張玉來(lái)

日本電產(chǎn)的積極并購(gòu)戰(zhàn)略絕非盲目的，在確定并購(gòu)之前一定要符合三項(xiàng)基本原則：一是定位清晰——并購(gòu)領(lǐng)域是“旋轉(zhuǎn)或驅(qū)動(dòng)”事業(yè)，也就是始終圍繞電機(jī)馬達(dá)這個(gè)老本行，不能離開(kāi)太遠(yuǎn)；二是目的明確——一定能夠解決企業(yè)所面臨的培育新技術(shù)或新渠道等課題；三是方針鮮明——絕不高價(jià)收購(gòu)那些業(yè)績(jī)良好的公司，而是瞄準(zhǔn)那些瀕臨破產(chǎn)或倒閉的目標(biāo)，經(jīng)由日本電產(chǎn)之手優(yōu)化重組，使之重?zé)ɑ盍?/p>

編者按：日本企業(yè)在云計(jì)算等多個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)新能力、創(chuàng)新質(zhì)量已經(jīng)獨(dú)步天下，并孕育出NTT數(shù)據(jù)、東麗、發(fā)那科等不為人知的全球“隱形冠軍”。這些隱形冠軍究竟如何創(chuàng)新，公司治理機(jī)制如何發(fā)揮作用？本刊將連續(xù)刊發(fā)相關(guān)案例，以饗讀者。

數(shù)據(jù)顯示，全社會(huì)各種電機(jī)馬達(dá)的用電量占世界用電總量的40%—50%，而工業(yè)中電機(jī)用電量更是占比超過(guò)60%以上。因此，電機(jī)馬達(dá)的效能成為緩解電力不足、甚至解決環(huán)境問(wèn)題的關(guān)鍵所在。本文的主角就是一家專(zhuān)門(mén)做各種電機(jī)馬達(dá)的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初，其全部員工僅為4人，但經(jīng)過(guò)44年的發(fā)展，它已成為在全球擁有297家企業(yè)、超過(guò)10萬(wàn)名員工的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。如今，它每個(gè)月向全世界提供各種型號(hào)的電機(jī)多達(dá)三億個(gè)，摘得多個(gè)領(lǐng)域的世界冠軍：如硬盤(pán)（HDD）驅(qū)動(dòng)馬達(dá)（80%的市場(chǎng)份額）、ATM用電機(jī)（80%）、液晶面板搬運(yùn)機(jī)器人電機(jī)（70%）、CD及DVD用電機(jī)（60%）、各類(lèi)家電及攝像機(jī)風(fēng)扇電機(jī)（45%），等等。它就是日本電產(chǎn)（Nidec），在中國(guó)的名字還叫尼得科。

小微企業(yè)另類(lèi)起家

1944年出生的日本電產(chǎn)CEO（董事會(huì)長(zhǎng)兼社長(zhǎng)）永守重信如今已經(jīng)73歲，若按一般日本企業(yè)的慣例，他早該退休十多年了。但作為日本電產(chǎn)的創(chuàng)立者，永守的在位時(shí)間已達(dá)44年之久，而且，在今年6月的股東大會(huì)上他甚至表示要干到86歲，原因是他有未竟事業(yè)：到2030年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額突破10萬(wàn)億日元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

永守社長(zhǎng)是貧寒的農(nóng)家子弟，在高中時(shí)代就曾以開(kāi)辦補(bǔ)習(xí)班、投資股市等貼補(bǔ)家計(jì)，初步展露出非凡的商業(yè)才華。大學(xué)，他又選擇了學(xué)費(fèi)低廉、且有獎(jiǎng)學(xué)金的職業(yè)訓(xùn)練大學(xué)，但此舉卻讓他與電機(jī)馬達(dá)結(jié)下了一生之緣。正是在那里，他與該校任教的日本電機(jī)研究權(quán)威見(jiàn)城尚志成為忘年交。大學(xué)畢業(yè)后，受見(jiàn)城老師推薦，他進(jìn)入專(zhuān)做音響產(chǎn)品的蒂雅克（TEAC）公司，開(kāi)始負(fù)責(zé)小型馬達(dá)的研發(fā)。

1973年，這是永守被挖到山科精器公司的第三年，在池田社長(zhǎng)的支持下，28歲的永守著手創(chuàng)辦了屬于自己的企業(yè)——日本電產(chǎn)，公司資本金2000萬(wàn)日元、除他之外的3名員工都是自己大學(xué)的師弟。就這樣，在一間租借的120平方米的民宅中，四個(gè)年輕人開(kāi)動(dòng)那些全部是二手的機(jī)械設(shè)備，開(kāi)始了實(shí)現(xiàn)自己夢(mèng)想的旅途。

