陳紅華，徐 芬

（中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，北京市100083）

基于不同O2O模式的實(shí)體零售商融合策略
——以步步高集團(tuán)、永輝超市、天虹商場(chǎng)調(diào)研為例

陳紅華，徐 芬

（中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，北京市100083）

目前，我國(guó)實(shí)體零售商采用的O2O模式主要包括自建模式、借用模式、自建+借用模式三類。不同模式的典型代表企業(yè)受自身?xiàng)l件與外部環(huán)境影響，其O2O融合方式比較多樣化，但均致力于對(duì)原有供應(yīng)鏈體系的升級(jí)改造，并在戰(zhàn)略資源、渠道功能、運(yùn)行機(jī)制、營(yíng)銷策略、信息系統(tǒng)、組織文化等方面進(jìn)行了重新構(gòu)建或相應(yīng)調(diào)整。不同O2O模式融合的關(guān)鍵點(diǎn)既有相同之處，也有不同特性。其中，自建模式融合的關(guān)鍵在于，整合線上線下資源；借用模式融合的關(guān)鍵在于，合理利用合作方資源；自建+借用模式融合的關(guān)鍵在于，協(xié)調(diào)自建與借用平臺(tái)之間的關(guān)系。實(shí)體零售商應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)選擇合適的融合方式，進(jìn)而結(jié)合企業(yè)供應(yīng)鏈資源、線上線下渠道資源以及品牌形象等自身?xiàng)l件采取有效的融合策略。

實(shí)體零售商；線上線下融合；自建模式；借用模式；自建+借用模式

一、引言

隨著互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用領(lǐng)域的不斷拓展，網(wǎng)絡(luò)零售迅速崛起。越來(lái)越多的消費(fèi)者傾向于在線購(gòu)物，實(shí)體零售行業(yè)受到巨大沖擊。為尋找新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)體零售商開(kāi)始尋求轉(zhuǎn)型升級(jí)。經(jīng)過(guò)多年的探索，立足實(shí)體店本身，深入發(fā)展線上線下融合的O2O（Online to Offline）模式逐漸成為行業(yè)的主流和共識(shí)。[1]2015年9月，國(guó)務(wù)院辦公廳發(fā)布了專門(mén)針對(duì)線上線下融合趨勢(shì)而制定的《關(guān)于推進(jìn)線上線下互動(dòng)加快商貿(mào)流通創(chuàng)新發(fā)展轉(zhuǎn)型升級(jí)的意見(jiàn)》，其目標(biāo)就是要進(jìn)一步推動(dòng)實(shí)體零售向O2O轉(zhuǎn)型。

國(guó)內(nèi)外多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，零售商應(yīng)加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)與實(shí)體零售的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)資源共享，只有如此才能形成O2O閉環(huán)。[2-5]有學(xué)者基于線上線下協(xié)同的視角認(rèn)為，零售企業(yè)應(yīng)推進(jìn)戰(zhàn)略協(xié)同、流程協(xié)同、營(yíng)銷策略協(xié)同與經(jīng)營(yíng)保障協(xié)同，提升多渠道協(xié)同服務(wù)質(zhì)量，提高企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力。[6-7]還有學(xué)者針對(duì)多渠道沖突與協(xié)調(diào)問(wèn)題，研究了實(shí)體零售商的零售業(yè)態(tài)、自身資源條件以及市場(chǎng)需求變化趨勢(shì)等影響因素，指出要在企業(yè)組織架構(gòu)、線上線下協(xié)作、庫(kù)存、會(huì)員、物流管理等方面進(jìn)行調(diào)整。[8-12]

現(xiàn)有文獻(xiàn)大多對(duì)實(shí)體零售商線上線下融合進(jìn)行整體研究，并未對(duì)其融合方式進(jìn)行區(qū)分，不過(guò)不同O2O模式融合的難點(diǎn)可能存在一定的差異，而基于不同O2O模式探討實(shí)體零售商融合現(xiàn)狀及其難點(diǎn)，既可豐富我國(guó)相關(guān)領(lǐng)域的理論研究，也可為實(shí)體零售商實(shí)施并優(yōu)化線上線下融合策略提供重要借鑒。本文基于線上線下協(xié)同理論，對(duì)分別采用自建、借用、自建+借用三種不同O2O模式的典型代表企業(yè)（步步高集團(tuán)、永輝超市、天虹商場(chǎng)）進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，探究不同O2O模式下實(shí)體零售商融合現(xiàn)狀及其存在問(wèn)題，為我國(guó)實(shí)體零售商線上線下融合提供具有針對(duì)性的對(duì)策建議。

二、我國(guó)實(shí)體零售行業(yè)不同O2O模式分析

我國(guó)實(shí)體零售行業(yè)主要包括百貨商場(chǎng)、超市、專賣店等幾種不同的零售業(yè)態(tài)，由于所經(jīng)營(yíng)的商品組合以及所培育的資源條件不同，導(dǎo)致不同業(yè)態(tài)實(shí)體零售商涉足線上銷售的路徑不同。[13]各業(yè)態(tài)實(shí)體零售商增加線上渠道的方式主要包括：自建平臺(tái)、借用第三方平臺(tái)或者采用兩者相結(jié)合的方式?；诖耍疚膶2O模式歸為三類，即自建模式、借用模式、自建+借用模式。具體可以參見(jiàn)表1。

