田倫

摘要：為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，配合和落實集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，A公司積極探索和實踐財務(wù)轉(zhuǎn)型，財務(wù)分析也相應(yīng)地由事后分析向事前預(yù)測、事中管控轉(zhuǎn)變，以期增強財務(wù)分析服務(wù)公司發(fā)展、支持管理決策、調(diào)控資源配置、引領(lǐng)價值創(chuàng)造的作用。本文首先分析了轉(zhuǎn)型前A公司財務(wù)分析面臨的困境，闡述了A公司如何進(jìn)行財務(wù)分析轉(zhuǎn)型，總結(jié)了轉(zhuǎn)型后取得的階段性成果，探討了轉(zhuǎn)型過程中財務(wù)分析存在的問題，并提出了針對性的建議。

關(guān)鍵詞：財務(wù)轉(zhuǎn)型；財務(wù)分析；融合

財務(wù)分析是以公司的財務(wù)報表和其他財務(wù)數(shù)據(jù)作為依據(jù)，運用專業(yè)的分析方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析比較，借以掌握公司財務(wù)活動狀況、預(yù)測財務(wù)發(fā)展趨勢和進(jìn)行經(jīng)營決策的一項財務(wù)管理活動。將財務(wù)分析貫穿于公司主要流程和重點環(huán)節(jié)，有利于管理層比較精準(zhǔn)地預(yù)測公司未來發(fā)展?fàn)顩r，及時發(fā)現(xiàn)和應(yīng)對經(jīng)營活動中的風(fēng)險，更加清晰地了解公司在行業(yè)中的地位，科學(xué)地做出符合公司實際的管理決策。

一、財務(wù)轉(zhuǎn)型前財務(wù)分析面臨的困境

A公司是集團(tuán)公司的核心下屬子公司，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司煤炭產(chǎn)品的銷售業(yè)務(wù)，終端用戶覆蓋除西藏之外的各省區(qū)，煤炭出口到韓國、日本等國。依托于集團(tuán)公司強大的綜合實力和一體化運營的優(yōu)勢，A公司大力開拓市場，與電力、冶金、化工、建材等各行業(yè)用戶建立了長期穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，搭建了較完整的銷售網(wǎng)絡(luò)，形成了資源組織、市場開拓、運輸協(xié)調(diào)、質(zhì)量監(jiān)管、售后服務(wù)等全過程的銷售業(yè)務(wù)體系。

A公司財務(wù)分析工作主要包括三方面：一是財務(wù)分析報告，按月出具，列示分析期的銷售量、結(jié)算量、待結(jié)算量、結(jié)算價格和銷售收入、環(huán)節(jié)費用和七項費用、應(yīng)收賬款和貨款回收、利潤完成情況，并對關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行環(huán)比、同比、預(yù)算進(jìn)度比較，針對利潤的環(huán)比、同比變動進(jìn)行詳細(xì)的因素分析。二是內(nèi)部管理用報表，按月出具，例如經(jīng)營情況表、主要煤源單位分煤種盈虧情況表等，從煤源單位、銷售類型、煤種等維度展現(xiàn)利潤實現(xiàn)情況。三是臨時性測算，例如運費測算（根據(jù)公司業(yè)務(wù)開展和管理決策需要，測算給定線路的轉(zhuǎn)運成本）、量本利分析（分析重點煤源單位出區(qū)銷售煤炭的量、價變化對利潤的影響，對保價減量和保量減價兩種政策進(jìn)行取舍）等。

A公司財務(wù)分析人員僅僅局限于對銷售業(yè)務(wù)的事后分析、監(jiān)督和評價，對如何提高煤炭售價、如何控制成本費用、如何經(jīng)營創(chuàng)效思考較少，導(dǎo)致財務(wù)分析面臨以下困境：

（一）事后分析為主，缺少事前預(yù)測、事中管控

財務(wù)分析大多為事后分析，往往是發(fā)生了問題才去了解情況，提出解決方案，被動地應(yīng)對公司財務(wù)風(fēng)險。拿著公司過去的財務(wù)數(shù)據(jù)看問題，屬于典型的“回頭看”，此時看到的問題往往已經(jīng)不是問題，或者不是當(dāng)前亟需解決的主要問題了。事后分析為主的模式已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了財務(wù)轉(zhuǎn)型和公司價值提升，亟需將財務(wù)分析前移，利用現(xiàn)有的財務(wù)數(shù)據(jù)和公司經(jīng)營信息，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境，預(yù)測未來的發(fā)展態(tài)勢，并對公司經(jīng)營活動過程進(jìn)行規(guī)劃和管控。

