● 王悅 郭一蓉 羅文豪

追隨力視角下的員工挑戰(zhàn)行為內(nèi)涵及其多樣性：一項質(zhì)性探索

● 王悅 郭一蓉 羅文豪

員工追隨力是近年來管理學(xué)研究的一個重要話題，該領(lǐng)域的研究亟需進一步細化。其中，作為一種具體的追隨行為，員工挑戰(zhàn)行為有待在內(nèi)涵和結(jié)構(gòu)上進行深入研究。本文基于對7個MBA小組（56名學(xué)生）的焦點小組訪談和15名公司職員（5名領(lǐng)導(dǎo)，10名下屬）的深度訪談，對追隨力視角下的員工挑戰(zhàn)行為的定義、特征進行了概括，并對挑戰(zhàn)行為按照內(nèi)容的多樣性（個人發(fā)展、工作任務(wù)、工作關(guān)系）和方式的多樣性（當(dāng)眾、私下、越級、沉默、合縱）進行了分類。最后根據(jù)挑戰(zhàn)內(nèi)容，為員工進行挑戰(zhàn)方式的選擇提供了建議，也針對未來研究提出了一組有待實證檢驗的命題。本研究豐富了員工追隨力和追隨行為的內(nèi)容，有助于領(lǐng)導(dǎo)正確地看待員工挑戰(zhàn)行為，提高下屬的追隨力。

員工挑戰(zhàn)行為 追隨力 挑戰(zhàn)內(nèi)容 挑戰(zhàn)形式

一、引言

領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)力（leadership）一直是學(xué)術(shù)界關(guān)注的焦點，各種領(lǐng)導(dǎo)方式層出不窮，形成了較為成熟的理論體系（劉毅等，2016）。領(lǐng)導(dǎo)者由于職位、資源或權(quán)力優(yōu)勢以及傳統(tǒng)“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”思維的影響被賦予絕對的權(quán)威地位，而下屬則被放在一種被動、服從的角色上，與領(lǐng)導(dǎo)者對應(yīng)存在的追隨者的作用被低估和忽視（K ü p ers，2007）。近年來，隨著組織結(jié)構(gòu)的日益扁平化，勞動者與管理者之間的界限越來越模糊，下屬對領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生越來越大的影響，學(xué)者們對領(lǐng)導(dǎo)與追隨過程的思考更加整合性（羅文豪，2015），追隨者和追隨力（followership）的相關(guān)研究也開始興起，并得到越來越多的重視。

領(lǐng)導(dǎo)力過程本身源于上級與下級之間的互動和交流（Fairhurst & Uhl-Bien，2012）。在這個互動過程中，領(lǐng)導(dǎo)通過自身魅力、行為、態(tài)度影響員工，激發(fā)員工更加積極地從事工作，而員工的追隨意愿、追隨行為也會影響領(lǐng)導(dǎo)的行為及領(lǐng)導(dǎo)活動的有效性（Bjugstad et al.，2006）。Chaleff（1995）認為員工追隨力最重要的表現(xiàn)之一是追隨者有挑戰(zhàn)的勇氣，盲目順從并不是有效追隨者所應(yīng)具備的潛質(zhì)，員工在與領(lǐng)導(dǎo)進行互動的過程中，既要給予領(lǐng)導(dǎo)必要的支持，又要在存有異議時勇于發(fā)起挑戰(zhàn)。

“人非圣賢，孰能無過”，“世界上沒有完全相同的兩片樹葉”，領(lǐng)導(dǎo)在決策的過程中，難免會有一些考慮不周全，與員工意見不一致的情況。這時，作為有勇氣的追隨者應(yīng)當(dāng)出于組織整體利益，勇敢地向領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起挑戰(zhàn)，以改變領(lǐng)導(dǎo)的決策或行為方式。我國學(xué)者趙慧軍（2013）將追隨行為劃分為績效導(dǎo)向的溝通合作與貫徹執(zhí)行，以及關(guān)系導(dǎo)向的挑戰(zhàn)權(quán)威與服從信賴四種典型行為，認為下屬應(yīng)敢于質(zhì)疑和指出領(lǐng)導(dǎo)的不當(dāng)之處，堅持原則、據(jù)理力爭。由此可見，員工挑戰(zhàn)行為作為追隨行為的一種具體表現(xiàn)，對于領(lǐng)導(dǎo)——追隨過程的有效性具有重要的解釋作用，并且如何進行合理有效地挑戰(zhàn)也是一個值得探討的話題。

目前國內(nèi)外關(guān)于追隨行為提出了忠誠奉獻、有效溝通、主動承擔(dān)責(zé)任、獨立批判思考等一系列行為（Kelly，1992；周文杰等，2015），在員工挑戰(zhàn)行為方面并沒有進行深入的分析和思考。作為追隨行為的一種重要表現(xiàn)，員工挑戰(zhàn)行為的內(nèi)涵是怎樣的呢？有哪些具體特征呢？員工挑戰(zhàn)行為在內(nèi)容和方式方面又有哪些不同的類型呢？哪些因素又會對員工的挑戰(zhàn)行為產(chǎn)生影響？這些問題尚未得到較為明確的回答?？紤]到相關(guān)研究還比較缺乏，本文通過質(zhì)性研究的方法對員工挑戰(zhàn)行為進行探索。具體而言，本文在MBA樣本以及公司職員訪談的基礎(chǔ)上，首先對員工挑戰(zhàn)行為的概念和特征進行界定，然后對員工挑戰(zhàn)行為按照內(nèi)容和方式的多樣性進行分類，最后提出關(guān)于各種員工挑戰(zhàn)行為模式及其有效性的研究命題與展望。

