張玉來

日本電產(chǎn)的積極并購戰(zhàn)略絕非盲目的，在確定并購之前一定要符合三項基本原則：一是定位清晰——并購領域是“旋轉(zhuǎn)或驅(qū)動”事業(yè)，也就是始終圍繞電機馬達這個老本行，不能離開太遠；二是目的明確——一定能夠解決企業(yè)所面臨的培育新技術或新渠道等課題；三是方針鮮明——絕不高價收購那些業(yè)績良好的公司，而是瞄準那些瀕臨破產(chǎn)或倒閉的目標，經(jīng)由日本電產(chǎn)之手優(yōu)化重組，使之重煥活力

編者按：日本企業(yè)在云計算等多個領域的創(chuàng)新能力、創(chuàng)新質(zhì)量已經(jīng)獨步天下，并孕育出NTT數(shù)據(jù)、東麗、發(fā)那科等不為人知的全球“隱形冠軍”。這些隱形冠軍究竟如何創(chuàng)新，公司治理機制如何發(fā)揮作用？本刊將連續(xù)刊發(fā)相關案例，以饗讀者。

數(shù)據(jù)顯示，全社會各種電機馬達的用電量占世界用電總量的40%—50%，而工業(yè)中電機用電量更是占比超過60%以上。因此，電機馬達的效能成為緩解電力不足、甚至解決環(huán)境問題的關鍵所在。本文的主角就是一家專門做各種電機馬達的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初，其全部員工僅為4人，但經(jīng)過44年的發(fā)展，它已成為在全球擁有297家企業(yè)、超過10萬名員工的跨國企業(yè)集團。如今，它每個月向全世界提供各種型號的電機多達三億個，摘得多個領域的世界冠軍：如硬盤（HDD）驅(qū)動馬達（80%的市場份額）、ATM用電機（80%）、液晶面板搬運機器人電機（70%）、CD及DVD用電機（60%）、各類家電及攝像機風扇電機（45%），等等。它就是日本電產(chǎn)（Nidec），在中國的名字還叫尼得科。

小微企業(yè)另類起家

1944年出生的日本電產(chǎn)CEO（董事會長兼社長）永守重信如今已經(jīng)73歲，若按一般日本企業(yè)的慣例，他早該退休十多年了。但作為日本電產(chǎn)的創(chuàng)立者，永守的在位時間已達44年之久，而且，在今年6月的股東大會上他甚至表示要干到86歲，原因是他有未竟事業(yè)：到2030年實現(xiàn)營業(yè)額突破10萬億日元的經(jīng)營目標。

永守社長是貧寒的農(nóng)家子弟，在高中時代就曾以開辦補習班、投資股市等貼補家計，初步展露出非凡的商業(yè)才華。大學，他又選擇了學費低廉、且有獎學金的職業(yè)訓練大學，但此舉卻讓他與電機馬達結下了一生之緣。正是在那里，他與該校任教的日本電機研究權威見城尚志成為忘年交。大學畢業(yè)后，受見城老師推薦，他進入專做音響產(chǎn)品的蒂雅克（TEAC）公司，開始負責小型馬達的研發(fā)。

1973年，這是永守被挖到山科精器公司的第三年，在池田社長的支持下，28歲的永守著手創(chuàng)辦了屬于自己的企業(yè)——日本電產(chǎn)，公司資本金2000萬日元、除他之外的3名員工都是自己大學的師弟。就這樣，在一間租借的120平方米的民宅中，四個年輕人開動那些全部是二手的機械設備，開始了實現(xiàn)自己夢想的旅途。

沒有任何業(yè)績，也沒有知名度，更沒有成長經(jīng)歷，信用記錄當然是零，就這樣揚帆起航的日本電產(chǎn)，其唯一的支撐力量就是堅定的信念。永守把大學母校校長、世界著名齒輪研究專家成瀨正男經(jīng)常強調(diào)的“科學、技術與技能的結合”融入到自己的經(jīng)營理念之中，他確立三條經(jīng)營宗旨：一是始終本著科學、技術與技能的一體化和誠信之心；二是生產(chǎn)世界通用的產(chǎn)品；三是為社會貢獻的同時，實現(xiàn)企業(yè)繁榮和員工幸福。

