張建山

本文通過查找集團公司在資金管理中存在的問題，探討其加強資金管理的優(yōu)勢，通過管理模式分項及工作經(jīng)歷，對集團公司下屬中型企業(yè)資金集中管理實際運用進行分析。

從母公司的角度看，當企業(yè)集團達到一定規(guī)模后，在資金管理上往往容易出現(xiàn)失控的現(xiàn)象，下屬單位自有資金的分權管理模式，使得他們片面追求自身利益，而不顧集團整體的發(fā)展能力和戰(zhàn)略目標；資金使用效率低下，內(nèi)部資金配置不平衡，導致有的企業(yè)存款量極高，而有的企業(yè)貸款量很大，并為此支付高額的財務費用；個別單位的監(jiān)管不到位，個別領導或腐敗人員甚至會利用職權違規(guī)操作，貪污挪用等。這些極易造成企業(yè)效益滑坡、經(jīng)營困難，生產(chǎn)經(jīng)營活動無法正常運行。

資金集中管理是集團企業(yè)資金管理所采用的主要形式。能夠規(guī)范集團資金的使用，增強總部對成員企業(yè)的財務控制力。集團總部通過資金集中控制和管理，首先可獲得知情權，通過對資金注入、流出的控制，了解成員企業(yè)的資金存量和流量，隨時掌握其生產(chǎn)經(jīng)營情況，有效防范經(jīng)營風險，其次通過對下屬單位收支行為，尤其是支付行為的有效監(jiān)督，實現(xiàn)對下級單位經(jīng)營活動的動態(tài)控制，保證資金使用的安全性、規(guī)范性、有效性。資金集中管理是企業(yè)集團加強內(nèi)部管理的需要，也是企業(yè)集團強化對成員企業(yè)管控的需要，更是企業(yè)集團發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢，降低成本提高效益的需要。企業(yè)集團實施資金的集中管理，各成員企業(yè)服從集團對資金的整合要求，通過集團公司的調(diào)控，實現(xiàn)沉淀資金的集中使用，減少不必要的對外融資，消除存貸雙高現(xiàn)象。在集團內(nèi)部，通過資金的集中管理，統(tǒng)一籌集、合理分配、有序調(diào)度，降低融資成本，提高資金使用效率，確保集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)整體利益的最大化。

集團資金集中管理模式分為統(tǒng)收統(tǒng)支模式，總部財務備用金墊付模式，總部結算中心或內(nèi)部銀行模式，財務公司模式。

超大型集團企業(yè)適合設立財務公司，財務公司是企業(yè)集團內(nèi)部經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構，有著嚴格的設立條件，注冊資金、資產(chǎn)總額、凈資產(chǎn)率、營業(yè)收入、利潤總額都有著明確的下限規(guī)定以及現(xiàn)金流量、財務管理和資金管理等各方面都要達到一定規(guī)模和良好的記錄，開立后要接受相關金融監(jiān)管機構的監(jiān)督。其經(jīng)營范圍除經(jīng)營結算、貸款等傳統(tǒng)銀行業(yè)務外，還可開展外匯、包銷債券、財務及投資咨詢等其他金融職能，有效解決了成員企業(yè)間的貸款業(yè)務及對外融資、中介、投資等功能，盡可能提高資金增值能力，實現(xiàn)流動性、安全性、盈利性的統(tǒng)一，從而真正達到集團資金的管理目標。

大型集團公司適宜采取總部結算中心或內(nèi)部銀行模式，資金結算中心是在企業(yè)集團內(nèi)部設立的、負責辦理集團內(nèi)各成員企業(yè)現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。與財務公司相比，結算中心不是獨立的法人機構，規(guī)避了財務公司的政策制約和金融監(jiān)管問題，其功能體現(xiàn)在資金管理上，具有結算、監(jiān)督功能、信息反饋等功能。內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立的一種內(nèi)部資金管理機構，主要職責是進行企業(yè)集團內(nèi)部日常的往來結算和資金調(diào)撥、運籌。

中型企業(yè)適宜采取統(tǒng)收統(tǒng)支及備用金撥付相結合的模式，統(tǒng)收統(tǒng)支模式是高度集權的資金管理體制，對于資金的有效利用，降低財務成本，防范財務風險有較大的好處。集團下屬單位企業(yè)超過一定額度的資金收支都集中在集團總部的財務部門，成員單位不對外單獨設立帳號，大額的現(xiàn)金收支都通過集團總部財務部門進行，現(xiàn)金收支的審批權高度集中，有利于企業(yè)集團實現(xiàn)全面收支平衡，提高集團資金周轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，監(jiān)控現(xiàn)金收支，降低資本成本。但統(tǒng)收統(tǒng)支模式，不利于調(diào)動企業(yè)開源節(jié)流的積極性，影響成員企業(yè)經(jīng)營的靈活性。為了克服這種弊端，結合總部財務備用金撥付模式，撥付一定限額以下的備用金給所屬分支機構使用。提高分支機構的小額度自主性、靈活性。

某單位為以能源建設為主的集團公司下屬的二級基建單位，屬于中型國有企業(yè)，按工程合同項目設置項目部，母公司總部財務部設立結算中心，負責結算中心日常資金結算、資金管理和資金計劃等工作。各項目部按甲方及總部要求在當?shù)亻_立專用帳戶，賬戶全部開通網(wǎng)上銀行功能，以方便總部人員管理，收入按與甲方結算情況定期存入專用帳戶，由母公司統(tǒng)一管理。項目部財務部帳務設置內(nèi)部單位存款一級科目，按活期、定期設置二級科目?；钇诳颇康怯浫粘５氖崭犊顦I(yè)務，定期科目核算閑置資金的狀況。對于資金充足的項目部，項目部的資金預算應以按需定支原則，按合同、按計劃編制資金預算。若項目部內(nèi)部銀行存款閑置，可按月申請定期存款，定期存款按月結算，存滿一月，應按相應利率結算利息。對于資金相對緊張的企業(yè)，項目部按以收定支原則編制資金預算，按現(xiàn)有銀行余額編制相對緊急項目的資金預算表。這樣的單位以內(nèi)部銀行余額數(shù)據(jù)為基礎編制月度資金計劃，計劃支出金額原則上不得超過內(nèi)部銀行存款余額。各項目部按資金計劃編制付款審批單，總部財務結算中心按付款審批單付款，并同時按付款審批單減少項目部內(nèi)部單位存款余額。若項目部內(nèi)部銀行存款余額不足支付資金計劃，應在編制資金計劃前提交內(nèi)部貸款申請，待貨款申請批準后，方能編制資金計劃，并支付相應的貸款利息。母公司總部充分利用MIS系統(tǒng)辦公平臺，按月填報單位內(nèi)部銀行資金情況表，按月編制資金預算表，按月編制付款審批表。平臺自動篩查余額情況，資金預算額不得超過單位內(nèi)部銀行存款余額，超過限額MIS平臺將不能申報，付款審批表自動核減資金預算額度，超出預算額度MIS平臺主動提示不能付款。人機雙重管控，降低財務風險。

總部通過資金集中管理將有利于增強集團融資與償債能力，通過在資金短缺企業(yè)和結余企業(yè)間資金的合理調(diào)配，降低財務費用，實現(xiàn)資金使用效益最大化，為集團擴大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構和合理投資等重大決策提供財務支持，從集團層面實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。