二、研究設(shè)計與方法

（一）研究方法

本文采用半結(jié)構(gòu)化焦點小組訪談和深度訪談相結(jié)合的方法，根據(jù)研究目的和研究問題，設(shè)計了一份針對“追隨力視角下員工挑戰(zhàn)行為內(nèi)涵及其多樣性”這一主題的訪談提綱，具體包括：（1）請受訪者詳細描述在組織中自己或身邊人經(jīng)歷過的員工挑戰(zhàn)行為的事例；（2）請受訪者描述下屬挑戰(zhàn)上司的具體內(nèi)容，自己或者當(dāng)事人是因為哪些原因而挑戰(zhàn)上司；（3）請受訪者描述下屬挑戰(zhàn)上司所采取的方式，自己或者當(dāng)事人是怎樣挑戰(zhàn)的；（4）請受訪者描述這些挑戰(zhàn)行為取得了怎樣的結(jié)果，對上司和下屬自己分別產(chǎn)生什么樣的影響，事后如何評價這些挑戰(zhàn)行為。在訪談過程中對被訪者描述的要點進行記錄，并對訪談內(nèi)容進行錄音，整理成文字。焦點小組的訪談時間控制在60-90分鐘，深度訪談的訪談時間控制在40-60分鐘左右。

（二）研究樣本

根據(jù)理論抽樣和方便抽樣的原則，本研究選取了北京某知名地產(chǎn)服務(wù)企業(yè)15名公司職員，其中領(lǐng)導(dǎo)者5名（編碼從A1～A5）下屬10名（編碼從B1～B10），進行了深度訪談；此外，選取北京某知名大學(xué)的7個MBA學(xué)生小組（56名），進行了焦點小組訪談（編碼從C1～C7）。深度訪談的對象包括經(jīng)理、主管、一線職員等；焦點小組的受訪者們所屬行業(yè)覆蓋面廣，在本企業(yè)中工作年限較長，普遍處于中高層管理者水平，對企業(yè)及員工行為有一定的了解。按照理論飽和度對樣本進行判斷，本研究在收取了12個深度訪談受訪者和5個焦點小組的數(shù)據(jù)后回答基本已沒有新意，信息基本飽和，滿足研究需求。

（三）研究過程

依據(jù)扎根理論中的理論編碼方法，本研究使用逐級編碼的方式對訪談數(shù)據(jù)進行處理與歸納（Flick，2006），包括開放式編碼和軸心式編碼。具體步驟如下：

1.整理數(shù)據(jù)，確定編碼單位。在對訪談錄音進行文字轉(zhuǎn)錄及分析后，將連續(xù)表達同一概念的一個或幾個自然句（意義句）作為編碼單位。

2.對原始材料進行提煉，進行開放式編碼。從訪談資料中尋找意義句，根據(jù)意義句總結(jié)基本概念，形成一級編碼（初始編碼）。訪談內(nèi)容的初步編碼由2名管理學(xué)碩士研究生進行，對涉及員工挑戰(zhàn)行為內(nèi)涵、內(nèi)容、方式的意義句進行摘取，提煉關(guān)鍵語干，直至理論飽和。

3.類別化與核心范疇發(fā)掘。在形成一級編碼后，進一步比較這些概念，對這些概念進行類別劃分，形成二級編碼（主軸編碼）。本研究邀請1位管理學(xué)副教授和2位企業(yè)管理專業(yè)博士研究生獨立進行二次編碼，對涉及員工挑戰(zhàn)行為內(nèi)涵、內(nèi)容、方式的相似概念分別進行歸類和合并。在獨立完成后，3人共同討論各自的分類結(jié)果，對分類不一致的內(nèi)容進行重新歸類，形成一致意見。最終將形成一致意見的二階編碼表交相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜覍忛喰拚?/p>

三、研究結(jié)果

（一）員工挑戰(zhàn)行為的內(nèi)涵

目前針對員工挑戰(zhàn)行為還沒有形成一個統(tǒng)一的定義，本文主要通過已有文獻回顧以及訪談情況對員工挑戰(zhàn)行為進行界定。

員工挑戰(zhàn)行為是在與領(lǐng)導(dǎo)的互動過程中，追隨者所表現(xiàn)出來的一種追隨行為。追隨者是與領(lǐng)導(dǎo)者有共同目標、維護領(lǐng)導(dǎo)者，自愿、主動地投入到組織目標中，希望組織和領(lǐng)導(dǎo)成功的人（Dixon et al.，2003），因此追隨者所表現(xiàn)出的員工挑戰(zhàn)行為是一種自愿、主動、有目的的行為。持積極屬性觀點的學(xué)者認為追隨者是實現(xiàn)組織目標的參與者，敢于表達批評性意見，具有挑戰(zhàn)的勇氣。勇于挑戰(zhàn)的追隨者，會在適當(dāng)時機發(fā)起反抗，以監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)或團隊的行動（Chaleff，1995；Dixon et al.，2003）。Kelley（1992）認為追隨者有促使領(lǐng)導(dǎo)行為與組織目標和愿景保持一致的責(zé)任感，努力幫助領(lǐng)導(dǎo)在言行上面保持一致，并通過真誠、勇氣來建立信任。員工挑戰(zhàn)行為雖然會在方式上有一定的沖突感，但由于追隨者發(fā)起挑戰(zhàn)的目的是為了組織利益和目標的實現(xiàn)，因此，在挑戰(zhàn)方式合理的情況下，領(lǐng)導(dǎo)是愿意接受的。

我國學(xué)者趙慧軍（2013）認為追隨行為下的員工挑戰(zhàn)權(quán)威的行為是指下屬敢于質(zhì)疑和指出領(lǐng)導(dǎo)的不當(dāng)之處，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)指示與原則有沖突或出現(xiàn)錯誤時，能夠堅持原則、越級反映和據(jù)理力爭，甚至離開領(lǐng)導(dǎo)。程超（2012）在對追隨特質(zhì)和追隨行為量表進行修訂時，將追隨行為劃分為支持、挑戰(zhàn)、服從三個子維度，并將挑戰(zhàn)追隨行為模式定義為：敢于在領(lǐng)導(dǎo)面前發(fā)表自己的真實想法、敢于挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，并能夠提出自己的不同意見。宋繼文等（2017）定義了員工的積極挑戰(zhàn)行為，是員工出于組織的目標或為爭取團隊的利益，在不影響公司整體形象和領(lǐng)導(dǎo)公信力的前提下，針對上級領(lǐng)導(dǎo)，勇敢地表達不同意見或發(fā)起不同行為的挑戰(zhàn)方式，迫使領(lǐng)導(dǎo)最大限度地改變其原先的想法和行為。

