李文杰

摘 要：隨著全球經(jīng)濟一體化的不斷發(fā)展，企業(yè)集團的規(guī)模不斷擴大，普遍實行跨區(qū)域經(jīng)營、多元化經(jīng)營，企業(yè)面臨的競爭也越來越激烈。企業(yè)集團能否成功運營，在很大程度上由企業(yè)集團的綜合管控水平?jīng)Q定。財務管理作為一個集團企業(yè)經(jīng)營管理的有機構成也是重要的部分，由于財務管理與企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營等各方面息息相關，它具有綜合管理的特點，而資金管理和監(jiān)控是企業(yè)集團財務管理的重點和攸關所在，資金流就是企業(yè)的血液循環(huán)，關系到企業(yè)的生死存亡，涉及企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、投融資的很多問題都和資金有著緊密而不可分割的關系。由于企業(yè)集團業(yè)務范圍廣泛，產(chǎn)品經(jīng)營多元化，跨地域跨國家經(jīng)營較普遍，管理層級和幅度較廣，如何高效的運作和管控資金亟待解決。資金管控手段單一、運營效率較低，已成為阻礙我國大型企業(yè)集團發(fā)展壯大的一個絆腳石。為了加快集團資金流轉的效率，調(diào)節(jié)集團內(nèi)部資金的余缺，降低資金相關風險，集團企業(yè)結合所處行業(yè)特點和企業(yè)內(nèi)部因素的變化以及經(jīng)營管理的需要，探索最適合自身的資金管控模式并不斷完善，使其符合集團戰(zhàn)略發(fā)展的需要，提高企業(yè)集團的核心競爭力。建立和完善一套適宜自身的科學高效的資金管控系統(tǒng)是企業(yè)集團當前迫切和重要的任務。

本文首先介紹企業(yè)集團資金集中管控的主要模式，對資金集中管控模式的主要影響因素進行分析，然后，對K企業(yè)集團資金集中管控現(xiàn)狀進行研究，最后提出完善K集團資金集中管控的建議。

關鍵詞：資金 集中管控 模式研究

一、企業(yè)集團資金管控的模式

企業(yè)集團資金管控主要是指集團范圍內(nèi)資金的籌集、資金調(diào)劑和使用、資金分配、資金風險、監(jiān)督考核等工作進行整體統(tǒng)一的協(xié)調(diào)管理。根據(jù)企業(yè)集團資金管理是采用集權還是分權及其程度，可以分為三類模式：即集權模式、分權模式和分權集權相結合模式。分權模式的特點是集體企業(yè)母公司將資金管理的大部分決策權下放到各子公司，母公司主要通過間接管理的手段管理資金；資金管理事項一般不需要集團總部的審批，只需要報集團總部報備。集權模式是母公司通過搭建資金集中管理平臺，對于整個企業(yè)集團采取嚴格控制和統(tǒng)一管理，其特點是處于中心支配地位的母公司掌握大部分資金管理權利，各分子公司和分支機構只享有較少的資金決策權，對子公司的資本籌集、運營、投資、分配、擔保等風險管理重大事項全程監(jiān)控和統(tǒng)一管理、規(guī)劃及調(diào)劑。分權集權相結合模式是在集權的基礎上適當分權，在發(fā)揮集團資金集權的整體優(yōu)勢的同時，賦予下屬成員企業(yè)適當?shù)臎Q策權以調(diào)動子公司主動積極性，力爭達到集權和分權的最佳平衡點。

資金管理的各類模式，各有利弊，不存在優(yōu)劣之分，企業(yè)集團要根據(jù)自身的發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標和具體特點，選擇最適合的而非最先進的。受益于現(xiàn)代軟件和信息技術的發(fā)展，特別是我們企業(yè)集團的不斷發(fā)展成熟和壯大，集權模式更能夠充分發(fā)揮集團企業(yè)資金業(yè)務龐大的整體規(guī)模優(yōu)勢，提高資金使用效率，我國的大型集團企業(yè)的資金管理多采用集權模式。