當時，日本國內(nèi)企業(yè)非常重視公司現(xiàn)有業(yè)績、講求序列關系。作為初創(chuàng)的小微企業(yè)，日本電產(chǎn)甚至連與企業(yè)客戶面談的資格都沒有。于是，永守被迫選擇了“圍魏救趙”的策略，他走出國門，先在“講求自由平等”的美國尋找出路。1973年12月，只身赴美的永守，以最傳統(tǒng)的電話本營銷方式挨家挨戶給企業(yè)打電話，以尋求訂單。功夫不負有心人，在明尼蘇達州的圣保羅，他拜訪到3M公司技術部長李帕特，帶回了被要求再縮小三成的馬達樣品。第二年，日本電產(chǎn)終于斬獲首份訂單——為3M公司生產(chǎn)1000個馬達。以此為激勵，日本電產(chǎn)把美國作為深耕細作的沃土，1976年它在美國設立了第一個海外子公司。

“跟著美國企業(yè)打天下”是日本電產(chǎn)早期創(chuàng)業(yè)成功的最重要原因。上世紀七八十年代，正值美國計算機產(chǎn)業(yè)步入模塊化的激烈變革時代，硬盤規(guī)格伴隨個人PC的崛起而迅速小型化，從16英寸、8英寸、6英寸、5.25英寸，一直“瘦身”到最后的3.5英寸。日本電產(chǎn)主營產(chǎn)品主軸馬達恰好適應了這一趨勢，銷售額呈現(xiàn)井噴式增長，營業(yè)利潤率也保持在7%水平。之后，為了應對美國企業(yè)大舉向亞洲投資轉(zhuǎn)移的趨勢，日本零部件企業(yè)也紛紛尾隨至東南亞。1983年日本電產(chǎn)與硬盤生產(chǎn)巨頭希捷公司簽署零部件供應協(xié)議，1984年在新加坡建立分公司，1990年又追隨希捷來到泰國。追隨戰(zhàn)略很快奏效，日本電產(chǎn)快速成長為HDD產(chǎn)業(yè)領域具有強大競爭力的供應商，除小型電機馬達之外，它還開始拓展其他相關產(chǎn)品。

市場業(yè)績的迅速擴大，讓永守開始思考如何擴大企業(yè)規(guī)模，于是，日本電產(chǎn)迎來其經(jīng)營史又一個重要里程碑——上市。1987年1月，日本電產(chǎn)的經(jīng)營會議通過了股份上市的方針，接著，它與大和證券、中央新光監(jiān)査法人合作進行上市準備工作，公司內(nèi)部還為之成立了“X項目”上市特別團隊。11月，歷經(jīng)大阪證券交易所7次、京都證券交易所4次調(diào)查問詢之后，日本電產(chǎn)成功在兩家證券所上市，這正值其創(chuàng)立15周年。再過十年之后，日本電產(chǎn)從大阪證券交易所二部升格至一部，很快它又在東京證券交易所上市。2001年，日本電產(chǎn)又在美國紐約證券交易所上市，成為該交易所上市的第15家日本企業(yè)。由此，永守社長把籌集資金之手伸向了世界，為其日后海外并購奠定了堅實的基礎。

依靠并購成長壯大

日本制造業(yè)領域，其實鮮有以并購（M&A）為核心發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，另類起家的日本電產(chǎn)成為這方面的典型代表。迄今為止，在其四十多年經(jīng)營歷史中，它已實施了54件并購案，平均相當于每年要有一件以上的并購案件。而且，若從1984年實施第一件并購算起，在33年當中，每兩年就發(fā)起3件并購案。

2017年初，東芝和日本郵政均因海外并購而爆出巨額虧損，面對記者的永守重信特別指出，“日本企業(yè)的海外并購案中88%是失敗的，另有10%既算不上成功也不是失敗，而真正稱得上是成功的僅有2%”。提及日本電產(chǎn)的并購成功率，他自信地指出，“迄今為止的52件中，沒有一次在賬面上記為減損?！?

可以說，日本電產(chǎn)的成長過程就是一部企業(yè)并購的歷史。據(jù)統(tǒng)計，自1984年收購美國托林公司軸流風扇部門以來，截至2012年，日本電產(chǎn)銷售額增長中并購的貢獻率占比在63%以上。不僅如此，其事業(yè)領域的擴大也是依靠并購而實現(xiàn)的。1989年日本電產(chǎn)收購了同為HDD馬達的競爭對手信濃特機，成為該領域的領頭羊。1991年開始，它又相繼收購了生產(chǎn)電源裝置的美國通用電源、日本希捷精密附和零部件（1992年）、真坂電子（1993年）、共立增成和新寶工業(yè)（1995年）等關聯(lián)企業(yè)，這些并購奠定了日本電產(chǎn)從中型企業(yè)轉(zhuǎn)身跨入大企業(yè)行列的基石。