根據(jù)上述文獻回顧可以看出，員工追隨行為的重要特征之一就是敢于挑戰(zhàn)權(quán)威，敢于指出領(lǐng)導(dǎo)的不當(dāng)之處，敢于表達自己的不同看法。由于權(quán)力地位的不平等性，這種行為通常帶有一定的沖突感，其目的在于最大限度的迫使領(lǐng)導(dǎo)做出讓步和改變，本文把這種行為稱為員工挑戰(zhàn)行為。

通過對MBA樣本及15名公司職員的訪談發(fā)現(xiàn)，在實際工作場所中員工挑戰(zhàn)行為具有以下幾個特征：

1.權(quán)力地位不平等性。員工挑戰(zhàn)的對象是自己的直接領(lǐng)導(dǎo)，是從一個權(quán)力、職位相對較低的主體向一個權(quán)力、職位相對較高的主體發(fā)起的挑戰(zhàn)。這種權(quán)力、地位的不平衡也導(dǎo)致了員工挑戰(zhàn)需要一定的勇氣與能力。

2.沖突性。挑戰(zhàn)行為出現(xiàn)的前提是員工與領(lǐng)導(dǎo)之間在決策、行為等方面的認識有所偏差，員工勇于表達自己不同意見的過程，而不是被動接受或沉默。因此即使員工是為了組織、團隊利益進行挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)也會感覺到自己的權(quán)威受到威脅。

3.目的性。員工挑戰(zhàn)的目的可能是出于組織的目標和團隊的利益，由于領(lǐng)導(dǎo)決策與組織整體目標有所偏離，員工帶有維護組織利益的責(zé)任感，希望通過挑戰(zhàn)行為改變領(lǐng)導(dǎo)的行為或決策；也可能是出于個人利益，感覺到個人沒有得到公平的對待，或為了規(guī)避可能的風(fēng)險、趨利避害、保護自我利益不受損害而進行挑戰(zhàn)，是員工自利式追隨行為的一種體現(xiàn)（羅文豪，2015）。

4.內(nèi)容和方式的多樣性。由于挑戰(zhàn)行為的利益出發(fā)點不同，員工可能會對領(lǐng)導(dǎo)決策、領(lǐng)導(dǎo)能力等提出質(zhì)疑，也可能會對個體升職、任務(wù)安排等提出挑戰(zhàn)。在挑戰(zhàn)方式的選擇上，也會存在直接向上級反映，或“陽奉陰違”等間接的方式進行。具體內(nèi)容會在文章第四部分進行詳細分析。

結(jié)合文獻綜述以及訪談資料，本文將員工挑戰(zhàn)行為定義為員工出于組織、團隊或個人的利益，采取直接或間接的方式，敢于指出直接領(lǐng)導(dǎo)的不當(dāng)之處，敢于表達個人不同意見，有目的、有明顯沖突感的行為。

已有研究對積極挑戰(zhàn)行為進行了界定（宋繼文等，2017），但通過訪談發(fā)現(xiàn)，員工挑戰(zhàn)行為是一個綜合性的概念，既有積極挑戰(zhàn)行為，也有消極挑戰(zhàn)行為。由于員工進行挑戰(zhàn)行為的出發(fā)點存在一定的差異，可能是出于維護組織、團隊的利益，也可能是對個人利益進行保護，因此直接領(lǐng)導(dǎo)對挑戰(zhàn)行為的積極/消極性的判斷會有所差異。此外，由于挑戰(zhàn)行為帶有一定的沖突性，領(lǐng)導(dǎo)和下屬在員工挑戰(zhàn)過程中經(jīng)歷的沖突感是不同的，領(lǐng)導(dǎo)感受到的沖突性要明顯大于員工，所站角度的不同也會影響對積極挑戰(zhàn)行為和消極挑戰(zhàn)行為的判斷。

（二）員工挑戰(zhàn)行為的多樣性

1. 員工挑戰(zhàn)行為內(nèi)容多樣性

員工挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容形式多種多樣，首先本文對挑戰(zhàn)行為的內(nèi)容做一個分類概述。根據(jù)對北京某知名大學(xué)的MBA學(xué)員和北京某知名地產(chǎn)服務(wù)企業(yè)進行的兩項訪談，通過分析整合訪談資料（詳見表1），本文梳理出三類挑戰(zhàn)行為的內(nèi)容。具體如下：

（1） 個人發(fā)展：員工出于對個人薪酬、福利、晉升等職業(yè)發(fā)展的原因，通過公開或者私下的方式，向領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起挑戰(zhàn)。

（2）工作任務(wù)：在工作場所中最為常見的挑戰(zhàn)內(nèi)容就是員工由于工作任務(wù)而向上級發(fā)起質(zhì)疑與不滿。與工作任務(wù)相關(guān)的挑戰(zhàn)內(nèi)容主要有兩個方面：第一方面主要有員工出于對工作任務(wù)分配公平的質(zhì)疑，對于工作職責(zé)的界定問題以及對工作流程的合理性質(zhì)疑等；另一方面主要是員工對于組織的重大決策持有不同的意見，表達自己的反對意見、改變方案或者更好的提議，宣稱自己的方案優(yōu)于領(lǐng)導(dǎo)的方案。

（3）工作關(guān)系：與工作關(guān)系相關(guān)的挑戰(zhàn)大多是員工摻雜了個人的情緒。主要原因可能是對上級專業(yè)能力的質(zhì)疑、對領(lǐng)導(dǎo)做事方式的不滿、對上級的言行的反感，與團隊成員的關(guān)系摩擦等。

2. 挑戰(zhàn)行為形式多樣性

為了進一步了解員工挑戰(zhàn)行為的方式，本文繼續(xù)以MBA學(xué)員和15名公司職員為研究樣本，對他們進行了關(guān)于“挑戰(zhàn)方式”的訪談。以訪談結(jié)果為基礎(chǔ)（詳見表2），本文根據(jù)挑戰(zhàn)方式的沖突水平、影響范圍以及對決策的影響程度為依據(jù)，梳理出了員工在進行挑戰(zhàn)時可能會采取的六種方式，主要有：

