李之末

56歲時，張忠謀決定重新出發(fā)，干出一番事業(yè)。他給自己設(shè)定的目標(biāo)是，辦一個世界級的半導(dǎo)體公司。消息一出，一片嘩然。

讓對手發(fā)抖

在這之前，張忠謀已經(jīng)在半導(dǎo)體業(yè)摸爬滾打了二十年，成為全球頂級半導(dǎo)體公司之一、美國得州儀器公司的第三號人物。在這個基礎(chǔ)上，張忠謀有了在半導(dǎo)體業(yè)繼續(xù)追求世界級的視野、底氣和能力，然而，沒了世界級的大平臺，從零開始再造一個世界級，談何容易。

張忠謀是臺灣工業(yè)研究院請回去的“救市”專家。開會時，有人說：“我們只要辦起來就好了，世界級根本想都不用想?！睆堉抑\卻說：“我們未來的競爭對手是美國和日本。”與會者全體啞然：這簡直是天方夜譚。

東家看不起張忠謀，市場就更看不起他了。他必須到處做簡報，向股東要錢，還要自己找人、建廠、尋市場，每個環(huán)節(jié)都要從頭開始。他去找荷蘭企業(yè)飛利浦投資，對方負(fù)責(zé)人卻說：“我們不投資落后地區(qū)的小公司?！?/p>

彼時，全球主流半導(dǎo)體公司走的都是芯片設(shè)計、制造一條龍的路子，因為半導(dǎo)體的設(shè)計需要強大的智力支持，制造需要強大的資金后盾，這種行業(yè)模式產(chǎn)生的后果是，半導(dǎo)體業(yè)成了一個智力與資金雙密集、持續(xù)被巨頭壟斷的高門檻行業(yè)，一般從業(yè)者幾乎水潑不進(jìn)，偶爾有僥幸擠進(jìn)去的，也只能從資本要求低的設(shè)計干起，靠看寡頭的臉色行事，活得有上頓沒下頓。

張忠謀決定斬斷這張大網(wǎng)，這個過程的艱辛，從張忠謀給英特爾公司代加工可見一斑。

英特爾公司百般挑剔，在制程的每一站都做了詳細(xì)檢查，最后得出結(jié)論：制程中有兩百多處錯誤，必須改正。所有人都很氣憤，只有張忠謀覺得是個時機。他勒令全面整改，換機器、換制程，最終拿到英特爾的訂單，還借勢完成了自身從一條龍到專攻設(shè)計的轉(zhuǎn)型。

此后，張忠謀不斷改變半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則，先是讓設(shè)計與制造分離，又讓制造全程服務(wù)于設(shè)計，利用自身的行業(yè)前瞻性配合客戶的設(shè)計，走出“無芯片廠的芯片設(shè)計公司+代工”的合作典范。全球半導(dǎo)體業(yè)由此發(fā)生巨變，連管理學(xué)家邁克爾·波特也不得不盛贊張忠謀：“不是創(chuàng)辦了一個企業(yè)，而是創(chuàng)造和成就了兩個產(chǎn)業(yè)：專業(yè)的半導(dǎo)體制造代工產(chǎn)業(yè)和專業(yè)的半導(dǎo)體設(shè)計產(chǎn)業(yè)?！?/p>

領(lǐng)袖都不可愛

在管理上，張忠謀也頗為嚴(yán)厲。坊間流傳的段子是，和他開會，進(jìn)門前要先深呼吸壓壓驚，或者帶著胃藥，因為他幾個問題問下來，與會者就會出一身冷汗；還得隨時準(zhǔn)備去撿報告，因為他認(rèn)為錯誤的報告，會直接摔到地上。

張忠謀的解釋是：“強勢就是執(zhí)著的代名詞。作為管理者，很多時候不能做太多的妥協(xié)，一定要執(zhí)著，而且要自信。當(dāng)然，這和性格也有關(guān)系，比如有時我講話其實很有情感，但人家聽起來就是覺得很強勢?！?/p>

這種強勢一直延續(xù)到今天。他不容下屬不思進(jìn)取，如果下屬犯了規(guī)，無論職位高低，都直接下課。張忠謀曾在10分鐘之內(nèi)撤換掉執(zhí)行總裁。

臺積電長期推行一項人力優(yōu)化計劃，每年針對績效考核最后4%的員工進(jìn)行特別管理。這原本是為了提高員工素質(zhì)而制定的舉措，但2009年，執(zhí)行總裁蔡力行為了渡過金融危機難關(guān)，假借考核強制裁員，將最后5%的員工直接辭退。其中一個員工因為妻子懷孕，需要處理很多家事，在考核中落入5%被辭退。員工的父親心痛之下，寫信給張忠謀說明原委。了解到真相后，張忠謀拍著桌子罷免了蔡力行。

最近兩年，臺積電還搞出一個“夜鶯計劃”，在之前三班倒、連軸轉(zhuǎn)、24小時生產(chǎn)不間斷的基礎(chǔ)上，推行三班倒、連軸轉(zhuǎn)、24小時不間斷的研發(fā)。這讓一些員工受不了，但已經(jīng)80多歲的張忠謀并沒有手軟，他不但要求三班倒，還要求班班都做出最高效率?！肮ぷ鳟a(chǎn)出來自‘投入乘以‘效率，效率才是關(guān)鍵。別人工作50小時，你比他多做20%變成60小時，但如果他的效率比你高30%，那成果就是比你好?！?/p>

張忠謀一直這么強悍，由此獲得“酷吏”之稱。對這個稱呼，張忠謀一點也不排斥，他公開說，大部分的領(lǐng)導(dǎo)者都不是可愛的。他甚至反問了一句：“放眼行業(yè)內(nèi)外的產(chǎn)業(yè)大佬，有人能說他們可愛嗎？可他們是被尊敬的?？蓯叟c被喜歡不等于被尊敬，被尊敬的原因是，他們擬定了正確的策略，而不是可愛?！?/p>

從沒準(zhǔn)備改變

張忠謀不喜歡混圈子，不喜歡稱兄道弟、拉幫結(jié)派，這讓他有點知音難覓。但張忠謀一如既往地倔強，“我知道很多人不喜歡我，但我并不準(zhǔn)備改變”。

張忠謀一直信奉他創(chuàng)造的“員工幸福原則”，堅持盡可能地善待他的員工。早年，他就從董事會爭取到每年撥出利潤的20%作為員工紅利；2013年他又廢除以股票形式發(fā)放分紅的規(guī)定，改用現(xiàn)金。除常規(guī)性激勵，每個重要戰(zhàn)役，他都會重賞有功者。比如“夜鶯計劃”，所有加入該計劃的員工都是底薪加30%、分紅加50%。

他照舊對各級管理者的專業(yè)素養(yǎng)要求極高，常把下屬問得一身冷汗?！按蟛呗酝ǔＲ款I(lǐng)導(dǎo)人的洞見，策略的最后決策者往往只在管理層，所以每件事都是經(jīng)理人的當(dāng)務(wù)之急?！?/p>

他勇于為員工領(lǐng)路。“用金錢激勵的辦法只是起到了拉拉隊的功能，真正重要的，應(yīng)該是帶給他們方向、目標(biāo)和成就感。因為人通常不只是為了賺錢而工作。賺錢的確是一部分人的目標(biāo)，但是對很多人來說，更大的目標(biāo)是要做出一點事來，有成就感、使命感。我講的愿景，就是給大家一個使命?！?/p>

至于對自己的評價，張忠謀認(rèn)為還算成功：“因為我是一顆蒸不爛、煮不熟、錘不扁、炒不爆的銅豌豆?！眅ndprint