李曌+趙福生

所謂“鯰魚效應(yīng)”，即在生性喜歡安靜的沙丁魚群中，放入一條鯰魚，在攪動沙丁魚群生存環(huán)境的同時，也激活了沙丁魚的求生能力，避免了沙丁魚因缺氧窒息而死的問題?！蚌T魚效應(yīng)”為組織用人提供了新思路。當(dāng)前，不少組織內(nèi)部存在組織成員工作積極性不高、效率低下、士氣低迷等問題，對此，組織決策者可借鑒“鯰魚效應(yīng)”，任用或引入具有強大競爭力的“鯰魚”式人才，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，激發(fā)群體斗志和活力，為組織內(nèi)部注入新活力、新動力。

一、識別“鯰魚”須分類

“駿馬能歷險，犁田不如牛?！辈煌瞬?，各有所長，只有量才適用，才能最大限度地發(fā)揮其本身的價值。判斷不同類型的“鯰魚”式人才是否符合組織用人的需要，首先須根據(jù)一定的劃分標(biāo)準(zhǔn)對其加以區(qū)分，明確其特征、優(yōu)勢及作用，才能更好地為組織服務(wù)。

首先，從來源這個角度，可以將其劃分為內(nèi)部“鯰魚”和外部“鯰魚”兩類。內(nèi)部“鯰魚”是指從組織內(nèi)部脫穎而出的人，產(chǎn)生的渠道有內(nèi)部提拔晉升、員工推薦、工作調(diào)換等。識別并任用組織內(nèi)部人才，不僅有助于激活組織內(nèi)部激勵機制，激發(fā)組織成員的競爭意識，而且有助于他們快速投入工作狀態(tài)，保持良好的團隊合作氛圍。外部“鯰魚”主要指從組織外部引進的人才，如外聘人才、外聘專家學(xué)者等。他們能為組織帶來新觀點、新思路、新方法，增進組織與外部信息交流，使組織原有員工強化危機意識，激發(fā)其工作斗志和潛力。任用“鯰魚”式人才，必須明確其來源，不管是內(nèi)部“鯰魚”還是外部“鯰魚”，最終目的都是要發(fā)揮其激勵功能，營造積極向上的工作氛圍，提升組織成員工作的積極性和有效性。

其次，從規(guī)模這個角度，可以劃分為單個“鯰魚”和多個“鯰魚”。單個“鯰魚”，是指在組織中有且只有一個“鯰魚”式人才；多個“鯰魚”，是指存在兩個或兩個以上具有優(yōu)秀特質(zhì)和能力的“鯰魚”式人才。單個“鯰魚”在組織中發(fā)揮著極為重要的作用，一旦缺失，組織內(nèi)部很可能陷入只有“沙丁魚”的低迷消沉境況。多個“鯰魚”的存在可以不同程度地避免上述難題，但也可能出現(xiàn)相互競爭、意見不合的局面，從而影響組織未來發(fā)展。任用“鯰魚”式人才，不但要考慮從何而來，還要明確所需的數(shù)量。對組織而言，“鯰魚”式人才數(shù)量并非多多益善，而是要注重質(zhì)和量，只有適量適當(dāng)才能充分發(fā)揮其激勵功能。

第三，從組織層級這個角度，可以將“鯰魚”式人才劃分為三類，即高層“鯰魚”、中層“鯰魚”和底層“鯰魚”。高層“鯰魚”是指處在組織較高層次，具有一定導(dǎo)向作用的人。他們不僅清楚這一層級中其他成員的性格特質(zhì)、優(yōu)點、缺點，并以此來協(xié)調(diào)調(diào)度大家的工作，激發(fā)工作動機和潛能，而且能在協(xié)調(diào)組織成員關(guān)系方面營造良好的人際氛圍。更重要的是，高層“鯰魚”往往能夠?qū)彆r度勢，洞察組織內(nèi)外環(huán)境變化，在關(guān)鍵時刻、關(guān)鍵領(lǐng)域為決策者提供建議，及時剔除組織中不思進取、消極怠慢的成員，引進有利于組織發(fā)展的人才，不斷完善組織人才隊伍結(jié)構(gòu)。從個人品質(zhì)來說，他們敢于追求創(chuàng)新，勇于承擔(dān)責(zé)任，顧全整體利益，為組織發(fā)展深謀遠慮。中層“鯰魚”是指在組織中處于中間層次的人才，他們各有所長、各司其職，能夠在不同崗位、不同工作性質(zhì)、不同工作環(huán)境中發(fā)揮自己的專長，起到表率、帶頭的作用，以此帶動整個團隊的工作積極性，提高工作效率，發(fā)揮著上傳下達、溝通協(xié)調(diào)的作用，是組織順利開展工作的紐帶。底層“鯰魚”是指處于組織最底層，能夠起到激發(fā)同事工作熱情、改善工作氛圍的員工。他們不滿足于循規(guī)蹈矩的工作，勇于追求突破和創(chuàng)新，積極思考并解決工作難題，且善于從個別的特殊事例中尋找普遍規(guī)律，總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，他們的這種工作態(tài)度、工作責(zé)任心能夠感染并激勵組織其他成員，使組織工作環(huán)境涌現(xiàn)出新的活力。

