張晶

B.G.決定下班的時(shí)候從自己工作的超市買些牛油果回家，因?yàn)樽罱膬r(jià)格挺劃算。

自打7年前從日本搬到紐約，B.G.就開始在全食（Whole Foods）超市的IT部門上班，但他平時(shí)確實(shí)很少在這里購物。他家住在皇后區(qū)，每天通勤需要擠40多分鐘地鐵到曼哈頓，如果拎著沉甸甸的購物包裹回家實(shí)在是個(gè)負(fù)擔(dān)。當(dāng)然這也不是全部的原因。

以有機(jī)產(chǎn)品為賣點(diǎn)的全食超市，商品價(jià)格也大大超出了B.G.能承受的范圍。因?yàn)闁|西價(jià)格昂貴，這家在全美擁有超過460家門店的連鎖超市過去長期被人打趣為“全價(jià)超市”（Whole Price）。

不過，今年8月末的一天，B.G.改變了主意。在他工作的這家位于紐約時(shí)代華納中心地下的全食超市，很多熱銷商品都打出了橙色的降價(jià)牌子，調(diào)價(jià)幅度平均達(dá)到1/3。有機(jī)富士蘋果的價(jià)格從上周的3.49美元變成了1.99美元，有機(jī)烤雞從13.99美元變成了9.99美元，一些香蕉的價(jià)格從79美分變成了49美分，至于有機(jī)牛油果的價(jià)格，則從2.79美元調(diào)到了1.99美元。

每張橙色牌子的標(biāo)準(zhǔn)格式是這樣的—在“全食+亞馬遜”（Whole Foods+Amazon）的超市品牌標(biāo)識(shí)之下，除了產(chǎn)品名稱和產(chǎn)地，同時(shí)注明了原價(jià)和大幅降低的新價(jià)格。牌子的右下角還留有一句簡單的營銷語：“More to come…”，似乎在暗示今后這家超市還會(huì)有更多產(chǎn)品降價(jià)銷售。

部分核心產(chǎn)品的價(jià)格大幅下調(diào)，被外界視為亞馬遜正式完成對全食超市的收購交易后的第一次“閃電行動(dòng)”。一夜之間，亞馬遜多了400多家實(shí)體店，而且還都是在城市當(dāng)中的繁榮街區(qū)。B.G.說，“核心產(chǎn)品”每隔兩周會(huì)調(diào)整一次，根據(jù)在此期間最受歡迎的產(chǎn)品而定。

“食品雜貨是亞馬遜多年想突破的業(yè)務(wù)，它早就意識(shí)到，沃爾瑪56%的收入來自食品和雜貨。對于普通人來講，它們占據(jù)了每個(gè)人生活中很大一塊開銷，因此這場并購對沃爾瑪來講的確是關(guān)鍵一擊?！眮碜月迳即壍氖袌鲅芯抗続lter Agents的創(chuàng)始人Phil Dance對《第一財(cái)經(jīng)周刊》評論說。

這一價(jià)值137億美元的收購消息最早于6月16日清晨股市開盤前宣布。當(dāng)天，包括沃爾瑪、好市多（Costco）和克羅格公司（Kroger）在內(nèi)的美國傳統(tǒng)零售商的股價(jià)經(jīng)歷集體震蕩。時(shí)至今日，Kroger的股價(jià)已經(jīng)下滑了3成。

亞馬遜是以每股42美元的全現(xiàn)金全資收購全食超市的，該價(jià)格距離全食超市前一個(gè)交易日的股票收盤價(jià)格溢價(jià)約27%，說明亞馬遜要拿下這宗交易的決心很大。當(dāng)它的老對手沃爾瑪在過去10個(gè)月以超過40億美元的代價(jià)連續(xù)收購了5家電商公司之后，亞馬遜終于給予了一次有力還擊。

沃爾瑪?shù)淖钚禄貞?yīng)，是8月23日宣布與Google達(dá)成合作，聯(lián)手推出語音購物。沃爾瑪電商部門負(fù)責(zé)人Marc Lore透露，今年9月起，消費(fèi)者可以在Google Express平臺(tái)上借助Google Home語音下單購買沃爾瑪商品。

Google此前在生鮮電商也有過嘗試，但最終受挫叫停。Google的人工智能硬件產(chǎn)品Google Home，和亞馬遜的Echo智能音箱是直接對手?，F(xiàn)階段，通過打通賬戶體系并分享消費(fèi)紀(jì)錄，沃爾瑪?shù)南M(fèi)者可利用Google Home快速實(shí)現(xiàn)“訂單重復(fù)購買”的操作。