企業(yè)集團資金管控模式可分為統(tǒng)收統(tǒng)支、 撥付備用金、結算中心、內(nèi)部銀行和財務公司管理模式，上述模式不存在優(yōu)劣之分，各個企業(yè)集團在選擇資金管理模式時，可根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展狀況和戰(zhàn)略要求，選擇最適合的模式。

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式要求公司全部經(jīng)營相關的資金收付活動都在財務部辦理，企業(yè)集團總公司財務部門負責全部的現(xiàn)金收支，各分子公司不得私自開戶，現(xiàn)金收支的決策權集中于集團。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式是集權度最高的資金管控模式，可以全面控制和掌握企業(yè)的資金狀況，最大程度的提高資金運作的效率，將資金沉淀減少到盡可能少的數(shù)量；但是由于資金管理權力沒有下放到各分子公司，不利于調(diào)動各分子公司根據(jù)公司實際發(fā)展狀況管理資金的主觀能動性，未能實現(xiàn)企業(yè)集團整體的效益最大化。

（二）撥付備用金模式

撥付備用金是指企業(yè)集團預估一段時間內(nèi)業(yè)務資金需求量，統(tǒng)一撥給項目部備用金以備周轉使用，各項目部生產(chǎn)經(jīng)營中使用備用金采購商品、勞務后，憑真實有效的有關發(fā)票、收據(jù)到財務報銷，財務人員將報銷款項及時匯入備用金賬戶，循環(huán)使用。與上述的統(tǒng)收統(tǒng)支模式作對比，撥付備用金模式的特點是下屬項目部在上級核準的支付范圍內(nèi)，有一定的資金決策權，不需單獨設置財務，各項目部現(xiàn)金收入和支出都集中到集團財務部門，超標的現(xiàn)金收支需具有相關權限的集體和個人批準。

撥付備用金的模式也屬于高度集權的資金管控模式，在一定范圍內(nèi)，允許成員單位資金決策和使用權，成員單位可以在審批范圍內(nèi)使用備用金，放開了部分經(jīng)營靈活性，同時，將風險控制在上述范圍內(nèi)。

（三）結算中心模式

結算中心模式是集團企業(yè)設立在集團內(nèi)部的職能機構或事業(yè)部，為企業(yè)集團下屬各分子公司及機構之間辦理資金調(diào)劑、支付和往來結算業(yè)務。不具有獨立法人地位。它具備資金籌集、協(xié)同管理、賬戶管理、資金結算、資金調(diào)劑等功能。

資金結算中心從分權角度看，更偏向于在集中基礎上的分權，根據(jù)實際經(jīng)營情況將適當?shù)馁Y金管理決策權下放給相關單位，對于資金存量較大、集團下屬企業(yè)資金盈虧不一、內(nèi)部管理較廣泛、效益較好并且預計近期內(nèi)不準備將完全市場化的銀企關系引入企業(yè)資金管理的企業(yè)集團，設立財務結算中心是比較適合的。

（四）內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行是集團在內(nèi)部設立相關機構將商業(yè)銀行的結算、信貸等功能引入企業(yè)集團內(nèi)部，主要是負責下屬企業(yè)日常的存貸款、結算、調(diào)劑調(diào)撥、協(xié)調(diào)、運籌、調(diào)控、監(jiān)督等。

內(nèi)部銀行是集團內(nèi)部履行資金結算、調(diào)劑、協(xié)調(diào)和監(jiān)控職能的制度，但風險管控和投資管理能力略有欠缺。因此內(nèi)部銀行模式適合業(yè)務配合緊密、內(nèi)部資金余缺失調(diào)的處于高速成長期的企業(yè)集團。