二、選擇“鯰魚”須考量

“用一賢人則群賢畢至，見賢思其則蔚然成風(fēng)?！庇檬裁慈司褪秋L(fēng)向標(biāo)，就有什么樣的工作作風(fēng)。同理，任用不同類型的“鯰魚”式人才也會對組織產(chǎn)生不一樣的效果。這就需要考量任用“鯰魚”式人才的前提性因素，如組織內(nèi)外環(huán)境狀況、“沙丁魚”的影響及“鯰魚”本身的特質(zhì)等。

（一）環(huán)境因素要重視

組織的生存發(fā)展必須同時兼顧內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境兩個要素，對任何一方的偏頗或缺失都是不明智的。組織內(nèi)外環(huán)境的變化，小則影響工作成員之間的關(guān)系及工作效率，大則影響組織的生存和未來發(fā)展方向，因此，重視環(huán)境因素，及時洞察影響組織發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境狀況具有重要意義。

組織內(nèi)部環(huán)境是組織成員發(fā)展的“培養(yǎng)基”，包括組織結(jié)構(gòu)、組織文化、工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、職位設(shè)置等。穩(wěn)定的組織內(nèi)部環(huán)境是組織成員安心工作、提高工作效率的基礎(chǔ)。如果組織成員長期從事相同的工作內(nèi)容、處在固定的工作崗位、體驗一成不變的工作環(huán)境和組織文化，日積月累就會萌生消極懈怠情緒，對工作缺乏積極性，對崗位晉升、組織革新不抱有期望，工作效率下降、消沉萎靡。這時，就需要引進“鯰魚”式人才來激發(fā)組織的運行活力。組織外部環(huán)境紛繁復(fù)雜、變幻莫測，包括國際關(guān)系的變動、國家政策的出臺、群眾利益的訴求、大眾媒體的宣傳、企業(yè)之間的競爭等。當(dāng)外部環(huán)境的變動影響到組織的正常發(fā)展，特別是在組織內(nèi)部狀況跟不上外部環(huán)境發(fā)展變化的要求時，就需要決策者敢于革新組織內(nèi)部運行機制，在用人方面引進能夠激發(fā)組織生存動力的“鯰魚”式人才，使組織發(fā)展與外部環(huán)境變化相適應(yīng)，為組織贏得更大生存空間。

（二）“沙丁魚”因素勿忽視

在組織內(nèi)部，“沙丁魚”式員工在數(shù)量上占絕大多數(shù)。這類人或許自身素質(zhì)和工作經(jīng)驗并不差，但工作動力不足，實際工作效果不佳。和“鯰魚”式人才相反，“沙丁魚”式員工大多抱著“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的心態(tài)，不愿成為工作最積極的那個人，也不會讓自己成為拖后腿的那個人。他們喜歡做跟隨大流的“中間派”，對工作沒有興趣和熱情，對組織發(fā)展漠不關(guān)心，只要求自身職位、工資待遇和大多數(shù)人保持一致即可。這類人最突出的特征就是有較強的從眾心理，善于效仿周圍人不思進取的工作作風(fēng)和安于現(xiàn)狀的處事方法，長此以往，他們在人數(shù)上越來越多，明顯影響到組織目標(biāo)的實現(xiàn)。這時，就需要及時在此類“沙丁魚”群體中引入“鯰魚”式人才，改變“沙丁魚”群體消極散漫的心理狀態(tài)和工作狀態(tài)，激發(fā)其工作動力和生存的緊迫感。endprint

（三）“鯰魚”特質(zhì)須善用

在組織當(dāng)中，“鯰魚”式人才扮演著“發(fā)動機”的角色，具有“催化劑”的作用，這與其本身特質(zhì)是分不開的。不同類型的“鯰魚”式人才具有不同的特質(zhì)，具體體現(xiàn)在性格、氣質(zhì)、能力等方面，并且這些特質(zhì)往往在組織運行的關(guān)鍵節(jié)點更能顯露出來。例如，遇事能以豐富的知識和經(jīng)驗為依托，通過敏銳的思維、系統(tǒng)的思考做出判斷，在組織環(huán)境發(fā)生變化時表現(xiàn)出預(yù)判事態(tài)發(fā)展趨勢和結(jié)果的能力、果斷決策并承擔(dān)責(zé)任的自信和勇氣以及勇于創(chuàng)新變革的精神。正因為他們具有多重優(yōu)秀的品質(zhì)，才能在人群中脫穎而出，在組織中承擔(dān)重要工作。