不管怎么說，無論談?wù)撈饋嗰R遜還是沃爾瑪，都不可能不讓人想起另一方。很長時(shí)間以來兩家公司都在忙于各自為戰(zhàn)—通常亞馬遜的用戶更在意好的用戶體驗(yàn)，而沃爾瑪?shù)暮诵南M(fèi)者是價(jià)格敏感、預(yù)算有限的美國家庭，但隨著技術(shù)對人們生活的進(jìn)一步接管，雙方開始越來越多地面臨正面對抗。

亞馬遜積極布局線下，沃爾瑪則加快電商建設(shè)，雙方在這場實(shí)力較量中已經(jīng)深入彼此“腹地”，它們有一個(gè)共同目標(biāo)：彌合線下和線上的縫隙。

一年之前，最早以在線圖書銷售起家的亞馬遜開始做起了實(shí)體書店生意，如今已在全美開出了7家門店。巧合的是，位于紐約曼哈頓的那家書店正在時(shí)代華納中心的3層。人們逛完書店到地下的全食超市買點(diǎn)食物，這一幕經(jīng)常發(fā)生。在總部西雅圖，亞馬遜去年冬天還開始試驗(yàn)取消收銀臺(tái)的線下概念超市Amazon Go。總之亞馬遜正在消費(fèi)者的視野中變得無處不在。

沃爾瑪幾十年來不變的口號(hào)是“天天低價(jià)”，如果在7天內(nèi)發(fā)現(xiàn)其他地方價(jià)格更低，也鼓勵(lì)消費(fèi)者拿著相應(yīng)廣告去退回差價(jià)，而亞馬遜可以通過技術(shù)和算法令全食超市的商品定價(jià)一天之內(nèi)多次調(diào)整，這無疑讓零售業(yè)整體的價(jià)格戰(zhàn)變得更加激 烈。

位于紐約州的羅切斯特科技大學(xué)Saunders商學(xué)院教授Eugene Fram對《第一財(cái)經(jīng)周刊》說：“全食超市降價(jià)的這些產(chǎn)品都是消費(fèi)者平時(shí)最熟悉的，這也是通常價(jià)格戰(zhàn)的定價(jià)策略。對于高端超市來說，這也是讓它走入低價(jià)策略的開端。當(dāng)然，未來的競爭則取決于亞馬遜究竟如何為這個(gè)超市中的6萬件商品定價(jià)?！?/p>

B.G.暫時(shí)并沒有感受到收購之后的其他變化，只是有一點(diǎn)他意識(shí)到，“價(jià)格是不可能再升回去了。這是好事，不是嗎？”

就在6月初美國阿肯色州本頓維爾一年一度的沃爾瑪股東大會(huì)上，這個(gè)美國最大的零售商正在為這一年內(nèi)的巨大變革而歡呼。

和巴菲特的年度股東大會(huì)相比，這個(gè)集聚了來自全球28個(gè)國家超過1.4萬名員工的大會(huì)其沸騰程度毫不遜色，政治脫口秀明星Jon Stewart、好萊塢明星湯姆·克魯斯都曾到此演講。不過今年的焦點(diǎn)之一是沃爾瑪?shù)母吖躆ark Lore，他像個(gè)耀眼的新星一樣，在大會(huì)上被最先推出。作為電商網(wǎng)站Jet.com的創(chuàng)始人，由于公司成立僅15個(gè)月且遠(yuǎn)未盈利時(shí)就被沃爾瑪在去年收購，他一躍成為沃爾瑪電商業(yè)務(wù)總裁，并將Jet.com和沃爾瑪網(wǎng)站的團(tuán)隊(duì)合并到了一起。endprint

Mark Lore知道他面臨一個(gè)什么樣的局面，這個(gè)巨人公司的未來比任何時(shí)候都倚賴于他。他早期創(chuàng)立母嬰電商Diapers時(shí)就曾和亞馬遜陷入一場鏖戰(zhàn)。這場艱苦戰(zhàn)爭以亞馬遜收購Diapers告終，Mark Lore也因此曾在亞馬遜工作了兩年。但是一場只為消滅對手所做的收購，注定讓Diapers看不到太多發(fā)展希望，這家昔日全美最大的母嬰電商在今年年初因始終未盈利而被關(guān)閉。