沒(méi)有任何業(yè)績(jī)，也沒(méi)有知名度，更沒(méi)有成長(zhǎng)經(jīng)歷，信用記錄當(dāng)然是零，就這樣揚(yáng)帆起航的日本電產(chǎn)，其唯一的支撐力量就是堅(jiān)定的信念。永守把大學(xué)母校校長(zhǎng)、世界著名齒輪研究專(zhuān)家成瀨正男經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的“科學(xué)、技術(shù)與技能的結(jié)合”融入到自己的經(jīng)營(yíng)理念之中，他確立三條經(jīng)營(yíng)宗旨：一是始終本著科學(xué)、技術(shù)與技能的一體化和誠(chéng)信之心；二是生產(chǎn)世界通用的產(chǎn)品；三是為社會(huì)貢獻(xiàn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)繁榮和員工幸福。

當(dāng)時(shí)，日本國(guó)內(nèi)企業(yè)非常重視公司現(xiàn)有業(yè)績(jī)、講求序列關(guān)系。作為初創(chuàng)的小微企業(yè)，日本電產(chǎn)甚至連與企業(yè)客戶面談的資格都沒(méi)有。于是，永守被迫選擇了“圍魏救趙”的策略，他走出國(guó)門(mén)，先在“講求自由平等”的美國(guó)尋找出路。1973年12月，只身赴美的永守，以最傳統(tǒng)的電話本營(yíng)銷(xiāo)方式挨家挨戶給企業(yè)打電話，以尋求訂單。功夫不負(fù)有心人，在明尼蘇達(dá)州的圣保羅，他拜訪到3M公司技術(shù)部長(zhǎng)李帕特，帶回了被要求再縮小三成的馬達(dá)樣品。第二年，日本電產(chǎn)終于斬獲首份訂單——為3M公司生產(chǎn)1000個(gè)馬達(dá)。以此為激勵(lì)，日本電產(chǎn)把美國(guó)作為深耕細(xì)作的沃土，1976年它在美國(guó)設(shè)立了第一個(gè)海外子公司。

“跟著美國(guó)企業(yè)打天下”是日本電產(chǎn)早期創(chuàng)業(yè)成功的最重要原因。上世紀(jì)七八十年代，正值美國(guó)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)步入模塊化的激烈變革時(shí)代，硬盤(pán)規(guī)格伴隨個(gè)人PC的崛起而迅速小型化，從16英寸、8英寸、6英寸、5.25英寸，一直“瘦身”到最后的3.5英寸。日本電產(chǎn)主營(yíng)產(chǎn)品主軸馬達(dá)恰好適應(yīng)了這一趨勢(shì)，銷(xiāo)售額呈現(xiàn)井噴式增長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率也保持在7%水平。之后，為了應(yīng)對(duì)美國(guó)企業(yè)大舉向亞洲投資轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，日本零部件企業(yè)也紛紛尾隨至東南亞。1983年日本電產(chǎn)與硬盤(pán)生產(chǎn)巨頭希捷公司簽署零部件供應(yīng)協(xié)議，1984年在新加坡建立分公司，1990年又追隨希捷來(lái)到泰國(guó)。追隨戰(zhàn)略很快奏效，日本電產(chǎn)快速成長(zhǎng)為HDD產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商，除小型電機(jī)馬達(dá)之外，它還開(kāi)始拓展其他相關(guān)產(chǎn)品。

市場(chǎng)業(yè)績(jī)的迅速擴(kuò)大，讓永守開(kāi)始思考如何擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，于是，日本電產(chǎn)迎來(lái)其經(jīng)營(yíng)史又一個(gè)重要里程碑——上市。1987年1月，日本電產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)會(huì)議通過(guò)了股份上市的方針，接著，它與大和證券、中央新光監(jiān)査法人合作進(jìn)行上市準(zhǔn)備工作，公司內(nèi)部還為之成立了“X項(xiàng)目”上市特別團(tuán)隊(duì)。11月，歷經(jīng)大阪證券交易所7次、京都證券交易所4次調(diào)查問(wèn)詢之后，日本電產(chǎn)成功在兩家證券所上市，這正值其創(chuàng)立15周年。再過(guò)十年之后，日本電產(chǎn)從大阪證券交易所二部升格至一部，很快它又在東京證券交易所上市。2001年，日本電產(chǎn)又在美國(guó)紐約證券交易所上市，成為該交易所上市的第15家日本企業(yè)。由此，永守社長(zhǎng)把籌集資金之手伸向了世界，為其日后海外并購(gòu)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