（1）當(dāng)眾挑戰(zhàn)：是一種在眾人面前對領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)方式。員工在企業(yè)內(nèi)的例會、總結(jié)會或者工作交流會等集體的會議上，面對領(lǐng)導(dǎo)的提議、決策或者工作安排，直截了當(dāng)?shù)乇磉_自己的不同意見，并列舉各種理由來宣稱自己的觀點更優(yōu)。這種挑戰(zhàn)行為的沖突性最強，對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生的影響效果也最為明顯。

（2）私下挑戰(zhàn)：是一種一對一的挑戰(zhàn)模式。員工選擇在一個單獨的環(huán)境中（無其他人員在場），就某個有爭議的事件與領(lǐng)導(dǎo)進行討論，員工會據(jù)理力爭自己的看法，并表示出不會妥協(xié)的堅決態(tài)度。這種挑戰(zhàn)方式的隱蔽性比較強，也是領(lǐng)導(dǎo)比較容易接受的一種方式，能夠在不擴大事件影響范圍的前提下，最大限度地改變領(lǐng)導(dǎo)的想法和決策。

（3）越級挑戰(zhàn)：員工越過直接領(lǐng)導(dǎo)向更高層的領(lǐng)導(dǎo)表達反對意見。也許是因為員工無法與直接領(lǐng)導(dǎo)達成共識，也許是因為員工對直接領(lǐng)導(dǎo)存在不滿，亦或是因為事件的緊急性和嚴重性等原因，員工選擇不告知直屬領(lǐng)導(dǎo)而直接向更高級別的領(lǐng)導(dǎo)匯報，表達自己的強烈反對意見，并希望得到更高級別領(lǐng)導(dǎo)的支持。這種挑戰(zhàn)方式屬于借助高層領(lǐng)導(dǎo)向直接領(lǐng)導(dǎo)施加權(quán)力壓力，但成功率一般較低，除非是影響企業(yè)的關(guān)鍵事件。在直接領(lǐng)導(dǎo)看來，下屬向自己的上級打“小報告”，這是一種對自己權(quán)威的完全否定，造成領(lǐng)導(dǎo)與員工之間關(guān)系的惡化。

（4）沉默挑戰(zhàn)：員工以一種不作為的方式進行“無聲”地反抗。雖然在表面上員工不進行明顯地反對，但在決策或者工作任務(wù)推行的過程中，考慮到該指令有可能在未來損害到個人或集體的利益時，迂回式地表現(xiàn)出拒絕執(zhí)行或者不予合作，使得指令無法得到順利執(zhí)行；沉默挑戰(zhàn)還有一種方式就是通過企業(yè)內(nèi)部的合理渠道進行匿名的投訴或提出辭職。這種挑戰(zhàn)方式的沖突性最弱，但是容易引起領(lǐng)導(dǎo)的不滿。

（5）合縱挑戰(zhàn)：員工制造輿論，以形成群體壓力的方式挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)。在組織或團隊內(nèi)部，員工大肆宣揚自己的看法，或?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)指令可能導(dǎo)致的最壞結(jié)果進行推演，或?qū)⑾嚓P(guān)信息通過郵件或企業(yè)公司內(nèi)部交流工具進行傳播擴散，游說其他成員與自己一道參與挑戰(zhàn)，形成群體壓力，以期通過輿論限制領(lǐng)導(dǎo)指令實施的目的。這種挑戰(zhàn)方式的影響范圍最廣，對于決策的影響程度也最大。

表1 挑戰(zhàn)行為內(nèi)容的訪談資料整理

（三）員工挑戰(zhàn)行為模式及影響因素探究

根據(jù)上述對員工挑戰(zhàn)行為內(nèi)容與方式的劃分，可以得到3*5種不同的員工挑戰(zhàn)行為模式。員工發(fā)起挑戰(zhàn)行為的目的在于迫使領(lǐng)導(dǎo)改變原有的決策，因此挑戰(zhàn)行為在內(nèi)容和方式上需要得到領(lǐng)導(dǎo)的認可和接納，否則會起到相反的作用，激化領(lǐng)導(dǎo)與成員之間的矛盾。挑戰(zhàn)行為作為追隨力的一種體現(xiàn)，是一個自下而上的過程，并且由于其本身帶有一定的沖突性，領(lǐng)導(dǎo)不易做出讓步。已有研究指出，上級對于不同類型的追隨行為的評價是不同的，理智型、忠誠型追隨行為得到的評價相對較高，而挑戰(zhàn)型、順從型追隨行為得到的評價相對較低（程超，2012）。因此，追隨者為了組織或者個人利益進行合理挑戰(zhàn)時，需要根據(jù)挑戰(zhàn)的內(nèi)容選擇合適的挑戰(zhàn)方式，以更好地得到上級的認可與接受。

表2 挑戰(zhàn)行為方式的訪談資料整理（續(xù)）

基于此，本文提出如下研究命題：

命題1：員工挑戰(zhàn)行為的有效性取決于挑戰(zhàn)方式和挑戰(zhàn)內(nèi)容的有效匹配。

具體來看，與不同內(nèi)容相關(guān)的不同方式的挑戰(zhàn)行為，領(lǐng)導(dǎo)接受程度是不同的。如表3所示。

1. 與員工個人發(fā)展相關(guān)的挑戰(zhàn)行為

對于員工而言，領(lǐng)導(dǎo)掌握著員工升遷、任用、資源分配等重要的決策權(quán)力（劉軍等， 2008），出于對自我合理利益的保護，當(dāng)員工對領(lǐng)導(dǎo)在其薪酬、職業(yè)發(fā)展等方面決策產(chǎn)生質(zhì)疑時，會向領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起挑戰(zhàn)。由于這些內(nèi)容與員工個人的發(fā)展有比較密切的關(guān)系，更多地涉及到個人的利益，因此與領(lǐng)導(dǎo)私下溝通是比較恰當(dāng)?shù)姆绞?。相較于其他挑戰(zhàn)方式，私下溝通可以保護公司機密以及個人隱私，特別是對于一些使用密薪制的企業(yè)，私下挑戰(zhàn)一方面可以維護領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，在一種相互信任和尊重的基礎(chǔ)上解決問題；另一方面，私下一對一溝通可以拉近員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的距離，不會使矛盾更加激化。