表1 實(shí)體零售商O(píng)2O實(shí)施模式

（一）自建模式

自建模式即企業(yè)具有雄厚實(shí)力進(jìn)行自主研發(fā)設(shè)計(jì)或者擁有足夠資金外包建設(shè)個(gè)性化網(wǎng)上商城和移動(dòng)APP。根據(jù)自身資源條件的不同，其自建平臺(tái)的側(cè)重點(diǎn)也有所不同，主要包括線上平臺(tái)配合實(shí)體門(mén)店、線上平臺(tái)與實(shí)體門(mén)店并重、線上平臺(tái)突破實(shí)體門(mén)店三種方式，[14]如大潤(rùn)發(fā)超市自建飛牛網(wǎng)，步步高集團(tuán)自建云猴全球購(gòu)，蘇寧電器自建蘇寧易購(gòu)。

該模式的優(yōu)勢(shì)在于，企業(yè)對(duì)線上平臺(tái)把控能力較強(qiáng)，有利于品牌建設(shè)，可以滿足企業(yè)和用戶的個(gè)性化需求，企業(yè)能夠在會(huì)員、商品、營(yíng)銷、支付等方面掌握管理的主動(dòng)權(quán)，便于線上平臺(tái)與實(shí)體門(mén)店的業(yè)務(wù)對(duì)接；該模式的劣勢(shì)在于，自建平臺(tái)需要企業(yè)投入巨大的人、財(cái)、物等方面的成本。

（二）借用模式

借用模式即企業(yè)不具備自建平臺(tái)的能力，或自建平臺(tái)經(jīng)營(yíng)效果不佳，難以推廣和維持運(yùn)營(yíng)，從而選擇借用平臺(tái)開(kāi)展線上業(yè)務(wù)。此外，有的企業(yè)為節(jié)約時(shí)間成本，直接并購(gòu)已有的網(wǎng)上零售企業(yè)，也屬于借用模式。如永輝超市入駐京東到家、物美超市與多點(diǎn)合作、沃爾瑪控股1號(hào)店等。

該模式的優(yōu)勢(shì)在于，企業(yè)所付出的資金、時(shí)間成本相對(duì)較低，線上流量較為充足；劣勢(shì)在于企業(yè)無(wú)法全面把控電商平臺(tái)，在會(huì)員、商品、營(yíng)銷、支付、物流等方面缺乏管理的主動(dòng)權(quán)，存在淪為電商平臺(tái)線下提貨點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）自建+借用模式

自建+借用模式即實(shí)體零售商既有能力自建平臺(tái)，又選擇與第三方電商平臺(tái)合作，多渠道發(fā)展線上業(yè)務(wù)。如天虹商場(chǎng)自建虹領(lǐng)巾平臺(tái)，接入微信打造天虹微信平臺(tái)；王府井百貨自建移動(dòng)端王府井百貨，入駐天貓旗艦店。

該模式的優(yōu)勢(shì)在于，自建平臺(tái)能夠滿足企業(yè)自身發(fā)展的個(gè)性化需求，掌握線上業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的主動(dòng)權(quán)；借用平臺(tái)能夠以較低的成本獲得較為充足的流量，利用第三方平臺(tái)所提供的便捷服務(wù)推動(dòng)線上平臺(tái)快速發(fā)展。該模式的劣勢(shì)在于，如果企業(yè)不能合理把握第三方平臺(tái)所提供的優(yōu)質(zhì)資源，自建平臺(tái)與借用平臺(tái)無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效連接，就會(huì)導(dǎo)致電商運(yùn)營(yíng)成本增加，線上線下協(xié)同難以實(shí)現(xiàn)。

三、實(shí)體零售商O(píng)2O融合機(jī)理

實(shí)體零售商線上線下融合并不是簡(jiǎn)單的物理性疊加，而是對(duì)原有系統(tǒng)功能的重塑與重新定義?；趨f(xié)同理論的供應(yīng)鏈整合管理體系，實(shí)體零售商O(píng)2O融合的實(shí)質(zhì)是，通過(guò)戰(zhàn)略資源重組、線上與線下功能重組、過(guò)程重組、信息整合、組織整合、文化整合等過(guò)程，[15-17]實(shí)現(xiàn)線上線下無(wú)縫銜接。具體可參見(jiàn)圖1。通過(guò)為消費(fèi)者提供全渠道購(gòu)物場(chǎng)景，可以吸引更多消費(fèi)者到店消費(fèi)，從而提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

