李紅

摘 要：工程施工質(zhì)量管理對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，開發(fā)項目的建筑施工和建筑工程安裝是生產(chǎn)階段最主要的任務(wù)，它不僅決定開發(fā)企業(yè)能否為社會提供優(yōu)質(zhì)的房地產(chǎn)產(chǎn)品有效的施工管理也是合理節(jié)約開支、提高房地產(chǎn)開發(fā)項目投資效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。本文針對我國房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的管理模式的現(xiàn)狀，提出存在的問題，并探討解決問題的對策，以建立科學(xué)有效的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理模式，提高項目管理水平。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；項目管理

引 言：房地產(chǎn)項目管理是工程項目管理的一個分類，是房地產(chǎn)項目的管理者運用項目管理的觀點、理論和方法，對房地產(chǎn)開發(fā)項目的全過程進行全方位的綜合管理，使各參與方實現(xiàn)房地產(chǎn)項目上的優(yōu)化配置，為用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，實現(xiàn)企業(yè)利潤。實施房地產(chǎn)項目管理的目的是建筑產(chǎn)品、市場需求、資金三者有機結(jié)合，從而實現(xiàn)投資者收益預(yù)期。其本質(zhì)是以建筑產(chǎn)品為依托，實現(xiàn)“資金一建筑產(chǎn)品一資金”的過程。實施建筑工程項目管理是房地產(chǎn)企業(yè)項目管理中的一個環(huán)節(jié)。建筑產(chǎn)品功能的成功實現(xiàn)是房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)利潤的基本前提，所以對于承包商、監(jiān)理單位、供應(yīng)商、設(shè)計單位等與工程施工聯(lián)系緊密的參與方，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)通過項目管理順利實現(xiàn)質(zhì)量、工期、成本要求。

1、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理存在的問題

1.1業(yè)主方項目管理自身存在的問題

（1）由于項目實施的一次性，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)大部分屬于項目公司，使得業(yè)主方自行進行項目管理往往存在很大的局限性，項目管理缺乏系統(tǒng)的管理模式與經(jīng)驗。

（2）資金短缺，融資能力不足，建設(shè)資金難以保障，工程款拖欠嚴(yán)重。由于房地產(chǎn)開發(fā)投資額巨大，建設(shè)用地大多為競拍所得，地價款必須在三個月內(nèi)支付，且建設(shè)周期長，故多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金短缺。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)融資基本上是土地抵押及在建工程抵押貸款，貸款額度為60%～70% ，融資能力較差。因此工程承包多為墊款建設(shè)，工程款拖欠嚴(yán)重。

（3）技術(shù)、管理人才素質(zhì)較差。根據(jù)《房地產(chǎn)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定>，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)配備有相應(yīng)職稱的建筑、結(jié)構(gòu)、房地產(chǎn)及有關(guān)經(jīng)濟類的專業(yè)管理人員，工程技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)具有相應(yīng)專業(yè)中級以上職稱。我國對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)技術(shù)、管理人員卻未實施執(zhí)業(yè)資格管理制度。而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對技術(shù)、管理人員素質(zhì)的要求很高，需要具有設(shè)計、施工、管理等各方面齊全的經(jīng)驗，但目前具備如此高素質(zhì)的人才并不多。

（4）工程發(fā)包多為邀請招標(biāo)，未實行真正意義上的公開招標(biāo)。因此選擇的施工隊伍，多數(shù)由包工頭組成，掛靠有資質(zhì)的施工企業(yè)，施工管理人員也是臨時聘請的。施工單位缺乏建設(shè)經(jīng)驗，沒有完整有效的管理制度，建筑水平較差。

1.2委托監(jiān)理存在的問題

目前建設(shè)監(jiān)理制與業(yè)主方項目管理并行時，存在以下一些問題。

（1）權(quán)責(zé)不明，責(zé)任不清。房地產(chǎn)開發(fā)采取委托監(jiān)理與業(yè)主方項目管理并行的管理模式，僅將施工階段委托監(jiān)理。且為了確保其利益、便于造價控制，不將設(shè)計變更與投資控制的權(quán)力授予監(jiān)理，以致監(jiān)理單位與建設(shè)單位和承建單位關(guān)系錯綜復(fù)雜， 管理混亂。

（2）建設(shè)項目監(jiān)理缺乏獨立性、公正性。因建設(shè)單位配備有齊全的管理隊伍，包括設(shè)計部、造價部及工程部等，各專業(yè)管理人員配備齊全，各司其責(zé)，且掌握了投資控制權(quán)。因此，建設(shè)單位常直接向施工單位發(fā)布指令，或干涉監(jiān)理工作，造成多頭指揮，在很大程度上影響了監(jiān)理的積極性和責(zé)任心。

（3）甲供材料的質(zhì)量難以控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)出于節(jié)約造價考慮，對于某些大宗材料，采取低價招標(biāo)競買等方式采購。由于房地產(chǎn)企業(yè)是投資建設(shè)者，對于材質(zhì)有最終決定權(quán)，且監(jiān)理是受房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)委托的。因此，對于甲供材料，常疏于管理，或是勉強放行。由于材料是低價購進，故材質(zhì)往往有偏差，質(zhì)量難以控制。