（二）定期分析為主，缺少綜合分析、專題分析

財務(wù)分析主要是月度經(jīng)營分析，分析內(nèi)容僅僅是圍繞量、價格、轉(zhuǎn)運成本、環(huán)節(jié)費用、利潤、貨款回收六大核心指標(biāo)，提供的財務(wù)信息比較單一化。財務(wù)分析內(nèi)容沒有考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策和市場環(huán)境的變化，沒有關(guān)注公司在行業(yè)中的地位，沒有結(jié)合公司整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。針對互聯(lián)網(wǎng)+、輕資產(chǎn)管理等新模式、新理念，財務(wù)分析人員缺乏敏銳的洞察力，沒有及時開展專題分析。隨著公司經(jīng)營階段和市場環(huán)境的不斷變化，管理層關(guān)注的重點也不斷變化，固定模式的定期分析無法支撐管理層不斷變化的需求。

（三）狀況分析為主，缺少建議、措施

財務(wù)分析人員花費了大量的時間、精力對已有的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行加工、整理、匯總，從內(nèi)部管理維度粗線條地展現(xiàn)了主要財務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營成果。分析人員不熟悉銷售的主要流程和重點環(huán)節(jié)，沒有參與到公司重要經(jīng)營活動中，分析內(nèi)容往往與業(yè)務(wù)脫節(jié)，沒有為戰(zhàn)略落實、經(jīng)營決策提供有價值的信息。分析報告更多的是羅列數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)背后蘊含的問題談的不夠透徹、存在的原因分析的不夠精準(zhǔn)，也提不出針對性的建議或有效的改進(jìn)措施，分析結(jié)果對公司發(fā)展、管理層決策缺少參考價值。

二、財務(wù)分析轉(zhuǎn)型的實踐

“轉(zhuǎn)型”是應(yīng)對“新常態(tài)”的必然選擇，財務(wù)分析如何為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展思路提供支持，是分析人員面前的重大課題。A公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展對財務(wù)分析提出了新的要求，傳統(tǒng)的財務(wù)分析僅僅重視歷史數(shù)據(jù)的分析，無法滿足公司管理層及時了解情況，準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)問題，科學(xué)做出決策的需要，財務(wù)分析必須向更高職能的事前預(yù)測、事中管控轉(zhuǎn)變，探索構(gòu)建符合A公司自身特點的財務(wù)分析體系。

（一）加強財務(wù)、業(yè)務(wù)融合，財務(wù)分析要介入經(jīng)營管理主要環(huán)節(jié)

A公司的業(yè)務(wù)特點是點多、面廣、戰(zhàn)線長，每個區(qū)域的價格體系、成本構(gòu)成、煤源結(jié)構(gòu)都各有特點。財務(wù)分析人員通過常態(tài)化的調(diào)研機制、基層經(jīng)營分析定期上報制度、與業(yè)務(wù)部門共同完成工作任務(wù)等方式，學(xué)習(xí)、了解、收集公司整個經(jīng)營過程中的知識點、控制點和相關(guān)信息，加強與業(yè)務(wù)部門的配合和協(xié)作，提高對業(yè)務(wù)的控制力。在進(jìn)一步熟悉公司的業(yè)務(wù)流程、了解經(jīng)營上存在的實際問題的基礎(chǔ)上，分析人員以實現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，對財務(wù)信息進(jìn)行深加工和再利用，合理分配公司內(nèi)外部資源，通過對銷售過程的預(yù)測、控制和考核評價，引導(dǎo)銷售部門以最優(yōu)價格銷售、采購部門降低采購成本、調(diào)運部門降低轉(zhuǎn)運成本。