圖1 O2O融合機(jī)理框架

實(shí)體零售商O(píng)2O融合的核心是戰(zhàn)略資源的重組。增加線上渠道后，會(huì)出現(xiàn)線上線下?tīng)?zhēng)奪資源的局面，企業(yè)必須合理配置人力、資金、物質(zhì)等資源，平衡線上線下利益，才能實(shí)現(xiàn)O2O融合的順利推進(jìn)。實(shí)體門(mén)店與線上平臺(tái)所擁有的優(yōu)勢(shì)資源能夠?yàn)殡p方發(fā)展所利用，實(shí)現(xiàn)線上線下資源共享，以提高企業(yè)資源利用效率，降低管理成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

線上線下功能重組是O2O融合的主要內(nèi)容。在線上線下協(xié)同經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，實(shí)體門(mén)店的功能并不僅僅局限于銷售商品，還包括庫(kù)存控制、會(huì)員發(fā)展、配送服務(wù)等；而線上平臺(tái)的功能也并不僅僅局限于商品展示和推送信息，還包括銷售服務(wù)、會(huì)員管理、商品營(yíng)銷等。

過(guò)程重組是企業(yè)線上線下協(xié)同發(fā)展的具體措施，主要是企業(yè)運(yùn)行機(jī)制與營(yíng)銷策略的調(diào)整，涉及與供應(yīng)鏈管理相關(guān)的內(nèi)容，包括采購(gòu)管理、庫(kù)存管理、商品定價(jià)、營(yíng)銷活動(dòng)、會(huì)員管理、物流配送、客戶服務(wù)等。

把商業(yè)行為轉(zhuǎn)化為大數(shù)據(jù)，打通線上線下系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息共享是O2O融合的關(guān)鍵。電商行業(yè)數(shù)據(jù)化是其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，大數(shù)據(jù)是支持公司經(jīng)營(yíng)的重要工具。實(shí)體零售商應(yīng)大力發(fā)展自己的單品管理（SKU）、庫(kù)存、會(huì)員、支付等管理系統(tǒng)，或通過(guò)與第三方系統(tǒng)聯(lián)合，快速獲取可用的大數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)線上線下信息共享。

企業(yè)組織架構(gòu)整合是O2O融合的基本保障。調(diào)整企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)，重新制定合理的管理制度與考核機(jī)制是企業(yè)內(nèi)部理念融合的基礎(chǔ)。運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)既需要懂得互聯(lián)網(wǎng)的人才，也需要懂得線下經(jīng)營(yíng)的人才，只有兩者融合在一起，形成合力，才能保證電商業(yè)務(wù)的正常運(yùn)營(yíng)。

創(chuàng)造復(fù)合型企業(yè)文化是O2O融合的另外一個(gè)基本保障。實(shí)體門(mén)店工作人員強(qiáng)調(diào)紀(jì)律和執(zhí)行力，電商人員崇尚自由和創(chuàng)新，線上線下工作理念和工作方式迥然不同。當(dāng)兩種文化發(fā)生沖突時(shí)，線上線下無(wú)法形成合力，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)O2O戰(zhàn)略停滯不前，因此融合企業(yè)內(nèi)部線上線下業(yè)務(wù)部門(mén)工作理念、工作方式極為重要。

實(shí)體零售商在線上線下融合過(guò)程中，必須把握好上述幾方面融合的關(guān)鍵點(diǎn)，只有如此才能實(shí)現(xiàn)線上線下協(xié)同發(fā)展，構(gòu)建O2O融合場(chǎng)景。

四、實(shí)體零售商融合策略研究：以步步高集團(tuán)、永輝超市、天虹商場(chǎng)為例

（一）調(diào)研方案設(shè)計(jì)

為了解我國(guó)實(shí)體零售商O(píng)2O融合現(xiàn)狀及主要問(wèn)題，筆者選取步步高集團(tuán)、永輝超市、天虹商場(chǎng)三家不同O2O模式的代表性企業(yè)，于2016年7月分別在長(zhǎng)沙、北京、深圳對(duì)其進(jìn)行實(shí)地調(diào)研。步步高集團(tuán)的云猴全球購(gòu)自建平臺(tái)運(yùn)營(yíng)得較為成功；永輝超市與京東到家合作，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)資源共享；天虹商場(chǎng)在行業(yè)內(nèi)率先突破傳統(tǒng)百貨購(gòu)物模式，從實(shí)體店逐漸走向線上線下融合。

本次調(diào)研的主要對(duì)象是步步高云猴全球購(gòu)首席執(zhí)行官、天虹商場(chǎng)沙井店運(yùn)營(yíng)部長(zhǎng)以及永輝超市的相關(guān)工作人員。筆者采用問(wèn)卷訪談法，詳細(xì)詢問(wèn)了企業(yè)實(shí)施O2O模式過(guò)程中在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)、營(yíng)銷、物流、供應(yīng)鏈整合等方面所進(jìn)行的調(diào)整，現(xiàn)階段線上線下融合過(guò)程中遇到的難點(diǎn)問(wèn)題，以及企業(yè)針對(duì)這些問(wèn)題所采取的措施和未來(lái)規(guī)劃。此外，還走訪了多家實(shí)體門(mén)店，以考察企業(yè)O2O融合戰(zhàn)略舉措、營(yíng)銷推廣等是否落實(shí)到位，體驗(yàn)企業(yè)打造O2O場(chǎng)景過(guò)程中所提供的各項(xiàng)服務(wù)是否便捷有效。