一些人的說法是，Mark Lore在2014年創(chuàng)辦Jet.com不無復(fù)仇之意。不過如今，他想改變沃爾瑪，一個(gè)規(guī)模更宏大、轉(zhuǎn)型也更具挑戰(zhàn)性的傳統(tǒng)零售商。過去幾個(gè)月內(nèi)，他所統(tǒng)領(lǐng)的沃爾瑪電商在2017年第一季度業(yè)績漲了63%，第二季度上漲了60%，股價(jià)也顯著回升。從這一點(diǎn)上，Mark Lore去年還拿了10倍于沃爾瑪CEO的薪水，也顯得理由充分。

Mark Lore加入之后，沃爾瑪進(jìn)一步加速擴(kuò)大電商業(yè)務(wù)規(guī)模，在幾個(gè)月內(nèi)先后買下幾個(gè)中等規(guī)模的電商公司—主營鞋服的Shoebuy、戶外用品電商Moosejaw以及女性服飾電商ModCloth。當(dāng)然，Mark Lore肩上的壓力也不小，因?yàn)?016年亞馬遜電商平臺(tái)在服裝和配飾一項(xiàng)的商品數(shù)量較前一年增加了87%。

此后，沃爾瑪在電商領(lǐng)域狙擊亞馬遜的組合拳策略還在持續(xù)放大招。

就在亞馬遜宣布并購全食超市的同一天，沃爾瑪也宣布以3.1億美元買下在美國勢頭正猛的男士在線服裝公司Bonobos，只可惜這個(gè)消息被亞馬遜更大的交易新聞淹沒了。ModCloth和Bonobos在內(nèi)的區(qū)域垂直電商網(wǎng)站，重點(diǎn)服務(wù)于千禧一代以及城市地區(qū)的高收入人群。持續(xù)的收購讓沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)的增長率從2016年年底以來，首次反超亞馬遜。

毫不意外，對低價(jià)的倡導(dǎo)繼續(xù)成為這一屆沃爾瑪股東大會(huì)的核心主題，它還特意播放了一段沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)讓一些美國中產(chǎn)得以維系生活的視頻。輪流上臺(tái)的沃爾瑪高管，更多在不斷強(qiáng)調(diào)在線業(yè)務(wù)的重要性，從而和亞馬遜更好地競爭，他們一致用“另一個(gè)網(wǎng)站”（that other website）來指代亞馬遜。對技術(shù)不斷投入，以及通過節(jié)省成本來增加收入也非常必要。就像首席財(cái)務(wù)官Brett Briggs所說的，“1%的成本削減，對這個(gè)公司意味著10億美元的節(jié)省?！?/p>

“我們擁有的優(yōu)勢在于，建立一個(gè)覆蓋全渠道的公司，消費(fèi)者希望以各種不同的方式購物。”沃爾瑪首席執(zhí)行官Doug McMillon在股東大會(huì)當(dāng)天告訴前來的記者，沃爾瑪將用實(shí)力說話，“在全球很多國家和地方，人們會(huì)到店里購物，在線購買，上門自取或根據(jù)他們當(dāng)時(shí)的需求下單。我們的計(jì)劃是用擁有的一切資產(chǎn)，去贏得勝利—我想這才是我們的優(yōu)勢?！?/p>

這對于沃爾瑪來說的確是重要關(guān)頭。紐約Baruch College的營銷系副教授Robb Hecht依然覺得，基于龐大的線下門店網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪很有機(jī)會(huì)。

“我相信人和人之間的接觸對美國一些小城市來說非常重要，沃爾瑪在數(shù)字化的過程中，可以繼續(xù)保留那些實(shí)體店?！盚echt說。

在他看來，沃爾瑪和亞馬遜的優(yōu)勢和劣勢都很清晰。沃爾瑪倡導(dǎo)更低廉的價(jià)格，但這也影響了它的品牌形象，人們一旦想買好一點(diǎn)的東西就會(huì)去別處。亞馬遜的優(yōu)勢是配送，以及各種各樣的其他服務(wù)，但它也有缺點(diǎn)，就是缺少人和人之間的接觸。如果沃爾瑪可以把它的店鋪?zhàn)兂缮鐓^(qū)中心，它會(huì)繼續(xù)是美國最大的零售商。