（二）從創(chuàng)造價值角度分析盈利能力，評價銷售業(yè)績

為激發(fā)A公司各下屬單位增利創(chuàng)效的積極性，落實集團(tuán)公司全年考核指標(biāo)，財務(wù)分析人員將下屬單位分為銷售單位、煤源采購單位、港口公司三大類別，根據(jù)不同類別的業(yè)務(wù)特點，分別測算、核定各下屬單位的考核利潤指標(biāo)（與賬面實現(xiàn)利潤不同，全產(chǎn)業(yè)鏈利潤以溢價銷售利潤模式納入考核范圍內(nèi)，其中，代理模式的自營煤部分和競拍采購的外購煤按模擬利潤測算），按月通報、按季度考核利潤完成情況。

（三）加強內(nèi)外部資源整合，推進(jìn)低成本戰(zhàn)略endprint

一是從物流中降成本。A公司下屬的結(jié)算公司以國家工商登記制度改革為契機，在征得稅務(wù)機關(guān)同意認(rèn)可后，合理增加營業(yè)執(zhí)照上的經(jīng)營項目，直接與集團(tuán)公司下屬的鐵路公司開票結(jié)算，成功收回2015年1月至2016年4月三線南下北京局國鐵車進(jìn)線運輸貨車延占費，降低了轉(zhuǎn)運成本。二是降低外購煤采購成本。A公司利用電子交易平臺，堅持“順價采購”的原則，適時調(diào)整攔標(biāo)價和數(shù)量，充分發(fā)揮電子競拍的價格發(fā)現(xiàn)作用，壓低外購煤采購成本。

三、財務(wù)分析取得的階段性成果

A公司將財務(wù)分析工作定位為公司核心管理的有機組成部分，其作用在于為戰(zhàn)略、經(jīng)營決策提供重要的信息和分析，從而引領(lǐng)公司的價值創(chuàng)造。A公司像抓銷售一樣抓財務(wù)分析工作，要求財務(wù)分析人員要成為營銷策略制定的參與者，在廣大財務(wù)分析人員的共同努力下，A公司在財務(wù)分析方面取得了階段性成果。

（一）提升財務(wù)分析手段

通過開發(fā)并上線運行財務(wù)管理綜合分析模型，實現(xiàn)對運營成本、業(yè)務(wù)利潤、財務(wù)利潤、產(chǎn)運銷整體效益的測算；借助場景模擬、出區(qū)調(diào)運優(yōu)化功能，加強與業(yè)務(wù)的融合，實現(xiàn)在價格政策、銷售量及銷售結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時，測算其對于利潤的影響；建立了煤炭運營動態(tài)成本測算機制，能夠提供已運營線路的實際成本測算、未運營線路的理論成本測算和新增線路、到站轉(zhuǎn)運成本及任意站站間轉(zhuǎn)運成本的測算。通過深化財務(wù)轉(zhuǎn)型，把財務(wù)分析工作的重點轉(zhuǎn)移到計劃、預(yù)測、決策、控制等方面，著重引領(lǐng)銷售資源配置，為公司創(chuàng)造價值服務(wù)。

（二）拓寬財務(wù)分析廣度

通過轉(zhuǎn)變分析思路，主動與業(yè)務(wù)相結(jié)合，先后圍繞客戶價值貢獻(xiàn)、關(guān)于煤炭“互聯(lián)網(wǎng)+銷售”的思考和建議、“輕資產(chǎn)”理念實現(xiàn)企業(yè)降本增效的探索、國內(nèi)外煤炭上市公司比較等課題開展分析，積極為公司建言獻(xiàn)策，取得了良好效果。以客戶價值貢獻(xiàn)分析為例，分析報告展現(xiàn)了A公司結(jié)算的客戶總數(shù)量、結(jié)算總噸數(shù)、對集團(tuán)利潤的總貢獻(xiàn)、分銷售流向和銷售區(qū)域的利潤貢獻(xiàn)；列示了噸煤利潤前五大客戶的噸煤利潤、不同銷售流向前五大盈利/虧損客戶的結(jié)算量及盈利/虧損總額、六大電力客戶的結(jié)算量貢獻(xiàn)和利潤貢獻(xiàn)；并分別對下水客戶、直達(dá)客戶、區(qū)內(nèi)客戶進(jìn)行深入分析，展現(xiàn)超大型客戶和中小型客戶的結(jié)算量貢獻(xiàn)和利潤貢獻(xiàn)，分析不同噸煤利潤水平的結(jié)算量分布和全產(chǎn)業(yè)鏈利潤貢獻(xiàn)情況。最終，報告向客戶經(jīng)理提出以下建議：降低工作重心，努力提高中小型客戶的銷售占比；市場環(huán)境較差時，應(yīng)更多關(guān)注盈利性較好的其他外部客戶；積極拓展電力行業(yè)以外的市場，例如建材、冶金、化工等行業(yè)的客戶；放棄部分規(guī)模小、盈利差甚至虧損的客戶，保全規(guī)模大、盈利強的客戶；結(jié)算量大且噸煤盈利水平高于下水的直達(dá)用戶實行保供銷售，以提高全產(chǎn)業(yè)鏈的盈利水平。