（二）所調(diào)研企業(yè)O2O融合現(xiàn)狀及難點(diǎn)分析

1.自建模式代表性企業(yè)：步步高集團(tuán)

（1）步步高集團(tuán)O2O融合現(xiàn)狀

步步高集團(tuán)目前擁有置業(yè)、商業(yè)、金融三大產(chǎn)業(yè)，涵蓋超市、百貨、電器、餐飲、便利店等業(yè)態(tài)，擁有中南地區(qū)最大的零售業(yè)現(xiàn)代化物流中心。

2015年4月，步步高集團(tuán)推出了自建的線上平臺(tái)云猴全球購(gòu)（PC端網(wǎng)上商城和移動(dòng)APP），主要整合全球采購(gòu)資源，經(jīng)營(yíng)跨境商品，服務(wù)全國(guó)消費(fèi)者，一經(jīng)推出，就為企業(yè)帶來(lái)了巨大收益。自建平臺(tái)云猴到家（移動(dòng)APP）涵蓋部分家電和生鮮品類，商品品類尚不完備，處于區(qū)域性拓展前期。線下實(shí)體店主要包括超市、百貨商場(chǎng)、購(gòu)物中心及便利店。購(gòu)物中心設(shè)有跨境電商體驗(yàn)店，用于商品展示和線下體驗(yàn)。

為推進(jìn)線上線下融合，步步高集團(tuán)在采購(gòu)資源、系統(tǒng)管理、物流體系以及組織架構(gòu)、考核機(jī)制等方面采取了一定的融合措施。具體可參見(jiàn)圖2。

圖2 步步高O2O融合現(xiàn)狀

一是聯(lián)合其他實(shí)體零售商成立全球采購(gòu)聯(lián)盟，整合全球采購(gòu)資源。采購(gòu)聯(lián)盟并非僅僅服務(wù)云猴全球購(gòu)，同樣也為實(shí)體賣場(chǎng)提供資源。將跨境商品融入大賣場(chǎng)，提高實(shí)體門(mén)店進(jìn)口商品所占比重，并以此為切入口對(duì)原有供應(yīng)鏈體系進(jìn)行升級(jí)改造。

二是購(gòu)買甲骨文公司基于結(jié)構(gòu)化查詢語(yǔ)言（Structured Query Language，SQL）的大數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，重構(gòu)大數(shù)據(jù)系統(tǒng)。該系統(tǒng)支持庫(kù)存、會(huì)員等多個(gè)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，可根據(jù)大數(shù)據(jù)信息對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行客戶畫(huà)像，開(kāi)展具有針對(duì)性的營(yíng)銷活動(dòng)。

三是自建物流體系，以門(mén)店為中心發(fā)貨。在長(zhǎng)沙的九家實(shí)體店試點(diǎn)，提供兩小時(shí)極速達(dá)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)部分商品線上線下同價(jià)，同步庫(kù)存管理，為推動(dòng)O2O融合奠定基礎(chǔ)。

四是招募新的電商團(tuán)隊(duì)，設(shè)立專職崗位，制定新的考核機(jī)制。在每個(gè)事業(yè)部設(shè)置電商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，配合電商業(yè)務(wù)工作；設(shè)計(jì)雙考核機(jī)制，線上業(yè)務(wù)同時(shí)屬于實(shí)體門(mén)店。

（2）步步高集團(tuán)O2O融合存在的問(wèn)題

步步高集團(tuán)自建跨境電商平臺(tái)云猴全球購(gòu)，主要是為了挖掘新的客戶群體，培育新的收益增長(zhǎng)點(diǎn)，原有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)并沒(méi)有大的轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致步步高集團(tuán)并未實(shí)現(xiàn)O2O融合，在戰(zhàn)略資源配置、聯(lián)營(yíng)模式、系統(tǒng)管理等方面仍然存在融合難點(diǎn)。

一是對(duì)線上線下戰(zhàn)略目標(biāo)定位不同，在資源配置、利益平衡方面遇到難題。步步高集團(tuán)對(duì)線上和線下的定位不同，線上經(jīng)營(yíng)中高端跨境商品，線下經(jīng)營(yíng)大眾消費(fèi)品，這樣的差異化經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致步步高集團(tuán)在人、財(cái)、物資源配置上面臨選擇。比如，對(duì)于線上和線下?tīng)I(yíng)銷資源的使用，是優(yōu)先投入既得利益的實(shí)體賣場(chǎng)，還是投入需要培養(yǎng)未來(lái)利益的電商項(xiàng)目等。