依靠并購(gòu)成長(zhǎng)壯大

日本制造業(yè)領(lǐng)域，其實(shí)鮮有以并購(gòu)（M&A）為核心發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，另類(lèi)起家的日本電產(chǎn)成為這方面的典型代表。迄今為止，在其四十多年經(jīng)營(yíng)歷史中，它已實(shí)施了54件并購(gòu)案，平均相當(dāng)于每年要有一件以上的并購(gòu)案件。而且，若從1984年實(shí)施第一件并購(gòu)算起，在33年當(dāng)中，每?jī)赡昃桶l(fā)起3件并購(gòu)案。

2017年初，東芝和日本郵政均因海外并購(gòu)而爆出巨額虧損，面對(duì)記者的永守重信特別指出，“日本企業(yè)的海外并購(gòu)案中88%是失敗的，另有10%既算不上成功也不是失敗，而真正稱得上是成功的僅有2%”。提及日本電產(chǎn)的并購(gòu)成功率，他自信地指出，“迄今為止的52件中，沒(méi)有一次在賬面上記為減損?！?

可以說(shuō)，日本電產(chǎn)的成長(zhǎng)過(guò)程就是一部企業(yè)并購(gòu)的歷史。據(jù)統(tǒng)計(jì)，自1984年收購(gòu)美國(guó)托林公司軸流風(fēng)扇部門(mén)以來(lái)，截至2012年，日本電產(chǎn)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)中并購(gòu)的貢獻(xiàn)率占比在63%以上。不僅如此，其事業(yè)領(lǐng)域的擴(kuò)大也是依靠并購(gòu)而實(shí)現(xiàn)的。1989年日本電產(chǎn)收購(gòu)了同為HDD馬達(dá)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信濃特機(jī)，成為該領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。1991年開(kāi)始，它又相繼收購(gòu)了生產(chǎn)電源裝置的美國(guó)通用電源、日本希捷精密附和零部件（1992年）、真坂電子（1993年）、共立增成和新寶工業(yè)（1995年）等關(guān)聯(lián)企業(yè)，這些并購(gòu)奠定了日本電產(chǎn)從中型企業(yè)轉(zhuǎn)身跨入大企業(yè)行列的基石。

步入21世紀(jì)之后，日本電產(chǎn)的并購(gòu)規(guī)模也逐步升級(jí)。2003年，它上演了一出“蛇吞象”，以增資換股方式把東京證券交易所一部上市的三協(xié)精機(jī)制作所納入麾下，這是一家1946年創(chuàng)立、擁有超過(guò)萬(wàn)名員工的大企業(yè)。正是憑借此次并購(gòu)，日本電產(chǎn)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域從馬達(dá)擴(kuò)大到控制單元、產(chǎn)業(yè)機(jī)器人等新領(lǐng)域，其2004年度的銷(xiāo)售額也從上年的2774億日元驟增至4858億日元，增幅達(dá)75%。2006年底，日本電產(chǎn)又以220億日元收購(gòu)了法國(guó)雷奧集團(tuán)旗下的車(chē)載馬達(dá)事業(yè)，它擁有1700名員工、年銷(xiāo)售額達(dá)390億日元。不僅如此，兩個(gè)月之后日本電產(chǎn)又以134億日元收購(gòu)了近3000名員工的新加坡輝煌公司。車(chē)載馬達(dá)等又成為日本電產(chǎn)新的領(lǐng)域。

直到2010年以前，精密小型馬達(dá)一直是日本電產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品中唯一支柱，其銷(xiāo)售占比高達(dá)52%。但到了2015年，其車(chē)載馬達(dá)電機(jī)、家電及產(chǎn)業(yè)類(lèi)馬達(dá)電機(jī)得到迅速發(fā)展，成為日本電產(chǎn)新的兩大產(chǎn)品支柱，二者銷(xiāo)售占比分別躍升至23%（2713億日元）、24%（2834億日元）。此后，日本電產(chǎn)又進(jìn)一步收購(gòu)了意大利ACC公司、美國(guó)艾默生電氣公司旗下的相關(guān)業(yè)務(wù)、美國(guó)明斯特機(jī)床公司、本田旗下的本田艾萊希斯等，其馬達(dá)電機(jī)業(yè)務(wù)逐步拓展。