步入21世紀之后，日本電產(chǎn)的并購規(guī)模也逐步升級。2003年，它上演了一出“蛇吞象”，以增資換股方式把東京證券交易所一部上市的三協(xié)精機制作所納入麾下，這是一家1946年創(chuàng)立、擁有超過萬名員工的大企業(yè)。正是憑借此次并購，日本電產(chǎn)的業(yè)務領域從馬達擴大到控制單元、產(chǎn)業(yè)機器人等新領域，其2004年度的銷售額也從上年的2774億日元驟增至4858億日元，增幅達75%。2006年底，日本電產(chǎn)又以220億日元收購了法國雷奧集團旗下的車載馬達事業(yè)，它擁有1700名員工、年銷售額達390億日元。不僅如此，兩個月之后日本電產(chǎn)又以134億日元收購了近3000名員工的新加坡輝煌公司。車載馬達等又成為日本電產(chǎn)新的領域。

直到2010年以前，精密小型馬達一直是日本電產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品中唯一支柱，其銷售占比高達52%。但到了2015年，其車載馬達電機、家電及產(chǎn)業(yè)類馬達電機得到迅速發(fā)展，成為日本電產(chǎn)新的兩大產(chǎn)品支柱，二者銷售占比分別躍升至23%（2713億日元）、24%（2834億日元）。此后，日本電產(chǎn)又進一步收購了意大利ACC公司、美國艾默生電氣公司旗下的相關業(yè)務、美國明斯特機床公司、本田旗下的本田艾萊希斯等，其馬達電機業(yè)務逐步拓展。

如今，日本電產(chǎn)已成為名副其實的“世界第一綜合電機企業(yè)”，其旗下?lián)碛卸鄠€事業(yè)支柱。首先，作為立業(yè)之本的HDD小型馬達在總銷售占比中已經(jīng)降至16%，雖然仍是其盈利支柱，但顯然已經(jīng)降格為“之一”；其次，光盤驅(qū)動、OA設備、手機震動等其它精密馬達產(chǎn)品的占比仍達20%；第三，車載產(chǎn)品成為今后發(fā)展的重點，如變速器控制裝置、電動油泵、電磁閥等產(chǎn)品的設計研發(fā)等，如今其銷售總占比約為22%；第四，家用、商用及工業(yè)用產(chǎn)品也是今后重點，各種馬達和傳感器等產(chǎn)品的銷售占比不斷創(chuàng)下新高，目前約為26%左右；最后是機械裝置和電子光學等領域，如產(chǎn)業(yè)機器人和數(shù)碼相機快門等產(chǎn)品，二者銷售占比達到15%左右。

經(jīng)營制勝四大法寶

2015年4月，日本電產(chǎn)發(fā)布了中期經(jīng)營目標《愿景2020》，其核心包括四點：一是銷售額提升至2萬億日元，其中以M&A實現(xiàn)5000億日元；二是營業(yè)利潤率提高至15%；三是實現(xiàn)股東資本純利潤率（ROE）18%；四是在全球形成五極管理體制，也就是五個中心：日本、中國、亞洲、美洲，以及歐洲中東與非洲等。能否實現(xiàn)上述中期目標，對長期以來日本電產(chǎn)經(jīng)營制勝的四大法寶形成考驗。

一是積極的并購戰(zhàn)略。日本電產(chǎn)認為，并不是所有事業(yè)都靠親身去研發(fā)、制造與生產(chǎn)，而是可以利用并購方式、充分利用對象企業(yè)的既有產(chǎn)品或渠道，快捷而高效地進軍新的領域。在永守重信眼中，并購就是向市場“購買時間”，它可以節(jié)省開發(fā)新技術或市場所耗費的時間等經(jīng)營資源。需要指出的是，日本電產(chǎn)的積極并購戰(zhàn)略絕非盲目的，在確定并購之前一定要符合三項基本原則：一是定位清晰——并購領域是“旋轉(zhuǎn)或驅(qū)動”事業(yè)，也就是始終圍繞電機馬達這個老本行，不能離開太遠；二是目的明確——一定能夠解決企業(yè)所面臨的培育新技術或新渠道等課題；三是方針鮮明——絕不高價收購那些業(yè)績良好的公司，而是瞄準那些瀕臨破產(chǎn)或倒閉的目標，經(jīng)由日本電產(chǎn)之手優(yōu)化重組，使之重煥活力。