二是聯(lián)營(yíng)模式是影響步步高集團(tuán)O2O融合的重要難點(diǎn)問(wèn)題。在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，電商平臺(tái)期望通過(guò)促銷活動(dòng)來(lái)提高銷量，而步步高大賣場(chǎng)中的聯(lián)營(yíng)商戶卻擔(dān)心消費(fèi)者線上購(gòu)買會(huì)減少到實(shí)體門(mén)店的消費(fèi)，降低實(shí)體門(mén)店的成交量，影響考核業(yè)績(jī)，導(dǎo)致聯(lián)營(yíng)商戶基于自身利益的考慮，參與線上銷售的積極性不高。

三是庫(kù)存、商品信息、會(huì)員管理等線上線下系統(tǒng)難以融合。步步高集團(tuán)線上線下所經(jīng)營(yíng)的商品品類不同，庫(kù)存管理與商品信息管理無(wú)法統(tǒng)一，且會(huì)員體系僅僅涵蓋自營(yíng)業(yè)態(tài)，無(wú)法對(duì)聯(lián)營(yíng)商戶的會(huì)員信息實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。

2.借用模式代表性企業(yè)：永輝超市

（1）永輝超市O2O融合現(xiàn)狀

永輝超市是我國(guó)大陸地區(qū)首批將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進(jìn)現(xiàn)代超市的流通企業(yè)之一，現(xiàn)已發(fā)展成為以零售業(yè)為龍頭、以現(xiàn)代物流業(yè)為支撐、以現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和食品工業(yè)為兩翼的大型集團(tuán)企業(yè)。

2015年12月8日，京東到家與永輝超市共同宣告雙方業(yè)務(wù)合作落地。永輝超市入駐京東到家移動(dòng)APP，雙方在O2O層面展開(kāi)合作。上線商品主要是以生鮮為主的快消品，由眾包物流服務(wù)平臺(tái)提供三公里以內(nèi)兩小時(shí)送達(dá)的服務(wù)。永輝超市借助京東到家開(kāi)展線上業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)資源互補(bǔ)，在供應(yīng)鏈管理方面進(jìn)行業(yè)務(wù)對(duì)接。具體可參見(jiàn)圖3。

一是憑借自身在采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)方面的優(yōu)勢(shì)資源與京東配送網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)資源共享。永輝超市在各大超市中擁有最低的生鮮采購(gòu)成本，在各主要城市擁有超過(guò)350家門(mén)店，為京東進(jìn)行線下延伸提供了門(mén)店基礎(chǔ)；京東在全國(guó)范圍內(nèi)擁有完善的配送網(wǎng)絡(luò)，可為永輝超市提供便捷的配送服務(wù)。

二是永輝超市和京東到家在客戶信息方面按照訂單級(jí)別進(jìn)行分享。永輝超市擁有自己的會(huì)員系統(tǒng)，京東到家擁有更多相應(yīng)的會(huì)員信息，雙方在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)后對(duì)某些數(shù)據(jù)進(jìn)行匹配，以更加精準(zhǔn)地定位客戶信息。永輝超市基于客戶信息開(kāi)展具有針對(duì)性的營(yíng)銷，使京東會(huì)員成為其龐大的增量市場(chǎng)。

（2）永輝超市O2O融合存在的問(wèn)題

永輝超市借助京東到家深入開(kāi)展O2O模式，在很大程度上節(jié)約了時(shí)間、資金、人力等方面的成本，但在線上線下系統(tǒng)融合以及與京東到家企業(yè)文化融合等方面存在難點(diǎn)問(wèn)題。

一是永輝超市與京東到家線上線下系統(tǒng)難以融合。永輝超市借用京東到家進(jìn)行線上銷售，在訂單管理、會(huì)員管理、支付管理、物流配送等方面缺乏掌握信息的主動(dòng)權(quán)。盡管永輝超市和京東到家正在進(jìn)行供應(yīng)鏈系統(tǒng)方面的對(duì)接，但重構(gòu)系統(tǒng)需要投入巨大的成本，即使有資金和技術(shù)方面的支持，雙方理念與利益點(diǎn)的融合也需要進(jìn)一步的談判和溝通。

二是永輝超市與京東在文化整合、戰(zhàn)略布局方面還存在諸多困難。實(shí)體零售商永輝超市與網(wǎng)絡(luò)零售商京東，雙方均有自己獨(dú)特的企業(yè)文化和工作理念，在線上線下融合過(guò)程中，永輝超市在線上處于被動(dòng)狀態(tài)，一旦永輝超市的文化、理念無(wú)法被兼容，雙方的合作就難以持續(xù)。O2O融合需要廣泛的門(mén)店基礎(chǔ)，如果永輝超市配合京東O2O戰(zhàn)略布局繼續(xù)大舉擴(kuò)展線下實(shí)體門(mén)店，就有可能出現(xiàn)虧損，影響線上線下融合的進(jìn)程。

3.自建+借用模式代表性企業(yè)：天虹商場(chǎng)

（1）天虹商場(chǎng)O2O融合現(xiàn)狀

天虹商場(chǎng)股份有限公司是以百貨店、大型購(gòu)物中心、便利店為主體的實(shí)體零售企業(yè)，著力打造以親和、信賴、享受生活為核心價(jià)值的品牌，是中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一。