如今，日本電產(chǎn)已成為名副其實(shí)的“世界第一綜合電機(jī)企業(yè)”，其旗下?lián)碛卸鄠€(gè)事業(yè)支柱。首先，作為立業(yè)之本的HDD小型馬達(dá)在總銷(xiāo)售占比中已經(jīng)降至16%，雖然仍是其盈利支柱，但顯然已經(jīng)降格為“之一”；其次，光盤(pán)驅(qū)動(dòng)、OA設(shè)備、手機(jī)震動(dòng)等其它精密馬達(dá)產(chǎn)品的占比仍達(dá)20%；第三，車(chē)載產(chǎn)品成為今后發(fā)展的重點(diǎn)，如變速器控制裝置、電動(dòng)油泵、電磁閥等產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)等，如今其銷(xiāo)售總占比約為22%；第四，家用、商用及工業(yè)用產(chǎn)品也是今后重點(diǎn)，各種馬達(dá)和傳感器等產(chǎn)品的銷(xiāo)售占比不斷創(chuàng)下新高，目前約為26%左右；最后是機(jī)械裝置和電子光學(xué)等領(lǐng)域，如產(chǎn)業(yè)機(jī)器人和數(shù)碼相機(jī)快門(mén)等產(chǎn)品，二者銷(xiāo)售占比達(dá)到15%左右。

經(jīng)營(yíng)制勝四大法寶

2015年4月，日本電產(chǎn)發(fā)布了中期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)《愿景2020》，其核心包括四點(diǎn)：一是銷(xiāo)售額提升至2萬(wàn)億日元，其中以M&A實(shí)現(xiàn)5000億日元；二是營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率提高至15%；三是實(shí)現(xiàn)股東資本純利潤(rùn)率（ROE）18%；四是在全球形成五極管理體制，也就是五個(gè)中心：日本、中國(guó)、亞洲、美洲，以及歐洲中東與非洲等。能否實(shí)現(xiàn)上述中期目標(biāo)，對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)日本電產(chǎn)經(jīng)營(yíng)制勝的四大法寶形成考驗(yàn)。

一是積極的并購(gòu)戰(zhàn)略。日本電產(chǎn)認(rèn)為，并不是所有事業(yè)都靠親身去研發(fā)、制造與生產(chǎn)，而是可以利用并購(gòu)方式、充分利用對(duì)象企業(yè)的既有產(chǎn)品或渠道，快捷而高效地進(jìn)軍新的領(lǐng)域。在永守重信眼中，并購(gòu)就是向市場(chǎng)“購(gòu)買(mǎi)時(shí)間”，它可以節(jié)省開(kāi)發(fā)新技術(shù)或市場(chǎng)所耗費(fèi)的時(shí)間等經(jīng)營(yíng)資源。需要指出的是，日本電產(chǎn)的積極并購(gòu)戰(zhàn)略絕非盲目的，在確定并購(gòu)之前一定要符合三項(xiàng)基本原則：一是定位清晰——并購(gòu)領(lǐng)域是“旋轉(zhuǎn)或驅(qū)動(dòng)”事業(yè)，也就是始終圍繞電機(jī)馬達(dá)這個(gè)老本行，不能離開(kāi)太遠(yuǎn)；二是目的明確——一定能夠解決企業(yè)所面臨的培育新技術(shù)或新渠道等課題；三是方針鮮明——絕不高價(jià)收購(gòu)那些業(yè)績(jī)良好的公司，而是瞄準(zhǔn)那些瀕臨破產(chǎn)或倒閉的目標(biāo)，經(jīng)由日本電產(chǎn)之手優(yōu)化重組，使之重?zé)ɑ盍Α?/p>

二是高效的并購(gòu)業(yè)務(wù)整合（PMI）能力。永守在2012年接受《日本經(jīng)濟(jì)新聞》采訪之際曾指出，“（并購(gòu)）好比登山，簽署合同僅僅是爬了五分之一，剩下的五分之四就是跨企業(yè)之間的文化磨合，這是最耗費(fèi)時(shí)間也是最難的過(guò)程?！必S富的經(jīng)驗(yàn)讓日本電產(chǎn)創(chuàng)造了獨(dú)特的PMI標(biāo)準(zhǔn)：一是絕不會(huì)大規(guī)模裁員，而是改變員工意識(shí)，充分調(diào)動(dòng)其積極性；二是首先要先搞清楚問(wèn)題所在，然后才提出合理的改善方針；三是最后導(dǎo)入其獨(dú)具特色的重組方式——“3Q6S”，所謂3Q就是“好的員工、好的企業(yè)、好的產(chǎn)品”，6S則是在傳統(tǒng)4S標(biāo)準(zhǔn)（整理、整頓、清潔、清掃）上又增加了“作法、美德”等兩個(gè)新標(biāo)準(zhǔn)。以收購(gòu)三協(xié)精機(jī)為例，收購(gòu)前該企業(yè)曾出現(xiàn)287億日元的嚴(yán)重赤字，經(jīng)過(guò)日本電產(chǎn)一年時(shí)間的改造，第二年該公司扭虧為盈，出現(xiàn)了177億日元的黑字。