（五）財務公司模式

財務公司又稱金融公司，興起于20世紀初，是面向企業(yè)，為其產(chǎn)品研發(fā)、技術升級、擴大生產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)并購等提供金融服務的非銀行金融機構。我國的財務公司，必須經(jīng)過人行審核批準才可以設立。財務公司的法定經(jīng)營范圍主要包括吸收集團下屬企業(yè)閑置資金的中長期定期存款業(yè)務、發(fā)行財務公司債券、同業(yè)拆借業(yè)務、對集團下屬企業(yè)發(fā)放貸款業(yè)務、辦理下屬企業(yè)融資租賃和產(chǎn)品的消費信貸業(yè)務、買方信貸業(yè)務、商業(yè)匯票的承兌及貼現(xiàn)業(yè)務、委托貸款及委托投資、有價證券、金融機構股權及下屬企業(yè)股權投資業(yè)務、對下屬企業(yè)提供擔保、境外外匯借款業(yè)務以及經(jīng)人行和證監(jiān)會批準的其他業(yè)務。 另外，符合一定條件的財務公司，還可經(jīng)中國銀監(jiān)會批準可發(fā)行財務公司債券等業(yè)務。

財務公司作為獨立的法人，按照商業(yè)化、市場化的運作方式，且受到來自銀監(jiān)會等政府監(jiān)管機構的監(jiān)督。財務公司在整個集團公司中承擔投資中心、籌資中心、結算中心和信貸中心等多重職能。財務公司的模式是資金分權管理的高級形式，比較適用于業(yè)務范圍廣泛、市場化及分權化程度高、資金管理水平高的成熟大型企業(yè)集團。集團下屬企業(yè)在集團財務公司開設銀行賬戶，通過網(wǎng)上銀行能夠及時查詢和管理資金收支，有利于調(diào)動下屬企業(yè)的積極性，同時，集團可以監(jiān)控各分子公司的資金動態(tài)，監(jiān)控風險。

綜上所述，對資金管控模式做出總結：

二、影響企業(yè)集團資金管控模式的主要因素分析

企業(yè)集團資金集中管理模式，按大類分，又可分為集權型模式和分權型模式。不管集權型模式還是分權型模式，都有自身的優(yōu)缺點和適用情形，沒有最優(yōu)只有最適合，企業(yè)集團需要結合行業(yè)背景、集團戰(zhàn)略、集團架構等內(nèi)外部各方面因素，建立和完善最適合自己的模式。影響企業(yè)資金管理模式選擇的因素主要有以下幾點：

（一）集團的戰(zhàn)略目標

同一企業(yè)集團，在不同的戰(zhàn)略目標指導下，其資金管控管理模式也不相同。在擴張型戰(zhàn)略下，應采用分權的理念，鼓勵各分子公司發(fā)揮積極主動性，努力開拓新市場，適宜采取分權型資金集中管理模式。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，資金宏觀管理的各項決策權應集中在集團層面，將資金日常運營權力適當下放至各分子公司。在緊縮型戰(zhàn)略下，則強調(diào)集團層面高度集權，嚴格控制各分子公司資金管理權。在混合戰(zhàn)略下，集團財務管理適宜采用集權和分權相結合的管理模式，在充分調(diào)動各分子公司積極性同時，發(fā)揮集體企業(yè)整體優(yōu)勢。

（二）公司所處行業(yè)發(fā)展階段

按照生命周期理論，企業(yè)的生命周期大致有：初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退期；理論上講，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，根據(jù)業(yè)務發(fā)展的實際情況，選擇不同的資金管控模式。在初創(chuàng)期階段，企業(yè)業(yè)務單一，規(guī)模較小，采用管理成本較低的統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式；而成熟期和衰退期需要放權，隨著集團多元化、全球化經(jīng)營，集權型的資金管控模式已不能適應業(yè)務發(fā)展的需要，適合采用集權和分權相結合的內(nèi)部銀行或者結算中心模式。

（三）企業(yè)集團與下屬公司的組織架構

企業(yè)集團內(nèi)部一般分為如下的結構層次：一是集團母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。集團的資金管控架構應根據(jù)企業(yè)集團組織架構和管理層次結構來建立。對于母公司、全資子公司，適合采用集權型資金管控模式；由于對于參股子公司沒有控股權，則只能采取分權型的管理模式。而控股子公司則區(qū)別具體情況，差別對待。