自2010年以來(lái)，天虹商場(chǎng)致力于發(fā)展電商業(yè)務(wù)，目前已經(jīng)形成了虹領(lǐng)巾+微信+微品的立體電商模式。自建平臺(tái)虹領(lǐng)巾（PC端、移動(dòng)端）與移動(dòng)端天虹微品同時(shí)借用微信平臺(tái)，建立公眾服務(wù)號(hào)天虹，結(jié)合線下迅速發(fā)展的實(shí)體門(mén)店，已經(jīng)初步形成了O2O融合的基本場(chǎng)景。具體可參見(jiàn)圖4。天虹商場(chǎng)對(duì)線上線下流量資源、渠道功能、管理系統(tǒng)、組織架構(gòu)等O2O融合的基本方面進(jìn)行了深度整合。

圖3 永輝超市O2O融合現(xiàn)狀

圖4 天虹O2O融合現(xiàn)狀

一是建設(shè)虹領(lǐng)巾線上平臺(tái)，以此作為線上線下融合的切入口，整合線上線下流量資源。虹領(lǐng)巾移動(dòng)APP包括購(gòu)物、優(yōu)惠活動(dòng)等九大模塊，通過(guò)為消費(fèi)者提供便捷服務(wù)實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的有效接觸，將線上消費(fèi)者引流到線下。天虹商場(chǎng)實(shí)體門(mén)店擁有龐大的流量資源，利用天虹商場(chǎng)自建的虹領(lǐng)巾APP開(kāi)展多樣營(yíng)銷活動(dòng)，將門(mén)店消費(fèi)者引流到線上。

二是接入微信，打通購(gòu)物渠道，構(gòu)建基于門(mén)店的O2O融合購(gòu)物場(chǎng)景。天虹微信將全國(guó)六十多家門(mén)店賬號(hào)嵌入主賬號(hào)，作為天虹商場(chǎng)在微信渠道唯一的用戶入口。設(shè)置與天虹商場(chǎng)自建的虹領(lǐng)巾APP相連的鏈接，實(shí)現(xiàn)對(duì)自建平臺(tái)的及時(shí)引流。天虹商場(chǎng)在線下門(mén)店選取了一些公共空間和墻面進(jìn)行虛擬商品銷售，在每個(gè)商品旁邊附上二維碼，使消費(fèi)者可以利用微信或虹領(lǐng)巾直接掃碼購(gòu)買，線下取貨。

三是構(gòu)建線上線下統(tǒng)一的商品信息、會(huì)員、支付管理系統(tǒng)，為線上線下融合提供大數(shù)據(jù)服務(wù)。實(shí)體門(mén)店中的自營(yíng)商品及部分聯(lián)營(yíng)商品已經(jīng)在虹領(lǐng)巾平臺(tái)上線，線上線下實(shí)現(xiàn)商品信息共享。天虹商場(chǎng)將會(huì)員系統(tǒng)接入天虹微信后臺(tái)的社交化客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM），把所有信息均轉(zhuǎn)移到微信后臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的會(huì)員管理。打通線上線下支付系統(tǒng)，使消費(fèi)者可在實(shí)體門(mén)店自助買單，利用虹領(lǐng)巾或微信掃碼支付。消費(fèi)者使用統(tǒng)一的會(huì)員身份，無(wú)論是線上還是線下購(gòu)物，無(wú)論采用何種支付方式，均可在后臺(tái)系統(tǒng)留下完整的購(gòu)物信息。

四是調(diào)整組織架構(gòu)，設(shè)立新的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部工作人員理念的融合。天虹商場(chǎng)總部專門(mén)成立電商事業(yè)部，門(mén)店設(shè)置全渠道經(jīng)理崗位，每個(gè)電商產(chǎn)品均設(shè)有專門(mén)項(xiàng)目小組。對(duì)原來(lái)的考核體系進(jìn)行變革，將KPI中的線上指標(biāo)作為晉升考核的重要內(nèi)容，鼓勵(lì)員工注冊(cè)成為微品店主，使員工可以更加容易地接受O2O融合的理念。

（2）天虹商場(chǎng)O2O融合存在的問(wèn)題

天虹商場(chǎng)基于廣泛的門(mén)店基礎(chǔ)，自建虹領(lǐng)巾線上平臺(tái)，打造個(gè)性化天虹微信，深度整合線上線下資源，O2O融合場(chǎng)景已經(jīng)初步顯現(xiàn)。不過(guò)，天虹商場(chǎng)在實(shí)現(xiàn)線上線下深度融合的過(guò)程中，除技術(shù)問(wèn)題外，聯(lián)營(yíng)模式依然是影響其O2O融合的重點(diǎn)問(wèn)題。

天虹百貨商場(chǎng)大多以聯(lián)營(yíng)商戶為主，在開(kāi)展線上業(yè)務(wù)時(shí)，許多聯(lián)營(yíng)商戶并不希望參與線上銷售。比如，在天虹微信的精選熱賣板塊，供應(yīng)商并不愿意參加此類活動(dòng)，擔(dān)心線上銷售影響實(shí)體門(mén)店業(yè)績(jī)，或降價(jià)銷售影響品牌形象及降低利潤(rùn)。為激勵(lì)供應(yīng)商積極參與線上活動(dòng)，除了要花費(fèi)一定的時(shí)間精力與供應(yīng)商溝通談判外，還要進(jìn)一步制定相關(guān)方案和策略以促進(jìn)O2O融合。