三是一直堅(jiān)持全球化經(jīng)營(yíng)，始終置身于世界市場(chǎng)。正是源于創(chuàng)業(yè)初期先在美國(guó)獲得成功的經(jīng)驗(yàn)，日本電產(chǎn)把全球化經(jīng)營(yíng)作為企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)方針。做全球企業(yè)、力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)世界第一，這也一直是日本電產(chǎn)努力的方向。新世紀(jì)以來(lái)，其全球化經(jīng)營(yíng)的路線更加清晰，這首先體現(xiàn)在其海外并購(gòu)案的大幅增加，自2000年至今，其所實(shí)施的34起并購(gòu)案中，針對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)僅有6件，而海外并購(gòu)的占比超過(guò)了八成；其次，在從日本電產(chǎn)營(yíng)業(yè)額的地區(qū)占比來(lái)看，其海外銷(xiāo)售已經(jīng)超過(guò)85%，形成了嚴(yán)重依賴世界市場(chǎng)的鮮明特征；第三，從生產(chǎn)制造來(lái)看，其海外產(chǎn)量早就超過(guò)了國(guó)內(nèi)，迄今為止，它已在泰國(guó)、越南、菲律賓、柬埔寨、印度、中國(guó)等地設(shè)立了大量生產(chǎn)基地，早在1999年，日本電產(chǎn)的海外生產(chǎn)占比就達(dá)到了88%。

四是尊重員工利益，堅(jiān)守獨(dú)特的企業(yè)文化。在外人看來(lái)，日本電產(chǎn)集團(tuán)更像那種典型個(gè)人專(zhuān)權(quán)體制，但其內(nèi)部卻把創(chuàng)始人永守重信稱作“比太陽(yáng)還熱情的人”。這位年過(guò)七旬的老社長(zhǎng)對(duì)員工要求非常嚴(yán)格，甚至在員工研修時(shí)也經(jīng)常摔花瓶、踹板凳，因?yàn)樗J(rèn)為“一旦放任自流，員工就產(chǎn)生怠惰”。不過(guò)，他對(duì)自己的要求更嚴(yán)厲——不喝酒、不吸煙，無(wú)緣任何博彩或夜生活，一年365天、每天16小時(shí)都在工作。與此相反，永守對(duì)員工“太陽(yáng)”的一面似乎更為突出，如公司夏冬兩季的獎(jiǎng)金袋中經(jīng)常塞入他的親筆信、經(jīng)常邀請(qǐng)情緒消極的下屬到家中等。而且，對(duì)待并購(gòu)企業(yè)也是如此，不裁員已成為日本電產(chǎn)實(shí)施并購(gòu)的一項(xiàng)基本原則。2009年雷曼沖擊之下日本電產(chǎn)曾陷入前所未有的困境，公司被迫削減了普通員工的工資，但在一年之后它不僅“奉還”了削減部分，還附帶上了一年利息。尊重員工甚至被寫(xiě)入了公司的“憲法”，日本電產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念的第一條就是“（企業(yè)）最大社會(huì)貢獻(xiàn)是創(chuàng)造就業(yè)”。

誠(chéng)然，日本電產(chǎn)創(chuàng)造了一個(gè)企業(yè)發(fā)展的奇跡，在30多年時(shí)間里，從一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的小微企業(yè)成長(zhǎng)為世界第一的綜合電機(jī)企業(yè)。如今的日本電產(chǎn)依然斗志昂揚(yáng)、蓬勃向上，2015年以來(lái)的不足三年間就實(shí)現(xiàn)了14件海外并購(gòu)，其并購(gòu)金額也不斷創(chuàng)下新高，其氣勢(shì)大有實(shí)現(xiàn)“2030年10萬(wàn)億營(yíng)業(yè)額”目標(biāo)的可能。不過(guò)，日本電產(chǎn)的前進(jìn)道路其實(shí)并不平坦，除了技術(shù)進(jìn)步不斷加快、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的因素之外，它還將面臨著缺少“接班人”、并購(gòu)增速導(dǎo)致企業(yè)文化整合難度加大、快速增長(zhǎng)帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)破綻等諸多嚴(yán)峻考驗(yàn)。

作者供職于南開(kāi)大學(xué)日本研究院經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)研究部