（四）企業(yè)集團的人力資源和信息技術支持力度

成功的資金集中管理需要由專業(yè)的團隊用專業(yè)的方法、專業(yè)的流程、專業(yè)的操守，獨立、客觀地進行資金管理，企業(yè)需要加大綜合性、專業(yè)性資金管理人才的引進、培養(yǎng)，加強集團資金管理隊伍建設，為資金管理人員提供接觸學習成功集團資金管理的機會，加大培訓力度，不斷豐富相關人員資金管控、金融市場、風險管控等方面的知識和實踐，培養(yǎng)專業(yè)型和復合型資金管理人才，提高集團資金管理水平。另一方面，集團企業(yè)推行資金集中管理，必須有與之配套的信息化手段。建立資金集中管理信息系統(tǒng)是實現(xiàn)資金資源整合，有效管控資金風險的必要條件。通過信息化的流程管理，提升內(nèi)部工作手段和效率；提高程序控制的能力，確保管理過程全面、規(guī)范、風險受控。

三、K企業(yè)集團資金管控模式分析

K企業(yè)1953年開始在云南省組建并開展工作，1957年正式成立，2002年組建企業(yè)集團，并照現(xiàn)代企業(yè)制度運行管理，目前為一家大型央企下屬成員企業(yè)。屬于國家大型綜合甲級勘測設計單位，主營業(yè)務為國內(nèi)外水電、風電、太陽能等新能源及水利規(guī)劃研究、工程監(jiān)理與工程項目勘測、監(jiān)測檢測、設計、物探、科研、投資、監(jiān)理業(yè)務，以及EPC、項目管理、工程咨詢等業(yè)務。自上世紀九十年代初，國家相關部門組織開展勘察設計類單位綜合實力排名，K企業(yè)一直處于勘測設計同行業(yè)中領頭羊地位，是國內(nèi)水電勘測設計行業(yè)領軍單位之一，位列省內(nèi)勘察設計單位綜合實力首位。

為適應集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，加強資金管控，提高資金使用效率與效果，于2011年初成立了K集團資金池（結算中心和內(nèi)部銀行相結合的模式）。K集團資金池主要是借助銀行資金池結算管理系統(tǒng)，用于成員單位間資金的自動調(diào)撥管理，實現(xiàn)院內(nèi)資金的統(tǒng)一營運和集中管理，最大限度地降低院持有的閑置資金，提高資金的使用效率和效果。

K企業(yè)集團合并報表范圍內(nèi)的成員單位，原則上均應納入資金歸集范圍，統(tǒng)一進行資金歸集管理。K集團資金池系統(tǒng)層級模式確定采用二級平行模式，即以K母公司名義在協(xié)議行設立一級賬戶，各成員單位在一級賬戶下設立子賬戶，且各子賬戶是平行的。銀行系統(tǒng)自動對子賬戶中的余額實時歸集，劃歸資金池一級賬戶。同時，為有效控制各成員單位用款情況，對成員單位賬戶設置可周期支付限額（月度），支付限額必須在子賬戶上存銀行存款限額以內(nèi)，不允許透支。對于資金短缺子公司的短期資金需求，優(yōu)先考慮采用內(nèi)部調(diào)劑的方式，以節(jié)約成本。

（一）K企業(yè)集團資金管控模式影響因素分析

1.集團架構和體制

集團企業(yè)資金管理采取集權模式還是分權模式，主要取決于集團的組織框架，組織架構又取決于集團的綜合實力。一般來說，集團企業(yè)綜合實力越強，資金管理模式的選擇面就越廣；而對于實力越弱的企業(yè)集團，受制于管理成本、信息技術水平、人力資源支持等因素制約，往往只有很少的資金管理方式可供選擇。資金管控模式要與集團組織架構和體制相適應。K企業(yè)大體上屬于職能型組織機構，企業(yè)集團屬于U型結構，從集團目前發(fā)展來看，選擇集權和分權相結合的資金結算中心或內(nèi)部銀行模式是適合的。

