資和保險等其它業(yè)務的模式帶到國內(nèi)企業(yè)項目中，就把國外企業(yè)項目團隊中的兩個技術顧問調(diào)用于兼顧參與國內(nèi)企業(yè)項目，以彌補國內(nèi)企業(yè)項目團隊的知識缺口?！逼渲?，這兩名技術顧問作為知識源，能夠?qū)⒃趪馄髽I(yè)項目積累的經(jīng)驗快速融入再用到國內(nèi)企業(yè)項目，并準確地傳遞國內(nèi)企業(yè)項目團隊其他成員所需的知識，從而高效地完成項目任務。但是，服務A企業(yè)和服務B企業(yè)對于工作場所、會議室等硬件資源的跨項目調(diào)配均由前臺或行政助理來協(xié)調(diào)，對不同項目團隊成員之間的交互與知識交流并無直接的影響關系。

經(jīng)上述分析得到，服務A企業(yè)和服務B企業(yè)的知識治理策略能夠通過增強知識源項目團隊成員的轉(zhuǎn)移能力和知識接收方項目團隊成員的吸收能力而提升跨項目知識轉(zhuǎn)移效果。

2. 項目團隊成員期望認知的中介作用

如前所述，期望方面的認知指項目團隊成員的轉(zhuǎn)移意愿和吸收意愿。從服務A企業(yè)和服務B企業(yè)的調(diào)研數(shù)據(jù)知，項目團隊成員參與跨項目知識轉(zhuǎn)移的轉(zhuǎn)移意愿和吸收意愿受到其對預期回報的認知，如對互惠互利、知識價值的判斷。因此，本文借鑒社會認知理論對結(jié)果預期的闡述（Bandura，2001），本文將轉(zhuǎn)移意愿界定為知識源項目團隊成員基于結(jié)果預期而愿意向知識接收方項目團隊成員分享和轉(zhuǎn)移項目經(jīng)驗知識的程度，吸收意愿是指知識接收方項目團隊成員基于結(jié)果預期而愿意從知識源項目獲取和學習項目經(jīng)驗知識的程度。

首先，服務A企業(yè)和服務B企業(yè)的組織文化氛圍能夠通過引導項目團隊成員對友好、互惠的知識共享氛圍的認知而大大激發(fā)和增強他們的轉(zhuǎn)移意愿和吸收意愿。例如，服務A企業(yè)的項目經(jīng)理提到，“要是沒有好的氛圍，是會存在很多問題的，比如，溝通不暢；找我問問題時，我寧愿工作而不愿意回答你、不愿意跟你交流啊。”服務B企業(yè)的房地產(chǎn)新加坡項目（知識源項目）經(jīng)理如此評論，“對跨項目交流，友好的氣氛至關重要。如果不是這樣，我寧愿把時間和精力投入到自已任務上，也不愿意回答其他項目成員的問題。”

其次，組織正式制度能夠激發(fā)項目團隊成員參與其中的轉(zhuǎn)移意愿和吸收意愿，進而提升跨項目知識轉(zhuǎn)移效果。比如，服務B企業(yè)強制要求舉行項目穿透大會，而一項目經(jīng)理對此這樣解釋，“在這個會上，每個項目經(jīng)理都會上去講近來項目實施的進展和分享相關經(jīng)驗。我一般都會去聽，我認為這很重要，至少可以聽到一些別人的做法，成功也好，失敗也好，都有借鑒作用。”另有受訪者表示，“公司如果只沒有提供相應的激勵機制，就會導致IT人員覺得共享與不共享知識都無所謂，沒有積極性，沒有動力去跟其它項目團隊交流。” 這些正反面例子說明，項目成員愿意參與跨項目知識轉(zhuǎn)移活動，是源于其對組織制度能夠確保其從中獲得有價值知識或其它方面收益的認知，也意味著跨項目知識轉(zhuǎn)移起到成效。

再次，設置跨項目知識轉(zhuǎn)移的專職管理機構(gòu)和負責人對激發(fā)、增強項目成員參與項目間的知識轉(zhuǎn)移與吸收學習的積極性具有促進作用。比如，服務A企業(yè)的深圳研究院負責收集、加工和管理來自各知識源的資料，服務B企業(yè)的跨項目知識中介人能及時為知識接收方調(diào)取其它項目的知識，這些都為知識源轉(zhuǎn)移知識和知識接收方獲取知識提供了便利，無疑會增強項目團隊成員參與跨項目知識轉(zhuǎn)移的意愿，促進跨項目知識轉(zhuǎn)移的開展。