與之相反，當(dāng)眾挑戰(zhàn)與個人發(fā)展相關(guān)的問題，則會激化矛盾。在涉及到個人的利益問題時，不應(yīng)擴大其影響范圍。如果公然進行挑戰(zhàn)和討論，必然會對其他員工產(chǎn)生一種負面的示范作用，引發(fā)相互攀比，更不易于問題的解決。

命題2：當(dāng)員工針對個人發(fā)展挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)時，采用私下挑戰(zhàn)的方式更容易被領(lǐng)導(dǎo)接受。

命題3：當(dāng)員工針對個人發(fā)展挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)時，采用當(dāng)眾挑戰(zhàn)的方式不容易被領(lǐng)導(dǎo)接受。

2. 與工作任務(wù)相關(guān)的挑戰(zhàn)行為

由于工作任務(wù)涉及到組織中所有人的共同利益，并且關(guān)系到組織整體目標的實現(xiàn)，其影響程度以及影響范圍都是比較大的，當(dāng)員工對領(lǐng)導(dǎo)在工作任務(wù)方面的決策產(chǎn)生異議時，可以在集體會議上當(dāng)眾進行挑戰(zhàn)。特別是一些有工作經(jīng)驗、自我效能感比較高的員工，他們的責(zé)任感比較高，也更愿意為了組織目標進行挑戰(zhàn)。通過當(dāng)眾挑戰(zhàn)的方式，可以創(chuàng)造一個公平、開放的氛圍，其他員工也可以就工作任務(wù)相關(guān)的內(nèi)容發(fā)表自己的看法，協(xié)商解決，從而形成一個更加合理的工作決策，領(lǐng)導(dǎo)也更易做出改變。

但在實際情境中，特別是在一個權(quán)力距離比較高的團隊中，員工對領(lǐng)導(dǎo)在工作任務(wù)方面的決策有異議時，往往會通過一種“敢怒而不敢言”的消極方式進行挑戰(zhàn)，也就上文提到的沉默挑戰(zhàn)。員工對領(lǐng)導(dǎo)分配的工作任務(wù)，不反對但也不執(zhí)行。私下不執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)決策或自主更改領(lǐng)導(dǎo)決策，這種沉默挑戰(zhàn)一方面不利于組織整體目標的實現(xiàn)，影響組織整體的績效水平；另一方面也是對領(lǐng)導(dǎo)威嚴的漠視挑戰(zhàn)，惡化與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，最不易被領(lǐng)導(dǎo)接受。

命題4：當(dāng)員工針對工作任務(wù)挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)時，采用當(dāng)眾挑戰(zhàn)的方式更容易被領(lǐng)導(dǎo)接受。

命題5：當(dāng)員工針對工作任務(wù)挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)時，采用沉默挑戰(zhàn)的方式更不容易被領(lǐng)導(dǎo)接受。

3. 與工作關(guān)系相關(guān)的挑戰(zhàn)行為

領(lǐng)導(dǎo)—成員關(guān)系是影響員工行為的一個重要的因素。當(dāng)員工對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、能力產(chǎn)生質(zhì)疑時，也會產(chǎn)生一定的挑戰(zhàn)行為。與工作任務(wù)相關(guān)的挑戰(zhàn)不同，工作關(guān)系更能反映追隨者的一種主觀性判斷。當(dāng)員工就工作關(guān)系進行挑戰(zhàn)時，領(lǐng)導(dǎo)更易接受私下挑戰(zhàn)的方式，員工通過私下交流告知領(lǐng)導(dǎo)自己的一些看法，并說服領(lǐng)導(dǎo)在關(guān)系處理方面做出一定的改變，而不是將對領(lǐng)導(dǎo)能力、風(fēng)格等的質(zhì)疑公布于眾。

在處理與工作關(guān)系相關(guān)的問題方面，領(lǐng)導(dǎo)不希望其他人，如高層的領(lǐng)導(dǎo)、同級的同事以及其他下屬得到一些關(guān)于自己的負面消息，所以越級挑戰(zhàn)以及合縱挑戰(zhàn)是不容易被領(lǐng)導(dǎo)接受的。

命題6：當(dāng)員工針對工作關(guān)系挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)時，采用私下挑戰(zhàn)的方式更容易被領(lǐng)導(dǎo)接受。

命題7：當(dāng)員工針對工作關(guān)系挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)時，采用越級挑戰(zhàn)和合縱挑戰(zhàn)的方式更不容易被領(lǐng)導(dǎo)接受。

除此之外，員工挑戰(zhàn)行為模式選擇及其有效性還受到領(lǐng)導(dǎo)、下屬、組織情境等諸多因素的影響，如謙卑型領(lǐng)導(dǎo)、員工政治技能、領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系、權(quán)力距離等。

（1）謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對員工挑戰(zhàn)行為有效性的影響

員工追隨行為會受到領(lǐng)導(dǎo)方式的影響。謙卑型領(lǐng)導(dǎo)了解自己的優(yōu)勢與不足，接納新的思想和方法，欣賞他人，承認他人的積極價值（Morris et al.，2005）。其表現(xiàn)出來的“虔誠”和“傾聽”的特點可以促使追隨者主動奉獻于組織（Oc B et al.，2015），給予員工充分的授權(quán)與包容。當(dāng)員工向一位謙卑型領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起挑戰(zhàn)時，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)會意識到自己的決策可能存在一些不足之處，耐心地聽取員工提出的意見，并認可員工的貢獻，如果下屬挑戰(zhàn)有理有據(jù)，會及時改變自己的行為和決策。謙卑領(lǐng)導(dǎo)不會以自我為中心，站在高點審視與員工的關(guān)系，因此不會感覺員工挑戰(zhàn)行為有太強烈的沖突感。因此：