（三）案例總結(jié)

基于對(duì)上述企業(yè)的調(diào)研和分析可以發(fā)現(xiàn)，三家實(shí)體零售商進(jìn)行O2O融合采用了不同的路徑。由于企業(yè)自身?xiàng)l件與外部環(huán)境不同，企業(yè)線上線下融合策略及難點(diǎn)問(wèn)題既有共同之處，也有不同之處。

為推動(dòng)線上線下融合，三家實(shí)體零售商均在戰(zhàn)略資源、渠道功能、運(yùn)行機(jī)制、營(yíng)銷策略、信息系統(tǒng)、組織文化等方面進(jìn)行了重新構(gòu)建或相應(yīng)調(diào)整，不過(guò)依然在供應(yīng)鏈管理方面存在融合難點(diǎn)。步步高集團(tuán)融合的難點(diǎn)主要在于，企業(yè)對(duì)線上線下戰(zhàn)略的定位不同，經(jīng)營(yíng)差異化商品，導(dǎo)致線上線下難以協(xié)同；永輝超市融合的難點(diǎn)主要在于，借助平臺(tái)，缺乏線上運(yùn)營(yíng)的主動(dòng)權(quán)，無(wú)法全面把控線上線下融合；天虹商場(chǎng)融合的難點(diǎn)主要在于聯(lián)營(yíng)模式。

五、主要結(jié)論和建議

（一）主要結(jié)論

1.我國(guó)實(shí)體零售商O(píng)2O融合方式多樣化

由上述案例可以看出，多數(shù)實(shí)體零售商采用了基于原有門(mén)店業(yè)務(wù)開(kāi)展線上銷售的方式來(lái)推動(dòng)線上線下融合，如永輝超市、天虹商場(chǎng)。不過(guò)，也有實(shí)體零售商并未基于原有業(yè)務(wù)開(kāi)展線上銷售，又不想放棄線上廣闊的銷售市場(chǎng)，從而選擇在線上開(kāi)拓新的銷售業(yè)務(wù)，并通過(guò)一些融合策略將線上商品融合到線下實(shí)體賣場(chǎng)，進(jìn)行線上線下融合，比如步步高集團(tuán)。

2.盡管實(shí)體零售商所采用的融合方式不同，但線上線下融合的核心均是對(duì)原有供應(yīng)鏈體系的升級(jí)改造

通過(guò)采用統(tǒng)一的采購(gòu)、庫(kù)存、訂單、支付、會(huì)員、配送等管理體系，實(shí)現(xiàn)線上線下資源共享，提高工作效率，降低經(jīng)營(yíng)成本。具體可參見(jiàn)圖5?？s短零售商、供應(yīng)商、消費(fèi)者之間的距離，在精準(zhǔn)滿足消費(fèi)者需求的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)互利共存的零售商與供應(yīng)商之間的電商協(xié)作，最大化實(shí)現(xiàn)實(shí)體零售商開(kāi)展電商業(yè)務(wù)以提高企業(yè)績(jī)效的目標(biāo)。

3.不同O2O模式融合的關(guān)鍵點(diǎn)既有相同之處，也有不同特性

實(shí)體零售商采用自建模式應(yīng)重點(diǎn)推進(jìn)線上線下資源整合，并調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)、管理制度、考核機(jī)制，融合企業(yè)內(nèi)部線上線下工作理念，整合企業(yè)文化；實(shí)體零售商采用借用模式應(yīng)注意對(duì)所借用平臺(tái)優(yōu)勢(shì)資源的合理利用，為企業(yè)自身O2O融合提供服務(wù)，而不是處于被動(dòng)狀態(tài)，淪為電商平臺(tái)的線下提貨點(diǎn)；實(shí)體零售商采用自建+借用模式，還應(yīng)注意自建平臺(tái)與借用平臺(tái)之間合作關(guān)系的處理，避免線上渠道產(chǎn)生矛盾沖突，影響線上線下協(xié)同發(fā)展。

（二）對(duì)策建議

1.實(shí)體零售商應(yīng)當(dāng)選擇適合自己的O2O融合模式

實(shí)體零售商O(píng)2O融合方式與自身?xiàng)l件、戰(zhàn)略目標(biāo)以及高層管理人員的決策有關(guān)。對(duì)規(guī)模較大、實(shí)力足夠的實(shí)體零售商而言，一般采用基于原有門(mén)店業(yè)務(wù)的自建+借用模式進(jìn)行線上線下融合。這樣的話，企業(yè)不僅能夠掌握O2O融合的主動(dòng)權(quán)，而且能夠借助第三方平臺(tái)為線上線下引流提供便利條件。對(duì)體量較小的實(shí)體零售商而言，可采用借用模式開(kāi)展線上業(yè)務(wù)，不過(guò)要增強(qiáng)實(shí)體門(mén)店競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為線上線下融合提供基礎(chǔ)條件。對(duì)線上渠道經(jīng)營(yíng)其他業(yè)務(wù)的實(shí)體零售商而言，只有合理利用線上線下優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)現(xiàn)資源共享，才能進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)O2O融合。