三、任用“鯰魚”須有道

“天下之物莫兇于鳩毒，然而良醫(yī)囊而藏之，有所用也。”在組織中，“鯰魚”式人才如同鳩毒，運用得好則相得益彰，運用得不好則一損俱損。要想充分發(fā)揮“鯰魚”式人才的價值和潛能，必須遵循一定的原則，有章有法地實現(xiàn)個人價值和組織利益的最大化。

（一）適度原則

適度原則要求決策者任用“鯰魚”式人才時要適度。在組織中，“鯰魚”式人才不管是在工作能力還是個人魅力方面，都是最突出、最引人注目的，勢必會受到組織的重視和重用，這就更需要注重對適度原則的把握。如果組織決策者過度重用“鯰魚”式人才，可能會導(dǎo)致其他成員的不滿。從心理上看，會對決策者本人產(chǎn)生怨氣，認為決策者待人不公，對“鯰魚”式人才則表現(xiàn)為不屑或嫉妒的心理；從行為上看，表現(xiàn)為故意排斥“鯰魚”式人才或不配合其工作，工作積極性下降，負面情緒高漲，這不但影響組織整體的工作效率，而且容易使組織內(nèi)部滋生矛盾，破壞組織凝聚力。

適度原則要求決策者以系統(tǒng)整體的眼光看問題，在不損害組織整體利益的前提下，充分發(fā)揮“鯰魚”式人才的工作能力和個人魅力，使其既能有效激發(fā)組織成員工作積極性，又能促進組織內(nèi)各部門協(xié)調(diào)、穩(wěn)定運轉(zhuǎn)，營造良好的工作環(huán)境。

（二）適量原則

適量原則指決策者任用“鯰魚”式人才時不但要在數(shù)量上把握好度，還應(yīng)在質(zhì)量上把握好度。從數(shù)量上看，任用“鯰魚”式人才須根據(jù)組織發(fā)展的需要來安排，既不能太多也不能太少；否則，不但降低工作效率，而且可能會出現(xiàn)推諉扯皮、“踢皮球”等狀況，從而導(dǎo)致“個個是條龍，整體是條蟲”的現(xiàn)象出現(xiàn)，影響組織的長遠發(fā)展。從質(zhì)量上看，對于“鯰魚”式人才，更需要發(fā)揮他們以一頂百的作用。不同類型的“鯰魚”式人才，具有不同的知識結(jié)構(gòu)、能力素養(yǎng)，看待問題的觀點、理念、想法各有千秋，提出的對策、建議各有道理，對組織發(fā)揮的作用亦大亦小。這就需要決策者在任用人才時綜合考量其各方面能力、素養(yǎng)是否符合組織發(fā)展的需要，是否能為我所用，從而最大限度發(fā)揮“鯰魚”式人才的功能和作用。

適量原則要求決策者以聯(lián)系發(fā)展的眼光看問題，將“鯰魚”式人才的數(shù)量、質(zhì)量與組織發(fā)展的需求聯(lián)系起來，以盡可能少的“鯰魚”式人才發(fā)揮最大的作用，是組織用人的關(guān)鍵所在。

（三）適時原則

選拔并任用“鯰魚”式人才，要講究時機，講究天時地利人和的條件。時機就是時間和機會的組合，任用“鯰魚”式人才的時機可能是在組織穩(wěn)定發(fā)展的階段，也可能是在組織變革的階段，主要由決策者來決定。把握好這一時機，就有機會在同行業(yè)中位居前列，在危難中峰回路轉(zhuǎn)；把握不好，則有可能擾亂組織內(nèi)部成員結(jié)構(gòu)，破壞組織穩(wěn)定發(fā)展的環(huán)境，甚至在重大決策中給組織造成嚴重打擊。

適時原則要求決策者用變化的眼光看問題，實時警惕影響組織發(fā)展的各種因素的變化情況，在合適的時機引入“鯰魚”式人才，真正實現(xiàn)組織的協(xié)調(diào)發(fā)展。

一個組織的進步并不僅僅是因為有“鯰魚”式人才的存在，但是缺少“鯰魚”式人才的組織必將落后于時代發(fā)展的潮流?！蚌T魚”式人才猶如雙刃劍，決策者在任用時必須考慮其類型，任用的前提條件，并遵循適度、適量、適時的原則，才有可能發(fā)揮出“鯰魚”式人才的激勵功能，作用于組織成員的日常工作，促進組織長久發(fā)展。

（本文為2014年度國家社科基金項目《領(lǐng)導(dǎo)干部掌握輿論斗爭領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的對策研究》項目編號：14BXW023）

（責(zé)編 / 傅建芬）endprint