命題8：當(dāng)員工向謙卑型領(lǐng)導(dǎo)進行挑戰(zhàn)時，其挑戰(zhàn)行為更容易被領(lǐng)導(dǎo)接受。

（2）員工政治技能對挑戰(zhàn)行為有效性的影響

員工自身的能力水平也會影響領(lǐng)導(dǎo)對于員工挑戰(zhàn)行為的看法。員工挑戰(zhàn)行為是一種帶有沖突感的行為，無論是出于組織、團隊還是個人的利益，都是為了影響領(lǐng)導(dǎo)的決策和看法。因此，員工需要具備一定的政治技能，能夠敏銳地理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖，在動態(tài)環(huán)境中調(diào)整自己的行為，贏得領(lǐng)導(dǎo)的信任，并影響領(lǐng)導(dǎo)的行為（Ferris，2005）。政治技能水平高的員工，可以洞悉領(lǐng)導(dǎo)決策行為動機，抓住合適的挑戰(zhàn)時機，用一種領(lǐng)導(dǎo)更容易接受的方式闡述自己的不同意見，而不是不管時間、場合盲目頂撞領(lǐng)導(dǎo)。

命題9：員工政治技能水平會影響其進行挑戰(zhàn)行為的效果，政治技能水平高的員工能夠讓領(lǐng)導(dǎo)接納其挑戰(zhàn)行為。

（3）領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系的影響

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論，領(lǐng)導(dǎo)會根據(jù)與下屬的交換關(guān)系質(zhì)量將下屬劃分為“圈內(nèi)人”和“圈外人”，并區(qū)別對待。與領(lǐng)導(dǎo)維持高質(zhì)量關(guān)系的成員會比低質(zhì)量關(guān)系的成員獲得更高的自由（Graen & Uhl-Bien，1995）。領(lǐng)導(dǎo)者更愿意接受高質(zhì)量交換關(guān)系的追隨者表現(xiàn)出來的建設(shè)性反抗行為（Tepper et al.，2006），如努力與管理者協(xié)商、提出建設(shè)性意見、挑戰(zhàn)權(quán)威等。因此，領(lǐng)導(dǎo)是否接受員工挑戰(zhàn)行為，還會受到員工與領(lǐng)導(dǎo)之間交換關(guān)系質(zhì)量強弱的影響。作為“圈內(nèi)”下屬進行挑戰(zhàn)時，領(lǐng)導(dǎo)會因為信任該下屬，而愿意接受意見，員工進行挑戰(zhàn)行為的風(fēng)險較小。如果“圈外”下屬進行挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)會將其行為認定為對領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)疑，特別是在員工挑戰(zhàn)形式不當(dāng)?shù)那闆r下，更會讓領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生抵觸心理。

命題10：領(lǐng)導(dǎo)與員工交換關(guān)系質(zhì)量的高低會影響領(lǐng)導(dǎo)對員工挑戰(zhàn)行為的接納程度，交換關(guān)系質(zhì)量越高，領(lǐng)導(dǎo)越能接納下屬的挑戰(zhàn)行為。

（4）權(quán)力距離對員工挑戰(zhàn)行為的影響

員工挑戰(zhàn)行為是一個由下而上的行為，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間在職位、權(quán)力、資源等方面都存在一定的差距，員工在進行挑戰(zhàn)行為時會受到自身權(quán)力距離水平，即對于權(quán)力分配不平等情況的接受程度的影響（Farh & Liang，2007）。中國傳統(tǒng)上屬于權(quán)力距離較高的國家（廖建橋等，2010），本文中質(zhì)性研究的對象均是來自中國企業(yè)中的員工，因此需要考慮文化因素中權(quán)力距離帶來的影響，特別是權(quán)力距離對于挑戰(zhàn)方式選擇的影響。對于權(quán)力距離高的員工來說，他們對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威地位持一種肯定的態(tài)度，不愿與領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生直接的激烈的沖突，因此這類員工傾向于采用一種間接的方式進行挑戰(zhàn)，如沉默挑戰(zhàn)。

命題11：員工權(quán)力距離水平會影響其挑戰(zhàn)行為方式的選擇，高權(quán)力距離的員工更傾向于進行沉默挑戰(zhàn)。

四、小結(jié)與展望

（一）結(jié)論

員工挑戰(zhàn)行為是員工追隨行為的一種具體形式，是員工追隨力的體現(xiàn)。優(yōu)秀的追隨者不僅需要給予領(lǐng)導(dǎo)支持與尊重，同時也應(yīng)具備挑戰(zhàn)的勇氣，而不是簡單的被動順從（Chaleff，1995；Dixon et al.，2003）。首先，本文采用質(zhì)性研究的方法，通過文獻回顧、焦點訪談和深度訪談，對追隨力視角下的挑戰(zhàn)行為進行了概念界定。其次，根據(jù)訪談資料從內(nèi)容和方式兩個角度對員工挑戰(zhàn)行為進行了分類，員工挑戰(zhàn)行為的具體內(nèi)容包括個人發(fā)展、工作任務(wù)以及工作關(guān)系三個方面；同時采取挑戰(zhàn)的方式也存在差異，如當(dāng)眾挑戰(zhàn)、私下挑戰(zhàn)、越級挑戰(zhàn)、沉默挑戰(zhàn)和合縱挑戰(zhàn)。再者，本文根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)對于挑戰(zhàn)行為的接受程度，對挑戰(zhàn)內(nèi)容與挑戰(zhàn)方式的匹配模式進行了推測，幫助員工在組織中更好的進行挑戰(zhàn)行為。最后，本文提出了影響挑戰(zhàn)模式的四種因素——謙卑型領(lǐng)導(dǎo)、員工政治技能、領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系和權(quán)力距離，有助于領(lǐng)導(dǎo)正確地看待員工挑戰(zhàn)行為，提高下屬的追隨力。