2.實(shí)體零售商采用自建或自建+借用模式需有效整合供應(yīng)鏈資源，提高對(duì)商品的把控權(quán)

采用這兩種模式的零售商多數(shù)屬于百貨類企業(yè)，因此企業(yè)應(yīng)通過(guò)提高自營(yíng)比例或加強(qiáng)與品牌供應(yīng)商深度聯(lián)營(yíng)的方式，改變基于表層管理的聯(lián)營(yíng)模式，推動(dòng)線上線下融合。或者通過(guò)直接與制造商合作，開(kāi)發(fā)自有品牌，創(chuàng)造企業(yè)獨(dú)特品牌，以此提高自營(yíng)比例。利用百貨商場(chǎng)的空閑場(chǎng)地進(jìn)行銷售，既能豐富商品品類，又能提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。與供應(yīng)商加強(qiáng)深度聯(lián)營(yíng)，由供應(yīng)商對(duì)零售商的商品銷售情況進(jìn)行分析，并提供貨品上架建議、合理化建倉(cāng)指導(dǎo)以及庫(kù)存管理等方面的支持。此外，還可在大數(shù)據(jù)、營(yíng)銷促銷、線上線下運(yùn)營(yíng)等多個(gè)層面進(jìn)行資源共享。

圖5 線上線下融合的供應(yīng)鏈體系

3.采用借用模式的實(shí)體零售商，要在條件具備的情況下轉(zhuǎn)為自建模式進(jìn)行線上線下融合

實(shí)體零售商與第三方電商平臺(tái)合作，要充分利用合作方線上龐大的客戶資源與完善的物流配送體系，結(jié)合自身線下優(yōu)質(zhì)資源，為消費(fèi)者提供便捷而高效的服務(wù)。自建+借用模式下，在線上線下融合前期，企業(yè)可借用平臺(tái)巨大的流量進(jìn)行營(yíng)銷推廣；待消費(fèi)者適應(yīng)線上線下融合模式后，有效連接借用平臺(tái)與自建平臺(tái)，重點(diǎn)建設(shè)自建平臺(tái)，以便更好地實(shí)現(xiàn)融合。企業(yè)在與第三方合作的過(guò)程中，可以借鑒合作方經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)專業(yè)人才，為企業(yè)自建平臺(tái)進(jìn)行線上線下融合創(chuàng)造條件。此外，要增強(qiáng)實(shí)體門(mén)店的實(shí)力，樹(shù)立良好的品牌形象，增加消費(fèi)者黏性，避免因第三方平臺(tái)中止合作而導(dǎo)致客戶資源流失。

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責(zé)任編輯：陳詩(shī)靜

Abstract：There are three different O2O modes of China’s entity retailers，such as self-built，adapted and"self-built&adapted".Because representative enterprises with different mode will be influenced by their own conditions and external environment，the O2O integration pattern will be diversified.But they will all focus on the upgrade of original supply chain system，and restructuring and adjusting from such aspects as strategic resources，channel function，operational mechanism，marketing strategy，information system，and organization and culture.The key points of different mode have their similarity and differences.The key point of self-build mode is the integration of online and offline resources；that of the adapted mode is the rational usage of partners’resources；and that of the self-build&adapted mode is coordinating the relation between self build and adapted.Entity retailers should choose the suitable integration pattern according to their own strategic target，and combine the supply chain resources，online and offline channel resources，and the brand image to adopt the effective integration strategy.

Key words：entity retailers；online and offline integration；self build；adapted；self build&adapted

Research on the Integration Strategy of Entity Retailers based on Different O2O Modes——Taking Investigation on Bubugao，Yonghui and Tianhong as the Example

CHEN Hong-hua and XU Fen
（College of Economics&Management，China Agricultural University，Beijing10083，China）

F724.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-8266（2017）10-0081-08

10.14089/j.cnki.cn11-3664/f.2017.10.010

陳紅華，徐芬.基于不同O2O模式的實(shí)體零售商融合策略[J].中國(guó)流通經(jīng)濟(jì)，2017（10）：81-88.

2017-07-04

國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金項(xiàng)目“網(wǎng)絡(luò)購(gòu)買行為中我國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)線上線下經(jīng)營(yíng)模式選擇及策略研究”（14BGL065）

陳紅華（1972—），女，湖南省岳陽(yáng)市人，中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副教授，管理學(xué)博士，主要研究方向?yàn)槠髽I(yè)運(yùn)營(yíng)與管理；徐芬（1989—），通訊作者，女，山東省臨沂市人，中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院博士生，主要研究方向?yàn)槠髽I(yè)運(yùn)營(yíng)與管理。