2.集團管理幅度和規(guī)模

企業(yè)集團管理幅度和規(guī)模不同，所采取的集團資金模式也不盡相同。根據(jù)管理幅度理論和管理層次理論，在企業(yè)集團發(fā)展的起步階段，集團成員企業(yè)較少，地域相對集中，管理層次和管理幅度較少，集團體量較小可以采用集中管控模式。隨著企業(yè)集團發(fā)展壯大，集團規(guī)模較龐大，二級子公司、三級孫公司甚至多級公司數(shù)量巨大，管理層級較多，幅度較廣。面對瞬息萬變的市場經(jīng)濟環(huán)境，為及時把握商機，適宜采用分權型資金管控模式。 從全國范圍來看，K企業(yè)集團屬于中等規(guī)模集團，管理層級和幅度較小，同時，資金規(guī)模尚達不到成立財務公司的標準。

3.企業(yè)集團發(fā)展階段

企業(yè)發(fā)展的生命周期包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期等階段，企業(yè)在各個階段的發(fā)展不是一帆風順的，都會遇到不同的典型問題，例如初創(chuàng)期的企業(yè)經(jīng)常遇到現(xiàn)金流、管理團隊協(xié)作、商業(yè)模式完善等方面的問題。K集團目前處于發(fā)展期，主營業(yè)務處于行業(yè)成熟期，集團資金管理適宜采用集權模式；同時，各子公司發(fā)展不平衡，資金管理不宜過于死板，在細微決策方面可以適當分權。

4.財務信息化水平

2010年，K集團及下屬成員單位拋棄了傳統(tǒng)的U8財務核算系統(tǒng)，開始使用集成功能強大的用友NC系統(tǒng)，集團財務信息化前進了一大步，克服了由于與下屬單位空間距離帶來的信息傳遞不便的問題。遠程信息技術的發(fā)展，使集團總部能夠隨時通過網(wǎng)銀等渠道，及時查詢并監(jiān)控各分子公司的資金賬戶信息，為建立集權型的資金管控模式提供了強大的技術上支撐。

（二）K企業(yè)集團資金管控模式選擇依據(jù)

1.有利于提高資金使用效率，降低資金成本。

集中管理前，K企業(yè)集團的各分子公司賬戶開立較多，資金分散，使用效率低；資金集管理中后，按照統(tǒng)一的管理規(guī)定，注銷長期休眠和多余賬戶，并在合作的建設銀行開立資金歸集賬戶，通過集團內(nèi)部資金調(diào)劑，減少了向金融機構貸款冗雜的中間環(huán)節(jié)，同時降低存貸雙高現(xiàn)象，節(jié)約了財務費用，提高資金使用效率。

2.發(fā)揮集團整體規(guī)模優(yōu)勢，提升企業(yè)資信等級。

在未實行資金集中管理前，K集團各分子公司分別與銀行發(fā)生信用關系，因自身體量較小，很少得到銀行的優(yōu)惠。而實行資金集中管理后，集團企業(yè)負責統(tǒng)一對外資本運作，根據(jù)集團整體資金狀況，運作資金。通過集中管理集團內(nèi)資金，爭取到銀行等金融機構優(yōu)惠的利率及較優(yōu)越的授信額度和條件，規(guī)模效益凸顯，憑借雄厚的資金實力，對外融資能力大大增強，融資成本大幅下降。

3.降低子公司融資成本，減少整體融資量。

K集團內(nèi)各分子公司資金的余缺程度不同，其中兩家控股發(fā)電公司自投產(chǎn)發(fā)電以來，一直處于虧損狀態(tài)，自身資金不足，沒有能力償還到期銀行貸款；而集團層面有大量的存量資金，只能存放銀行獲取較低的活期存款利息。從集團層面出發(fā)，在集團內(nèi)分子公司間建立起資金融通的平臺，將集團內(nèi)存量資金調(diào)劑給資金短缺的分子公司，對整個集團來講，不但降低了貸款總量，還可減少融資成本。

4.集中資源，嚴控風險，力促集團戰(zhàn)略實現(xiàn)。

集團內(nèi)部各公司間戰(zhàn)略目標可能存在差異，資金集中管理后，集中集團范圍內(nèi)的人力、物力和財力，監(jiān)控成員企業(yè)經(jīng)營和風險，使其活動符合集團戰(zhàn)略目標。對集團的內(nèi)、外擔保行為進行管理，降低出現(xiàn)不當對外擔保造成的信用能力下降的可能性，有效防范信用風險。