二是高效的并購業(yè)務整合（PMI）能力。永守在2012年接受《日本經(jīng)濟新聞》采訪之際曾指出，“（并購）好比登山，簽署合同僅僅是爬了五分之一，剩下的五分之四就是跨企業(yè)之間的文化磨合，這是最耗費時間也是最難的過程?！必S富的經(jīng)驗讓日本電產(chǎn)創(chuàng)造了獨特的PMI標準：一是絕不會大規(guī)模裁員，而是改變員工意識，充分調(diào)動其積極性；二是首先要先搞清楚問題所在，然后才提出合理的改善方針；三是最后導入其獨具特色的重組方式——“3Q6S”，所謂3Q就是“好的員工、好的企業(yè)、好的產(chǎn)品”，6S則是在傳統(tǒng)4S標準（整理、整頓、清潔、清掃）上又增加了“作法、美德”等兩個新標準。以收購三協(xié)精機為例，收購前該企業(yè)曾出現(xiàn)287億日元的嚴重赤字，經(jīng)過日本電產(chǎn)一年時間的改造，第二年該公司扭虧為盈，出現(xiàn)了177億日元的黑字。

三是一直堅持全球化經(jīng)營，始終置身于世界市場。正是源于創(chuàng)業(yè)初期先在美國獲得成功的經(jīng)驗，日本電產(chǎn)把全球化經(jīng)營作為企業(yè)的基本經(jīng)營方針。做全球企業(yè)、力爭實現(xiàn)世界第一，這也一直是日本電產(chǎn)努力的方向。新世紀以來，其全球化經(jīng)營的路線更加清晰，這首先體現(xiàn)在其海外并購案的大幅增加，自2000年至今，其所實施的34起并購案中，針對國內(nèi)企業(yè)僅有6件，而海外并購的占比超過了八成；其次，在從日本電產(chǎn)營業(yè)額的地區(qū)占比來看，其海外銷售已經(jīng)超過85%，形成了嚴重依賴世界市場的鮮明特征；第三，從生產(chǎn)制造來看，其海外產(chǎn)量早就超過了國內(nèi)，迄今為止，它已在泰國、越南、菲律賓、柬埔寨、印度、中國等地設立了大量生產(chǎn)基地，早在1999年，日本電產(chǎn)的海外生產(chǎn)占比就達到了88%。

四是尊重員工利益，堅守獨特的企業(yè)文化。在外人看來，日本電產(chǎn)集團更像那種典型個人專權體制，但其內(nèi)部卻把創(chuàng)始人永守重信稱作“比太陽還熱情的人”。這位年過七旬的老社長對員工要求非常嚴格，甚至在員工研修時也經(jīng)常摔花瓶、踹板凳，因為他認為“一旦放任自流，員工就產(chǎn)生怠惰”。不過，他對自己的要求更嚴厲——不喝酒、不吸煙，無緣任何博彩或夜生活，一年365天、每天16小時都在工作。與此相反，永守對員工“太陽”的一面似乎更為突出，如公司夏冬兩季的獎金袋中經(jīng)常塞入他的親筆信、經(jīng)常邀請情緒消極的下屬到家中等。而且，對待并購企業(yè)也是如此，不裁員已成為日本電產(chǎn)實施并購的一項基本原則。2009年雷曼沖擊之下日本電產(chǎn)曾陷入前所未有的困境，公司被迫削減了普通員工的工資，但在一年之后它不僅“奉還”了削減部分，還附帶上了一年利息。尊重員工甚至被寫入了公司的“憲法”，日本電產(chǎn)經(jīng)營理念的第一條就是“（企業(yè)）最大社會貢獻是創(chuàng)造就業(yè)”。

誠然，日本電產(chǎn)創(chuàng)造了一個企業(yè)發(fā)展的奇跡，在30多年時間里，從一家名不見經(jīng)傳的小微企業(yè)成長為世界第一的綜合電機企業(yè)。如今的日本電產(chǎn)依然斗志昂揚、蓬勃向上，2015年以來的不足三年間就實現(xiàn)了14件海外并購，其并購金額也不斷創(chuàng)下新高，其氣勢大有實現(xiàn)“2030年10萬億營業(yè)額”目標的可能。不過，日本電產(chǎn)的前進道路其實并不平坦，除了技術進步不斷加快、市場競爭日趨激烈的因素之外，它還將面臨著缺少“接班人”、并購增速導致企業(yè)文化整合難度加大、快速增長帶來的經(jīng)營破綻等諸多嚴峻考驗。

作者供職于南開大學日本研究院經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)研究部