最后，服務A企業(yè)和服務B企業(yè)的合理的項目間資源配置能夠激發(fā)、增強項目成員進行跨項目轉(zhuǎn)移知識和學習知識的意愿，提高跨項目知識轉(zhuǎn)移有效性。比如，服務B企業(yè)事業(yè)部主管這樣解釋，“將國外企業(yè)項目團隊的兩個技術顧問調(diào)到國內(nèi)企業(yè)項目后，國內(nèi)企業(yè)項目團隊的其他成員就不再擔心國外房地產(chǎn)企業(yè)的多元化經(jīng)營模式到底是什么樣，怎樣嫁接到國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)，大家積極性很高，不斷討論和論證，后期項目進展不錯，客戶也很滿意。”

相反，如果不同項目在組織資源共享使用上存在沖突，活動開展受到限制，就會抑制兩個項目團隊進行交流的積極性。服務A企業(yè)的一位項目經(jīng)理就提到，“盡可能做到項目實施有相應的資源保障，顧問也才心甘情愿地相互共享和實施項目。”

從圖9可看出，隨著行車速度的逐步增大，速度與撓度并非呈線性變化，而是在某些速度點處有下降現(xiàn)象，但總體來說隨速度增加撓度呈上升趨勢，且貨車質(zhì)量越大引起跨中動撓度值越大。

經(jīng)上述分析得到，服務A企業(yè)和服務B企業(yè)的知識治理策略能夠通過增強知識源項目團隊成員的轉(zhuǎn)移意愿和知識接收方項目團隊成員的吸收意愿而提升跨項目知識轉(zhuǎn)移效果。

綜上分析可知，IT服務企業(yè)的知識治理策略既對跨項目知識轉(zhuǎn)移效果產(chǎn)生直接的正向影響，同時還通過影響項目成員能力和期望兩方面的認知而產(chǎn)生間接的促進作用，即項目團隊成員的能力認知和期望認知起部分中介作用。關系模型如圖2所示。

圖2 IT服務企業(yè)跨項目知識轉(zhuǎn)移的治理策略及其作用機制

四、研究結(jié)論與討論

（一）研究結(jié)論

本文選取兩個IT服務企業(yè)的兩組配對項目之間的知識轉(zhuǎn)移及其影響因素進行案例分析，得到一些結(jié)論。首先，企業(yè)營造組織文化氛圍、設計正式制度、設置跨項目知識管理的專職機構(gòu)以及合理配置項目間資源這些知識治理策略對跨項目知識轉(zhuǎn)移效果具有正向的影響，但信息技術使用的影響不明顯，原因之一是IT工作者對信息技術使用熟練。其次，項目團隊成員認知在知識治理策略與跨項目知識轉(zhuǎn)移效果之間起部分中介作用，其中，項目團隊成員認知包括知識源項目團隊成員和知識接收方項目團隊成員的轉(zhuǎn)移能力和吸收能力、轉(zhuǎn)移意愿和吸收意愿。

（二）討論

1. 理論意義

本研究豐富了企業(yè)跨項目知識轉(zhuǎn)移理論研究成果，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，有別于以往研究傾向于探索知識治理因素和主體因素對跨項目知識轉(zhuǎn)移的直接影響，本文研究了項目團隊成員認知在組織知識治理策略與跨項目知識轉(zhuǎn)移效果之間的中介作用，揭示了組織知識治理策略對跨項目知識轉(zhuǎn)移效果的影響機制，因而深化了企業(yè)跨項目知識轉(zhuǎn)移影響因素的理論研究；第二，已有文獻中對項目團隊成員因素的分析較為零散，而本文通過深入調(diào)研中國IT服務企業(yè)配對的知識源項目與知識接收方項目之間的知識轉(zhuǎn)移問題，全面地考察了知識源項目團隊成員與知識接收方項目團隊成員的能力認知和期望認知在跨項目知識轉(zhuǎn)移中的重要作用；第三，知識治理正日益成為理論界和實務界關注的一個熱點話題，本文對中國IT服務企業(yè)跨項目知識轉(zhuǎn)移活動的治理機制及其影響作用的分析，拓展了知識治理研究。

