張涵

如果深化國企改革是一輛車，那么樹立理念和構建系統(tǒng)就是車輪，影響前進的方向，而精益管理與持續(xù)改進才是決定這輛車能走多遠的關鍵動力。宏觀經(jīng)濟下行壓力擴大，讓部分國有企業(yè)背負著沉重的包袱，面對新形勢新問題，強化信心，保持定力，籌謀變革，堅定推行精益管理是打贏這場攻堅戰(zhàn)，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必然選擇。而將精益蘊涵到企業(yè)的內(nèi)質(zhì)中，打造精益文化是當前迫切需要解決的問題。本文將對國有企業(yè)推行精益文化的必要性、現(xiàn)狀進行分析，揭示精益文化的構建對企業(yè)實施精益管理的意義，并初步探索國有企業(yè)培育精益文化的方法和出路。

構建精益文化的必要性

企業(yè)健康有序發(fā)展有兩條紐帶發(fā)揮重要作用，一個是管理制度紐帶，另一個就是精神文化紐帶，文化管理是企業(yè)管理的最高層次。“麥肯錫7S模型”指出企業(yè)核心競爭力主要由戰(zhàn)略、結構、制度、風格、人員、技能和企業(yè)文化等7個要素構成，這其中企業(yè)文化處于核心地位，是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。日本豐田汽車公司作為精益管理的發(fā)源地，將企業(yè)文化滲透到管理的每一個細節(jié)，通過精益管理形成了強大的國際競爭力。從表面看，豐田競爭力的背后是管理效率，但管理效率的背后其實是企業(yè)文化。

文化的精益轉(zhuǎn)變需要解決的問題比技術和管理問題要復雜得多，這是由于形成文化共識、實現(xiàn)精益價值的是人而不是過程。企業(yè)在實現(xiàn)精益轉(zhuǎn)變的過程中，涉及員工行為習慣的轉(zhuǎn)變，只有通過長期的鞏固形成持續(xù)改善的群體心理定勢，并最終將這種群體共識內(nèi)化為自覺的群體行為習慣，構建精益文化，尊重人、塑造人、團結人、激勵人，企業(yè)才能永葆活力。

構建精益文化存在的問題

精益管理的推進路徑，少不了理念導入、工具應用、課題研究、成果推廣這些常規(guī)步驟，許多國企也確實在這些環(huán)節(jié)做了很多工作，但將太多精力放在了分析價值流和開展課題上，忽略了精益文化必須先行，導致精益管理浮于表面，無法落到實處。主要有四個方面的原因：

一是管理工具無用論。一些管理層人員認為職業(yè)健康安全管理、質(zhì)量管理、企業(yè)標準化、對標管理等多種管理方法或工具輪番上陣，但企業(yè)歸根到底，是靠生產(chǎn)和營銷創(chuàng)造效益，面對紛繁復雜的管理工具，表面上只能將其作為落實上級要求的工作來推，并未從內(nèi)心真正接受這一“新式”管理模式，造成對精益管理認識上存在模糊或誤區(qū)，更談不上精益文化的構建。

二是管理部門要求不明確。部分企業(yè)在部署精益工作時并未提及精益文化，究其原因，主要是企業(yè)分管企業(yè)管理的部門與分管企業(yè)文化的部門大多不是同一個部門，兩個部門缺乏溝通，分管企業(yè)文化的部門何不“多一事不如少一事”，導致精益文化缺乏有效深入推行。

三是過于強調(diào)工具方法和成果效益。企業(yè)管理涉及到各個環(huán)節(jié)、各個要素，應該全方位推進，且推進階段不同，要求也不盡相同，但大多數(shù)企業(yè)多從精益工具推廣、項目課題評比或降本增效值排名等短期性的指標效果進行考核，甚至落入了效益大的課題才是好課題的怪圈，下級企業(yè)疲于安排人員推廣工具，做大項目、大課題，從一定程度上打擊了全員參與小改善、小創(chuàng)新的熱情。

四是員工與己無關的態(tài)度。由于以上3個原因的影響，精益管理工作推進只落到主管部門或開展項目課題的核心部門，導致參與項目的部門和人員敷衍應付，項目結束效益核算完，歸為檔案，再無人問津，不參與精益項目或課題的部門和人員被動地接受、熱情不高，缺乏積極主動的思想認知。

大野耐一在其《豐田生產(chǎn)方式》一書中講“我們的初衷是找出一條適合日本經(jīng)濟環(huán)境的獨特的方式，但又不想讓別家公司，特別是不想讓先進國家輕易了解它，甚至不想讓他們留下一個完整的概念，而一再推崇和強調(diào)‘看板方式和‘包括人的因素的自動化。因為人們難以理解它，也是很自然的?！彼裕绻粡男问缴献鲰椖?、做課題，追求所謂“看板”“現(xiàn)場管理”，最終只會達到“形式上的精益”，那是只見樹木，不見森林。