2加強房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理的控制

2.1房地產(chǎn)項目管理中的成本控制

成本控制直接決定企業(yè)是否能夠獲利，獲利多少的問題。在整個房地產(chǎn)開發(fā)過程中，從前期的土地開發(fā)一直到最后的房屋銷售以及管理費等都可以通過采取合理措施降低成本。例如在規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)，降低成本一方面體現(xiàn)在好的設(shè)計、較低的價格；另一方面也體現(xiàn)在找好的設(shè)計單位，避免所設(shè)計的產(chǎn)品一旦得不到市場認(rèn)可而出現(xiàn)滯銷等情況。但是，建筑安裝成本依然是房地產(chǎn)開發(fā)項日中的重要部分，占整個房地產(chǎn)項目開發(fā)成本的30%～40% ，建筑安裝成本能不能得到有效控制，是房地產(chǎn)項目成本控制的重點。其中尤應(yīng)注意降低材料成本。

2.2房地產(chǎn)項目管理中的進度控制

房地產(chǎn)開發(fā)項目涉及進度控制的活動有：投資機會選擇與策劃、可行性研究、前期工作（包括土地開發(fā)、項目融資、規(guī)劃設(shè)計、招投標(biāo)、合同的簽署等等）、建設(shè)階段、租售階段（還可能包括物業(yè)管理階段）。做好房地產(chǎn)項目的進度管理，就應(yīng)在這些環(huán)節(jié)上做好時問上的安排。1）應(yīng)對參與各方進行范圍管理，某一參與方何時介入、何時退出及其責(zé)任范圍；2）研究項目各個工作的相關(guān)程度，有的是互不影響的并行工作，有的是完全相關(guān)的，有的rA0是不完全相關(guān)的；3）針對項目的情況，制定出房地產(chǎn)開發(fā)項目各個工作的先后次序及預(yù)計持續(xù)時間，并對項目的進展情況及時監(jiān)控；4）建筑工程的進度控制是在房地產(chǎn)項目施工工期要求的前提下進行的，它服務(wù)于整個房地產(chǎn)開發(fā)流程的進度控制。房地產(chǎn)項目的工作流程并不是唯一的，所以開發(fā)周期的活動性較大，不同的開發(fā)企業(yè)其項目開發(fā)持續(xù)時間也不一樣。我國某知名房地產(chǎn)企業(yè)所采用的“快速開工快速銷售”模式，強凋操作流程的創(chuàng)新與優(yōu)化，產(chǎn)品研發(fā)、開發(fā)手續(xù)、工程建設(shè)三者之間的交叉與搭接，準(zhǔn)確地進行市場定位和推廣定位，擁有強大的銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售能力。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)公司操作項目“一環(huán)套一環(huán)”的串聯(lián)方式，該企業(yè)改為并聯(lián)的方式，從而從拿地到項目開工到開盤的時間大大縮短。

2.3加強房地產(chǎn)項目的組織管理

在房地產(chǎn)項目建設(shè)過程中，組織與協(xié)調(diào)工作是十分重要的。組織與協(xié)調(diào)的作用就是圍繞實現(xiàn)項目的各項目標(biāo)，組織協(xié)調(diào)各參建單位、相鄰單位、政府部門全力配含項目的實施，以形成高效的項目團隊，共同努力去實現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)的過程。房地產(chǎn)項目主要包含三個主要的組織系統(tǒng)項目業(yè)主、承包商和監(jiān)理，而整個房地產(chǎn)項目又處于社會的大環(huán)境中，項目的組織與協(xié)調(diào)工作包括系統(tǒng)的內(nèi)部協(xié)調(diào)，即項目業(yè)主、承包商和監(jiān)理之間的協(xié)調(diào)，也包括系統(tǒng)的外部協(xié)調(diào)，包括政府部門、金融組織、社會團體、服務(wù)單位、新聞媒體以及周邊群眾等的協(xié)調(diào)。只有這樣，最終才能維護好業(yè)主的利益。在項目實施過程中，應(yīng)該注意質(zhì)量、工期、投資、環(huán)境、安全的統(tǒng)一不能有所偏廢。協(xié)調(diào)與控制的目標(biāo)是一致的，不能脫離項目目標(biāo)去協(xié)調(diào)，同時要把工程的質(zhì)量、工期、投資、環(huán)境、安全統(tǒng)一考慮，不能強調(diào)某一目標(biāo)而忽視其他目標(biāo)。在項目實施過程中，主要的組織與協(xié)調(diào)工作有協(xié)調(diào)與政府有關(guān)部門的關(guān)系組織與協(xié)調(diào)監(jiān)理單位、勘察單位、設(shè)計單位的工作組織與協(xié)調(diào)各施工單位包括總承包商、專業(yè)承包商、供貨商等的工作；工作中存在的問題或爭議的協(xié)調(diào)、處理。

3結(jié)語

總之，房地產(chǎn)項目管理涉及到土地開發(fā)、規(guī)劃設(shè)計單位、投資咨詢策劃公司、金融機構(gòu)、招標(biāo)代理、營銷代理、監(jiān)理單位、承包商、供應(yīng)商等等眾多參與者。房地產(chǎn)企業(yè)真正的核心競爭力來自于項目的管理與協(xié)調(diào)能力、整合能力。因此，建立更加科學(xué)、合理、有效的項目管理模式，提高項目管理水平。

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