建站于2000年的沃爾瑪電商平臺(tái)（walmart.com）的首頁主題，如今寫著“數(shù)百萬件商品享受免費(fèi)2日送達(dá)服務(wù)（Free 2-Day Shipping on Millions of Items）”的宣傳語。

配送往往是電商業(yè)務(wù)當(dāng)中成本最高的環(huán)節(jié)。基于90%的美國人離家10英里（約16公里）內(nèi)都有一家沃爾瑪?shù)氖聦?shí)，自2016年6月起，它開始與Uber合作，參與從門店將商品快遞上門的配送服務(wù)，同時(shí)也在小范圍內(nèi)開始試行員工上下班來配送“最后一公里”。今年8月23日，雙方再次聯(lián)合宣布“沃爾瑪將在Uber的幫助下擴(kuò)大雜貨配送服務(wù)的測試范圍”。

沃爾瑪也鼓勵(lì)那些先網(wǎng)上下單，然后到900家門店中的任一家自取的顧客，給予他們幾個(gè)百分點(diǎn)的價(jià)格優(yōu)惠。對于大部分依然開車上下班的美國人來說，這也顯得非常自然。當(dāng)亞馬遜在積極籌劃用無人機(jī)來做“最后一公里”的貨物運(yùn)送時(shí)，據(jù)說沃爾瑪也在這方面有過一些小范圍的嘗試。

“最后一公里的配送方式在不久的將來，會(huì)變得越來越多樣化?！眱?yōu)化咨詢公司BoldIQ的CEO Roei Ganzarski對《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。

Roei Ganzarski認(rèn)為，未來線上線下一旦進(jìn)一步整合，沃爾瑪?shù)膶?shí)體店可能會(huì)更多承擔(dān)倉庫之類的角色?！氨热纾覀儠?huì)看到一個(gè)送貨司機(jī)從倉庫取一些東西，或者當(dāng)他路過一個(gè)沃爾瑪商店時(shí)取一些東西，而司機(jī)和司機(jī)之間也可能在中間實(shí)時(shí)交換，總之都是為了讓整單可以更快更有效率地遞送給消費(fèi)者。”endprint

對于45%的美國人來說，每隔20英里左右（約32公里），就會(huì)有一個(gè)亞馬遜的倉庫。不久后，它會(huì)繼續(xù)增加446個(gè)倉庫，其中32個(gè)州的亞馬遜此前并不提供生鮮服務(wù)。全食超市也可以稱為亞馬遜Prime會(huì)員的另一福利?！俺霾涣?年，擁有亞馬遜Prime會(huì)員的美國人，會(huì)超過繼續(xù)訂閱有線電視（Cable）的美國人?！奔~約大學(xué)斯特恩商學(xué)院營銷系教授Scott Galloway在接受彭博采訪時(shí)說。

“亞馬遜對全食的收購對零售業(yè)來說，就像是Facebook收購Instagram對媒體業(yè)的意義，人人都希望自己能做到的那種?！闭劶皝嗰R遜出手讓全食超市降價(jià)，Galloway說，“對于零售業(yè)來說，之后在全食超市購物，就相當(dāng)于用豐田的價(jià)格買到奔馳。零售業(yè)的創(chuàng)新會(huì)減弱，整個(gè)行業(yè)進(jìn)入一種異常激烈的競爭中?！?/p>

亞馬遜買下全食超市，對零售業(yè)線下和線上的協(xié)同策略已經(jīng)是再清晰不過的信號(hào)。降價(jià)只是第一步，未來，亞馬遜會(huì)讓它的消費(fèi)者看到更多全食超市的線下門店與其過去一系列試驗(yàn)性的服務(wù)產(chǎn)品—Amazon Fresh、Prime Now、Prime Pantry、Amazon Go和Amazon Fresh Pickup之間產(chǎn)生的互動(dòng)。

盡管如此，亞馬遜仍有很多問題需要面對和解決，比如全食超市被收購之前已經(jīng)連續(xù)7個(gè)季度同店銷售業(yè)績下滑，這也是它尋求出售的原因之一。利用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)分析技術(shù)，如果亞馬遜知道一個(gè)人過去兩周每天都會(huì)買什么，就可以提前創(chuàng)建一個(gè)購物清單。亞馬遜已經(jīng)宣布，由此購物體驗(yàn)就會(huì)更加簡潔，它也可以通過電商渠道出售全食超市的自有品牌“365 everyday value”的商品，而全食超市的門店里，以后也會(huì)有亞馬遜的自提柜。不難想象，最極端的情況，部分全食超市也可能變成Amazon Go。