圖1 員工挑戰(zhàn)行為理論模型圖

（二）理論貢獻

第一，本研究豐富了員工追隨力的內(nèi)容。已有研究雖提到挑戰(zhàn)權(quán)威是員工追隨行為的一種表現(xiàn)（程超， 2012；趙慧軍，2013），但未將其作為獨立的構(gòu)念對其含義及結(jié)構(gòu)進行深入探索。本文通過質(zhì)性研究，著重探討了員工挑戰(zhàn)行為的內(nèi)涵及其分類，豐富了追隨力領(lǐng)域的研究，希望吸引更多學(xué)者探究員工挑戰(zhàn)行為及其他具體的追隨行為。同時，本文還對員工采取挑戰(zhàn)行為的利益出發(fā)點進行了界定，將員工挑戰(zhàn)行為定義員工出于組織、團隊或個人利益進行的行為，與之前提出的積極挑戰(zhàn)行為（宋繼文等，2017）有所區(qū)別，關(guān)于員工挑戰(zhàn)行為積極/消極性的判斷與其利益出發(fā)點及其判斷視角有很大的關(guān)系。

第二，本研究從內(nèi)容和形式兩個側(cè)面對員工挑戰(zhàn)行為進行了剖析。員工發(fā)起挑戰(zhàn)行為必然有一定的目的指向，或為了促進個人發(fā)展，或為了完成工作任務(wù)，或為了調(diào)和工作關(guān)系，挑戰(zhàn)行為涉及內(nèi)容不同，對領(lǐng)導(dǎo)和團隊產(chǎn)生的影響也會存在差異。員工挑戰(zhàn)行為作為一種行為狀態(tài)，必然需要通過一定的方式表現(xiàn)出來，如當(dāng)眾指責(zé)、私下溝通、越級反映、沉默不作為、合縱挑戰(zhàn)等，這些具體方式是判斷員工挑戰(zhàn)行為最直接的依據(jù)。因此，本文從挑戰(zhàn)內(nèi)容與挑戰(zhàn)方式兩個方面，對員工挑戰(zhàn)行為存在的各種情況進行了分析和歸納，并根據(jù)挑戰(zhàn)行為的內(nèi)容，提出了合理的挑戰(zhàn)方式的假設(shè)。

第三，本研究將領(lǐng)導(dǎo)因素、個人因素和情境因素納入到考察挑戰(zhàn)行為的范圍之內(nèi)，也是對現(xiàn)有主流研究模式的回應(yīng)和補充。組織的管理活動是由領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者在一定的情境下共同完成的，雙方的特質(zhì)、情緒和態(tài)度都會影響對方的感知、態(tài)度和行為（陶厚永等，2014）。員工向領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起挑戰(zhàn)時，其挑戰(zhàn)內(nèi)容和方式的選擇會受其自身特質(zhì)的影響，領(lǐng)導(dǎo)感知到的行為特征也會受領(lǐng)導(dǎo)和員工態(tài)度、情緒的影響，進而影響領(lǐng)導(dǎo)對員工挑戰(zhàn)行為的回應(yīng)。情境因素也會影響員工挑戰(zhàn)意愿的表達以及領(lǐng)導(dǎo)的感知和判斷。本文認為謙卑型領(lǐng)導(dǎo)、員工政治技能、LMX、權(quán)力距離都會影響員工挑戰(zhàn)行為的有效性及領(lǐng)導(dǎo)愿意接受的程度，對員工挑戰(zhàn)行為產(chǎn)生作用的條件進行了界定，進一步增強了對員工挑戰(zhàn)行為的認識。

（三）實踐啟示

社會上普遍存在領(lǐng)導(dǎo)者高高在上，追隨者消極弱小的思維定勢（陶厚永等，2014）。而領(lǐng)導(dǎo)者也習(xí)慣將員工采取的一些具有沖突性質(zhì)的行為認定為對自己權(quán)威的否定和對自己能力的質(zhì)疑，不愿接受員工的挑戰(zhàn)性意見。本文通過對員工挑戰(zhàn)行為的內(nèi)涵、特質(zhì)的分析，希望改變領(lǐng)導(dǎo)對于員工挑戰(zhàn)行為的刻板印象，同時也鼓勵員工在支持領(lǐng)導(dǎo)的同時有勇氣地挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)。

作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)正確地認識員工的挑戰(zhàn)行為，分析員工產(chǎn)生挑戰(zhàn)的動因，穩(wěn)定雙方的情緒；隨后對員工提出的不同意見進行甄別，接受員工提出的合理化挑戰(zhàn)和建設(shè)性建議，而對于一些不合理的建議，應(yīng)肯定員工的努力，提供充分的例證向員工進行說明。

作為員工，在出現(xiàn)與領(lǐng)導(dǎo)意見發(fā)生沖突的情況下，應(yīng)具有敢于挑戰(zhàn)的勇氣，而不是被動服從。員工應(yīng)把握挑戰(zhàn)的時機，針對不同的挑戰(zhàn)內(nèi)容，采取合理的方式表達自己的看法，切勿采用極端、對立的行為，惡化與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，激化矛盾。

（四）局限與未來研究方向

首先，員工挑戰(zhàn)行為作為員工追隨行為下的一個全新的概念，其內(nèi)涵、特征以及測量需要進一步完善，與其他追隨行為之間的關(guān)系也有待進一步地探索。在本研究中，我們通過質(zhì)性研究探索出了一些關(guān)于挑戰(zhàn)行為的典型特征，這可以作為未來研究開發(fā)測量工具的重要基礎(chǔ)。與此同時，追隨者在組織中往往表現(xiàn)出不止一種形式的追隨行為，因此對于挑戰(zhàn)行為的考察也不能夠脫離其他可能的追隨行為而單獨進行，多種追隨行為之間的互動關(guān)系值得進一步深入探究。

其次，本文將員工挑戰(zhàn)行為內(nèi)容分為三種（個人發(fā)展、工作任務(wù)、工作關(guān)系），將挑戰(zhàn)方式按沖突水平、影響范圍分為五種（當(dāng)眾挑戰(zhàn)、私下挑戰(zhàn)、越級挑戰(zhàn)、沉默挑戰(zhàn)、合縱挑戰(zhàn)）。雖然涵蓋了大多數(shù)員工挑戰(zhàn)行為的情況，但可能存在其他類型及分類方法，未來研究可從不同角度繼續(xù)探討。我們提出的理論命題和基本模型中，強調(diào)了挑戰(zhàn)方式和內(nèi)容要結(jié)合組織情境進行匹配的基本思想。未來研究可以通過開展定量研究或者實驗研究，對本研究中建構(gòu)出的理論命題加以實證檢驗，從而為認識挑戰(zhàn)行為提供更多的實證證據(jù)。