（三）提高分析測算的指導(dǎo)性

圍繞銷售需要，為不同業(yè)務(wù)方案和新業(yè)務(wù)類型測算分煤種的銷售毛利，為外購煤采購價格匹配分站點的轉(zhuǎn)運成本，較好滿足了銷售決策要求。積極協(xié)助完成了外購煤“海進(jìn)江”、“三線南下”等銷售方式的成本測算和比較分析，為合理安排銷售流向提供有力支撐。

（四）優(yōu)化了月度經(jīng)營分析報告

一是提高報告的及時性。從每月7日前出具報告提前至每月5日前出具，使公司管理層快速掌握公司的財務(wù)信息，及時關(guān)注經(jīng)營中存在的財務(wù)問題。二是優(yōu)化了報告的展現(xiàn)形式。由傳統(tǒng)的文字形式變更為圖表形式，更加直觀地體現(xiàn)公司的經(jīng)營成果。三是重新梳理、整合了報告的內(nèi)容。報告包括六部分內(nèi)容：本月經(jīng)營情況摘要、主要財務(wù)指標(biāo)完成情況、經(jīng)營情況分析、創(chuàng)效與考核利潤情況、應(yīng)收賬款與貨款回收情況、主要稅費繳納情況。本月經(jīng)營情況摘要簡述集團(tuán)考核指標(biāo)的完成情況。主要財務(wù)指標(biāo)完成情況展現(xiàn)了結(jié)算量、七項費用、利潤總額、待結(jié)算量、應(yīng)收賬款、貨款回收六大關(guān)鍵指標(biāo)的當(dāng)月、累計、預(yù)算完成情況，對六大關(guān)鍵指標(biāo)近六個月情況繪制趨勢圖，并對趨勢變化進(jìn)行原因分析。經(jīng)營情況分析首先對整體利潤構(gòu)成進(jìn)行分析，揭示出最主要的利潤來源；然后對主要利潤貢獻(xiàn)進(jìn)行深入分析，分別展現(xiàn)出各煤源單位、各采購模式的總體利潤貢獻(xiàn)和噸煤利潤情況。創(chuàng)效與考核利潤情況分別展現(xiàn)各個銷售單位、煤源單位、港口單位的考核利潤完成情況，并對沒有完成考核指標(biāo)的單位逐一剖析原因。應(yīng)收賬款與貨款回收展現(xiàn)了近六個月的應(yīng)收賬款及周轉(zhuǎn)天數(shù)，分析了主要下屬單位應(yīng)收賬款與結(jié)算額的關(guān)系、回款額與回款率，并列示六個月以上的陳欠金額、陳欠客戶數(shù)量和主要陳欠客戶的貨款回收情況。主要稅費繳納情況展現(xiàn)了主要稅費當(dāng)月和累計的實繳情況及分地區(qū)的繳納情況。

四、財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中財務(wù)分析存在的問題與建議

（一）存在的問題

1.財務(wù)分析與公司發(fā)展戰(zhàn)略還存在一定的差距，分析結(jié)果對公司決策方面的支持力度還有較大的提升空間。財務(wù)分析還沒有貫通公司整體業(yè)務(wù)鏈條，僅僅涉及銷售的部分環(huán)節(jié)，對采購環(huán)節(jié)、物流環(huán)節(jié)分析的不夠深入，分析評價能力還有待于進(jìn)一步提升。