2. 實踐意義

本文對服務A和服務B企業(yè)的研究結(jié)論還能為我國其它項目型企業(yè)提供一定的啟發(fā)。項目型企業(yè)應重視組織知識治理策略的設計，以有效地引導項目成員尤其是關鍵項目成員參與內(nèi)部跨項目知識轉(zhuǎn)移的能力認知和期望認知，激發(fā)他們參與該活動的積極性，促進核心項目知識和經(jīng)驗在組織內(nèi)部得到積累與再用，避免這些知識流失到競爭對手。從具體策略看，項目型企業(yè)的領導應鼓勵、支持跨項目知識轉(zhuǎn)移活動的開展，提倡營造知識共享型文化；企業(yè)應將跨項目知識轉(zhuǎn)移納入項目活動范圍內(nèi)，將其流程及效果評估制度化；有必要在項目部門或組織層面設置專職機構(gòu)負責項目知識和實施經(jīng)驗的積累與跨項目調(diào)用工作，以提高企業(yè)知識積累的專業(yè)化水平和跨項目知識轉(zhuǎn)移效率；充分發(fā)揮項目管理辦公室的溝通協(xié)調(diào)作用，合理調(diào)配資源在不同項目的共享使用，避免項目團隊之間的資源使用沖突。這些策略能為企業(yè)克服“肥水流到外人田”的優(yōu)質(zhì)知識流失現(xiàn)象提供借鑒。

3. 研究不足與展望

盡管本研究取得一些有價值的結(jié)論，但仍存在一些不足，有待改進。首先，限于訪談地點，本研究未沒有擴大訪談樣本所在的城市，僅限于分析北京地區(qū)的 IT 服務行業(yè)的企業(yè)跨項目知識轉(zhuǎn)移實踐規(guī)律。今后研究將擴大訪談調(diào)研樣本的區(qū)域范圍和行業(yè)范圍，進而比較分析不同城市、不同國家以及不同行業(yè)的企業(yè)知識治理策略對項目團隊成員認知和跨項目知識轉(zhuǎn)移影響關系的異同。其次，本研究的訪談人員僅限于企業(yè)內(nèi)部，且樣本量偏小。未來的研究需要進一步擴大樣本量，可訪談外部客戶滿意度等，以豐富和完善研究結(jié)論。此外，在本文研究的基礎，有必要開展大規(guī)模的問卷調(diào)研，采用定量方法檢驗企業(yè)知識治理策略與項目團隊認知因素對跨項目知識轉(zhuǎn)移效果的影響機制，對本研究結(jié)論進行驗證或補充，以提升研究結(jié)論的可靠性。

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Abstract: Although many literatures have studied the factors in fl uencing crossproject knowledge transfer in the enterprises, it has not been studied that how the organizational knowledge governance strategies and project team members'cognition in fl uence this knowledge activity. In this paper, we carry case analysis of two IT service enterprises in China and come to a conclusion that the goog culture and atmosphere, formal system, establishment of full-time department and resource allocation among projects in organization has a direct impact on the effectiveness of cross-project knowledge transfer. Among them, the organizational culture and atmosphere mainly includes the leaders’ support and the knowledge sharing culture, the organizational formal system mainly involves working routine, standardized management of documents and assessment and incentive mechanism, the resource allocation among projects mainly refers to the allocation of human resources, meeting room, and other hardware and software resources across projects. At the same time, these organizational knowledge governance strategies also exert an indirect in fl uence on cross-project knowledge transfer effectiveness by the source and recipient project team members’ two types of cognition of ability and expectation. That is, the project team members’cognitive factors play a partial mediating role. However, the use of information technology has no significant impact on cross-project knowledge transfer effectiveness in the two IT service enterprises.

Key Words: Cross-project Knowledge Transfer; Knowledge Governance Strategies; IT Service Enterprise; Case Study

■ 責編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

The Governance Strategies of Cross-project Knowledge Transfer and Its Impact Mechanism: A Case Study Based on IT Service Enterprises

Zhao Dali and Zhao Jixin
（School of Economics and Management, North China University of Technology）

趙大麗（通訊作者），北方工業(yè)大學經(jīng)濟管理學院，講師、管理學博士。電子郵箱：zdxl163@163.com。

趙繼新，北方工業(yè)大學經(jīng)濟管理學院，教授、管理學博士。

本文受國家自然科學基金“企業(yè)雙元性跨項目學習的前因及影響效應: 基于結(jié)構(gòu)化理論”（71502003）資助。