構建精益文化的建議

調(diào)整推進思路?，F(xiàn)行的精益管理推進方式，是將構建精益文化放到了“后衛(wèi)”，只作為精益發(fā)展到一定階段的升華。其實，應摒棄慣性思維，將其提到“前鋒”的位子，也就是精益管理文化先行，用先進的精益文化統(tǒng)領精益管理。就精益文化的推行而言，政工部門責無旁貸，應主動作為，自上而下以精益管理為著眼點，對企業(yè)核心理念進行再提煉與再整合，將精益文化納入企業(yè)文化體系，并在年度政工計劃中，提出符合當年實際的精益文化宣貫思路和舉措，與企業(yè)管理部門形成良性互動，精益文化構建才能出師有名。

以人為本。精益管理以調(diào)動人、實現(xiàn)人的價值為追求目標，認為一切活動都離不開具有主動性、積極性、創(chuàng)造性的人。而不少員工存在做好本職工作，其他事情一概不理這種得過且過的心態(tài)，缺乏對自身工作價值的再認知，缺乏抽離自己的崗位站在更高視野看待自身工作的平臺。這就要求精益推進部門做到兩個方面：一是在給員工施展平臺的 同時，鼓勵員工立足本職崗位，打破條條框框和本本主義，動腦筋、想辦法、添措施，把每個層級的員工當成問題的解決者、管理的創(chuàng)新者和變革的推動者，相信每一位員工的能力，調(diào)動每一位員工的潛能去創(chuàng)造性的開展工作，在參與精益改善的過程中，重新認識自己的價值，收獲成就感。二是做到“精益改善不唯大”，充分尊重、激勵員工的“小發(fā)明、小革新、小改造、小設計、小建議”等小改善活動，充分提倡首創(chuàng)精神，并暢通對話高層的渠道，讓他們釋放出潛藏在企業(yè)的巨大能量，員工的“金點子”可以結出“金果子”，小改革也會有大作為。

全員參與。要注重全員參與，全方位推進。精益模式是著眼于全系統(tǒng)、全價值鏈的企業(yè)管理模式，所以，不局限于生產(chǎn)經(jīng)營中的重點領域，應在各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位全方位推進，做到人人有精益觀念，人人有作為、有展示，才能確保管理取得更大成效。全員參與免不了適當激勵。物質(zhì)方面，將員工推進精益工作的努力與其績效掛鉤，獎金與節(jié)省時間、減少浪費的程度等掛鉤。精神方面，將改善明星的事跡進行表彰宣講，為他們的個人發(fā)展晉升提供更多機會等。

堅持不懈做好氛圍營造。精益文化要落地，氛圍營造是基礎。員工從接受精益理念轉(zhuǎn)化到改變具體行為，這一系列過程有可能是復雜且漫長的，這就要求氛圍營造要長期堅持不能間斷，才能讓精益思想在員工心上扎根，只有內(nèi)化于心的問題抓實了，外化于行的問題才能不斷體現(xiàn)。具體形式上，除了運用座談會、工作簡報、宣傳欄、內(nèi)部網(wǎng)站、文化陣地等多種傳統(tǒng)手段，還要注重形式和載體的創(chuàng)新，可與時下潮流的電子書、小視頻、微信公眾號等形式結合，全方位、多層次地開展評比“精益小視頻”“小創(chuàng)新、小建議、小發(fā)明”等活動，或開展“紅牌作戰(zhàn)”“改善提案”等活動，用“第三只眼睛”發(fā)現(xiàn)問題并提供改善的素材，使改善的范圍深化到每個崗位、每個過程、每個細節(jié)，讓員工隨時想著哪里還不夠精益，哪里還存在浪費，哪里還不夠高效，不斷發(fā)現(xiàn)問題，改善工作。

注重領導和模范人物的示范效應。要注重領導的示范效應。風成于上，俗形于下，企業(yè)文化從一定意義上講是企業(yè)家的文化，是企業(yè)領導者作用、意志、品格的反應，因此，企業(yè)領導應積極倡導、科學組織、模范遵守企業(yè)的核心價值觀和文化活動，形成示范效應。如果領導層認識不到位，對精益管理輕描淡寫、不以為然，執(zhí)行者就會停留在務虛功、走過場上，雷聲大雨點小，陣勢大實效小。要注重模范人物的示范效應，評比改善明星，甚至授予以個人名字命名的“某某工作法”，并對精益改善先進事跡進行總結提煉、交流分享，讓改善明星上“墻”、讓創(chuàng)新故事成“書”、讓提案成果見“影”，精益內(nèi)訓師或骨干適時以精益故事為主題進行宣講，營造一種持續(xù)改進的良好文化環(huán)境。

（作者單位：廣東煙草韶關市有限公司）endprint