眼下，無論是沃爾瑪還是亞馬遜，它們都認(rèn)同于在線平臺(tái)和實(shí)體店同時(shí)存在的必要性?！半m然說我們的實(shí)體店體驗(yàn)未來會(huì)發(fā)生變化，但它永遠(yuǎn)是購物的一塊重要區(qū)域，線上和線下也會(huì)變得更加無縫連接?！盙alloway說。

但是就經(jīng)驗(yàn)來說，“自上而下”拓展業(yè)務(wù)，先完成貨物信息的數(shù)據(jù)化，再落實(shí)本地化服務(wù)品類，這條思路通常會(huì)比那些線下零售商拓展數(shù)字業(yè)務(wù)，更容易看到效果。眼鏡電商Wayby Parker這個(gè)估值10億美元的獨(dú)角獸公司算是一個(gè)成功的案例，它最早只做在線生意，省去中間商環(huán)節(jié)因而用更厚道的價(jià)格贏得消費(fèi)者認(rèn)可。隨即它從2013年起開始鋪實(shí)體店，生意也不錯(cuò)，今年還宣布會(huì)加速開店，預(yù)計(jì)年底將在全美擁有70家門店。

紐約Baruch College的營銷系副教授Robb Hecht也去逛過亞馬遜的實(shí)體書店，“通過這個(gè)書店，我們可以看到線上和線下融合的趨勢—它在店中陳列的圖書，正是人們在亞馬遜網(wǎng)站上最喜愛的書。亞馬遜的另一個(gè)優(yōu)勢在于它的訂閱信，你可以訂閱后讓它每周寄送貓糧?！?p>

亞馬遜想要“落地”線下，并購可以說是種捷徑。但是對于沃爾瑪而言，將線下幾百萬個(gè)產(chǎn)品庫存數(shù)據(jù)與線上交易平臺(tái)打通，統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一動(dòng)態(tài)庫存，從而滿足消費(fèi)者在線購物到店自提，或者以門店為中心倉實(shí)現(xiàn)按時(shí)配送，則并不是一項(xiàng)輕松的工程。

作為全食超市的一名IT支持人員，B.G.現(xiàn)在也要了解銷售區(qū)的一款新產(chǎn)品—亞馬遜的人工智能設(shè)備Echo。這款設(shè)備也于降價(jià)的同一天出現(xiàn)在全食超市內(nèi)，兩個(gè)不同尺寸的設(shè)備分別比在線購買便宜了80美元和4美元?！拔覀儽皇召徚寺?，這個(gè)東西就出現(xiàn)了，”B.G.說，“很多人都好奇過來問怎么操作?！?/p>

到了9月，人們有機(jī)會(huì)用Google Home完成語音購物的時(shí)候，可能早已習(xí)慣了用亞馬遜的Echo，它在美國市場的覆蓋率此前已遠(yuǎn)超過了Google Home。市場調(diào)研機(jī)構(gòu)eMarketer在今年上半年發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，Amazon Echo和Google Home這兩款產(chǎn)品在美國智能音箱市場的占有率分別為70.6%和23.8%。

即便在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，沃爾瑪依然是一種巨大的零售力量，它在美國擁有150萬名員工。當(dāng)然它的競爭對手也從來不會(huì)放松—亞馬遜在全球大約有34萬名員工，現(xiàn)在它還要接納全食超市的8.7萬名員工。它們不僅想成為人們購買一切商品的首選，還想讓人們用一切可能的方式買到他們想買的東西。

來自洛杉磯的市場研究公司Alter Agents創(chuàng)始人Phil Dance對《第一財(cái)經(jīng)周刊》說，“很顯然，作為全球最大零售商的沃爾瑪，和作為全球最大電子商務(wù)公司的亞馬遜，對零售業(yè)的未來都有自己的定義，就是如何從消費(fèi)者的購物車?yán)餇幦「嗟氖袌龇蓊~?！?/p>

“不過，如果人們只把亞馬遜看成零售業(yè)，就太小看它了?！本S亞康姆前高管Ed Bennett評論說。這也是亞馬遜最不容忽視的一點(diǎn)，它從來不只是零售業(yè)的威脅，而是一家在很多領(lǐng)域都充滿野心且一直在進(jìn)化的技術(shù)公 司。