最后，員工挑戰(zhàn)行為是員工追隨力的一個重要的體現(xiàn)，但其前因及結(jié)果研究才剛剛起步。未來研究可以以員工挑戰(zhàn)行為作為研究重點，探究員工挑戰(zhàn)行為的前因變量，如員工的特質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、工作性質(zhì)等，以及員工挑戰(zhàn)行為可能對員工績效、組織公民行為、自身職業(yè)發(fā)展等產(chǎn)生的影響。

1. 程超：《追隨特質(zhì)與追隨行為模式的驗證性研究》，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)碩士學(xué)位論文， 2012年。

2. 廖建橋、趙君、張永軍：《權(quán)力距離對中國領(lǐng)導(dǎo)行為的影響研究》，載《管理學(xué)報》，2010年第7期，第988-992頁。

3. 劉軍、宋繼文、吳隆增：《政治與關(guān)系視角的員工職業(yè)發(fā)展影響因素探討》，載《心理學(xué)報》，2008年第2期，第201-209頁。

4. 劉毅、彭堅、路紅：《積極型追隨力：概念、結(jié)構(gòu)、量表開發(fā)與Rasch分析》，載《西北師范大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）》，2016年第1期，第115-124頁。

5. 羅文豪：《追隨研究的歷史溯源、現(xiàn)實驅(qū)力與未來展望》，載《中國人力資源開發(fā)》，2015年第15期，第6-15頁。

6. 羅文豪：《組織成員的追隨行為：理論建構(gòu)與實證研究》，中國人民大學(xué)博士學(xué)位論文，2015年。

7. 宋繼文、郭一蓉、徐大海、羅文豪、王悅：《積極挑戰(zhàn)行為的概念與作用機制研究：基于追隨力的視角》，載《管理學(xué)報》，2017年（出版中）。

8. 陶厚永、李薇、陳建安、李玲：《領(lǐng)導(dǎo)——追隨行為互動研究:對偶心理定位的視角》，載《中國工業(yè)經(jīng)濟》，2014年第12期，第104-117頁。

9. 趙慧軍：《追隨行為的探索性研究》，載《經(jīng)濟與管理研究》，2013年第4期，第106-110頁。

10. 周文杰、宋繼文、李浩瀾：《中國情境下追隨力的內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)與測量》，載《管理學(xué)報》，2015年第3期，第355-363頁。

11. Bjugstad K, Thach E C, Thompson K J, Morris A. A fresh look at followership:A model for matching followership and leadership styles. Journal of Behavioral & Applied Management, 2006, 7(3): 304-319.

12. Chaleff I. The courageous follower: Standing up to and for our leaders. San Francisco: Berrett-Koehler, 1995.

13. Dixon G, Westbrook J. Followers revealed, Engineering Management Journal,2003, 15 (1): 19-26.

14. Fairhurst G T, Uhl-Bien M. Organizational discourse analysis (ODA): Examining leadership as a relational process. Leadership Quarterly, 2012, 23(6): 1043-1062.

15. Farh J L, Liang J. Individual-Level cultural values as moderators of perceived organizational support-employee outcome relationships in China: Comparing the effects of power distance and traditionality. Academy of Management Journal, 2007, 50(3): 715-729.

16. Ferris G R, Treadway D C, Kolodinsky R W, Hochwarter W A, Kacmar C J,Douglas C, Frink D D. Development and validation of the political skill inventory. Journal of Management, 2005, 31(1): 126-152.

17. Flick U. An introduction to qualitative research. Sage, 2006.

18. Graen G B, Uhl-Bien M. Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multilevel multi-domain perspective. Leadership Quarterly, 1995, 6(2): 219-247.

19. Kelley R E. The power of followership. New York: Doubleday Business, 1992.

20. Küpers, W. Perspectives on integrating leadership and followership. International Journal of Leadership Studies, 2007, 2(3): 194–221.

21. Morris J A, Brotheridge C M, Urbanski J C. Bringing humility to leadership:Antecedents and consequences of leader humility. Human Relations, 2005, 58(10): 1323-1350.

22. Oc B, Bashshur M R, Daniels M A, Greguras G J, Diefendorff J M. Leader humility in Singapore. Leadership Quarterly, 2015, 26(1): 68-80.

23. Tepper B J, Uhl-Bien M, Kohut G F, Lockhart D E, Ensley M D. Subordinates’resistance and managers’ evaluations of subordinates’ performance. Journal of Management, 2006, 12(2): 185-209.

Abstract: Followership is an important research topic in management fi led in recent years. Employee challenging behavior, as a specific kind of follower’s behavior,need to be further explored in both de fi nition and diversity. Based on the interviews of 7 groups of MBA students (56 employees) and 15 staffs (5 supervisors and 10 subordinates), this study de fi nes the content of employee's challenging behavior, and classi fi es this behavior according to content (personal development, job task and work relationship) and method (public, private, leapfrog, silence and hezong). Finally, this study provides advice for employees to choose the proper ways to challenge their employees and some propositions for future research. This study enriches the content of followership, helps leaders understand employee's challenging behavior correctly.Key Words: Challenging Behavior; Followership; Challenging Content; Challenging Method

■責(zé)編 / 王震 E-mail:hrdwangz@126.com Tel:010-88383907

The De fi nition and Diversity of Employee's Challenging Behavior from A Followership-based Perspective: A Qualitative Study

Wang Yue1, Guo Yirong1and Luo Wenhao2
(1. School of Business, Renmin University of China; 2. School of Economics and Management, North China University of Technology)

王悅，中國人民大學(xué)商學(xué)院，碩士研究生。

郭一蓉，中國人民大學(xué)商學(xué)院，博士研究生。

羅文豪（通訊作者），北方工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院，講師、管理學(xué)博士。電子郵箱：luowenhao@ncut.edu.cn。

本文受國家自然科學(xué)基金（71640015，71372161，71072142）、北方工業(yè)大學(xué)2017年青年科研創(chuàng)新基金、新教師科研啟動基金資助。