（三）K企業(yè)集團資金管控完善建議

1.資金管理系統(tǒng)要與集團的信息化系統(tǒng)相結合

基于絕大多數(shù)集團企業(yè)都已實行全面管理，資金管理是以業(yè)務管理為基礎，因此，資金管理系統(tǒng)需要與集團經(jīng)營、核算等信息化管理系統(tǒng)聯(lián)接在一起，否則將可能造成信息不對稱和內(nèi)部管理成本上升。另外，可以利用信息化管理的優(yōu)勢，為集團資金管理建立預警機制。

2.建立長效的激勵考核機制

資金管控需要集體企業(yè)全員參與，不能只依靠財務部門，如果沒有其他部門的通力配合，很可能導致資金數(shù)據(jù)失真，管理流于形式，無法達到預期效果。因此必須加強對資金管理工作的激勵考核，建立客觀、公正的資金考核制度，細化資金管理考核標準，以考核促管理，并針對資金管理中反映的問題和風險隱患，及時加以改進和完善。

3.嚴格資金的預算管理

資金集中管控的基礎是資金預算管理，以現(xiàn)金流量為主線搭建預算管理框架，也是對各分子公司資金管理進行監(jiān)控的重要依據(jù)。準確有效的預算是資金集中管理成功的重要前提，而預算的嚴格執(zhí)行是主要保障。根據(jù)集團的整體發(fā)展目標，及各分子公司的年度經(jīng)營計劃，預測各分子公司的業(yè)務預算，分析上年度經(jīng)營情況、當年新增項目計劃，編制各分子公司的資金預算。預算系統(tǒng)包括預算的編制、上報、審核、批準、下達、執(zhí)行、調(diào)整、考核、總結等環(huán)節(jié)。

4.嚴格控制風險

集體企業(yè)資金集中后，風險也相應的由各子公司集中到集團公司層面。首先，應樹立全面風險管理意識。資金管理本身面臨外部的法律政策、匯率變動等多方面的風險，另外還面臨內(nèi)部的流動性和信用等方面風險，所以集團公司就擔負起集中管理風險的責任。其次，按照《中央企業(yè)全面風險管理指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的精神，依照集團公司相關要求，結合K企業(yè)集團戰(zhàn)略目標，逐步進行資金風險管理和內(nèi)部控制體系建設。完善資金集中管理的風險管理體系，建立資金風險預警機制。以風險管理導向為內(nèi)部控制理念，強調(diào)事前控制和過程控制，在構建良好的內(nèi)部環(huán)境基礎上，把管理風險作為控制驅動，將業(yè)務活動所對應風險書面化、具體化，實現(xiàn)風險預控和標準化管理。

另外，資金集中管理系統(tǒng)大多是網(wǎng)上操作，關系到整個集團資金的安全，所以應把網(wǎng)絡系統(tǒng)的安全性放在首位。隨時警示網(wǎng)絡安全風險，對于已開通網(wǎng)銀支付功能的賬戶，對U盾、加密狗、密碼要妥善保管，定時更新，以降低潛在風險。

四、結語

（一） 集團資金管理的目標就是要在集團范圍內(nèi)實現(xiàn)資金的優(yōu)化配置，實現(xiàn)集團整體利益最大化，并促成企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二） 企業(yè)集團資金管理是一個系統(tǒng)工程，涉及集團發(fā)展戰(zhàn)略、公司架構和體制、人力資源、信息技術、全面預算管理等多方面，這也就造成企業(yè)集團的資金管理不可能一蹴而就，需要企業(yè)在不斷的發(fā)展中摸索前進，對自身管理不斷改進和完善。

（三） 要選擇最適合而非最先進的資金管理模式。由于每家企業(yè)集團的背景和狀況都有所不同，成功企業(yè)集團資金管理經(jīng)驗只能供我們借鑒和參考，不能一味照搬。實踐來看，資金管理模式?jīng)]有最優(yōu)，只有最適合，而且模式是一個發(fā)展完善的過程，企業(yè)集團要結合自身各方面因素，綜合平衡，選擇適宜集體企業(yè)的資金管理模式。

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