2.財務(wù)分析依托的ERP系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、財務(wù)管理綜合分析模型存在數(shù)據(jù)不吻合、口徑不一致、功能不完善等問題，嚴(yán)重影響了分析數(shù)據(jù)質(zhì)量。ERP上線后雖在數(shù)據(jù)源上實現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財務(wù)的統(tǒng)一，但受數(shù)據(jù)質(zhì)量不高、數(shù)據(jù)口徑多元、報表邏輯復(fù)雜等原因，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性有待加強。調(diào)運數(shù)據(jù)與ERP系統(tǒng)部分?jǐn)?shù)據(jù)口徑不一致，存在財務(wù)、業(yè)務(wù)兩張皮的現(xiàn)象。財務(wù)管理綜合分析模型存在系統(tǒng)穩(wěn)定性有待增強，需要針對新業(yè)務(wù)、新線路、新價格體系進(jìn)一步完善模型功能等問題。

3.財務(wù)分析人員與財務(wù)轉(zhuǎn)型的要求還不夠契合，沒有完全做到主動地、深入地參與公司重大經(jīng)營活動，沒有將財務(wù)分析與公司整個業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合起來，以價值創(chuàng)造為核心的財務(wù)分析能力仍需進(jìn)一步提升。

（二）建議

1.提升財務(wù)分析決策支撐能力。A公司的財務(wù)分析應(yīng)基于對公司過去、現(xiàn)在的了解和把握，通過趨勢分析、預(yù)測分析，對銷售中的不確定性進(jìn)行判斷，對各種營銷政策進(jìn)行比較，增進(jìn)公司對未來銷售狀況的預(yù)見性，為銷售決策提供依據(jù)和支撐。要加強與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)動，將價值管理理念傳遞至銷售業(yè)務(wù)前端，挖掘、整理、匯總有效的財務(wù)信息，準(zhǔn)確反映和及時揭示公司經(jīng)營中的深層次問題。通過將財務(wù)分析嵌入業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提供多維度、多樣化的財務(wù)信息，發(fā)揮分析結(jié)果對優(yōu)化資源配置、提升經(jīng)營績效、支撐公司決策的促進(jìn)作用。

2.要持續(xù)改進(jìn)信息化系統(tǒng)。打破系統(tǒng)間的壁壘，全面梳理業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)，使其邏輯清晰、口徑統(tǒng)一，實現(xiàn)利用標(biāo)準(zhǔn)化后的數(shù)據(jù)快速生成綜合性決策報表。進(jìn)一步開發(fā)、完善系統(tǒng)功能，實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息在時間和空間上的基本同步，使財務(wù)分析從事后反映達(dá)到實時管控。將信息化手段嵌入財務(wù)分析工作中，提升財務(wù)信息加工效率、使用效果和信息質(zhì)量。

3.打造復(fù)合型、高素質(zhì)財務(wù)分析團(tuán)隊。財務(wù)分析人員應(yīng)當(dāng)對公司的計劃、銷售、調(diào)運、煤質(zhì)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行充分的了解，以集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈的視角分析經(jīng)營中面臨的問題。分析人員應(yīng)當(dāng)具有系統(tǒng)性和管理性思維，能夠充分理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，清晰解讀出對公司有價值的信息，抓住指標(biāo)間的內(nèi)在聯(lián)系，比較精準(zhǔn)地預(yù)測公司未來財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。分析人員應(yīng)當(dāng)成為業(yè)務(wù)人員的良好合作伙伴，促進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的融合，從價值角度對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行事前預(yù)測，評估業(yè)務(wù)活動的績效，并將相關(guān)信息反饋給具體業(yè)務(wù)人員，為其行動提供有效參考。

五、結(jié)語

財務(wù)分析的轉(zhuǎn)型不是一朝一夕就可以完成的，需要公司根據(jù)自身的實際情況，結(jié)合業(yè)務(wù)重點，不斷地調(diào)整財務(wù)分析的定位，并進(jìn)行持續(xù)地改進(jìn)和完善。公司管理層的關(guān)注、分析團(tuán)隊的協(xié)作、制度和資源的保障等因素，都將影響財務(wù)分析轉(zhuǎn)型的實施進(jìn)度和轉(zhuǎn)型效果。

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（作者單位：神華銷售集團(tuán)有限公司財務(wù)部）endprint