◎北京航天長(zhǎng)征飛行器研究所 沈德峰 何靜 羅宇 張楠 張曉玲

軍工研究所戰(zhàn)略績(jī)效考核方法與流程實(shí)踐

◎北京航天長(zhǎng)征飛行器研究所 沈德峰 何靜 羅宇 張楠 張曉玲

通過(guò)對(duì)標(biāo)上級(jí)戰(zhàn)略績(jī)效考核體系，兼顧自身定位和特點(diǎn)，運(yùn)用關(guān)聯(lián)分解和貢獻(xiàn)度法模型，確定考核對(duì)象、指標(biāo)權(quán)重及考核細(xì)則等要素并綜合統(tǒng)籌；結(jié)合五年規(guī)劃分解進(jìn)行本地化實(shí)踐，逐步完善研究所戰(zhàn)略績(jī)效考核體系，發(fā)揮導(dǎo)向作用，3年實(shí)踐中，促進(jìn)研究所在超額完成“十二五”規(guī)劃目標(biāo)的同時(shí)，在“十三五”開(kāi)局之年取得優(yōu)異成績(jī)。

所謂戰(zhàn)略管理就是管戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略意義上的目標(biāo)管理，或者說(shuō)是管理在戰(zhàn)略意義上的具體運(yùn)用?？?jī)效管理是以績(jī)效考核為主題，對(duì)考核對(duì)象達(dá)到何種目標(biāo)、為什么要達(dá)到該目標(biāo)、如何達(dá)到該目標(biāo)形成的共識(shí)與承諾，以及牽引考核對(duì)象取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程。

2012年以前，北京航天長(zhǎng)征飛行器研究所在承接上級(jí)考核方面沒(méi)有系統(tǒng)的對(duì)標(biāo)和分解，所內(nèi)考核主要集中在人力資源處，通過(guò)對(duì)個(gè)體的考核來(lái)傳遞上級(jí)考核要素，沒(méi)有突出組織績(jī)效和戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，也未突出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。2012年，研究所開(kāi)展戰(zhàn)略管理研究和實(shí)踐，探索績(jī)效分解傳遞的方法和流程;根據(jù)上級(jí)戰(zhàn)略閉環(huán)管理要求，研究所于2013年開(kāi)始發(fā)布KPI考核方案試行版，開(kāi)始了對(duì)組織績(jī)效管理的研究。3年的KPI考核實(shí)踐取得了一定成果，積累了一定經(jīng)驗(yàn)，突出了研究所自身關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的理念，但同時(shí)也存在一些問(wèn)題。

2015年，研究所在“十三五”規(guī)劃論證過(guò)程中對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行了全面分析。國(guó)有企業(yè)深化改革、事業(yè)單位分類改革、混合所有制、資本證券化、軍民融合、現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)、上級(jí)發(fā)展要求等外部環(huán)境因素，同時(shí)研究所內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理、體制機(jī)制優(yōu)化、多元化發(fā)展、經(jīng)濟(jì)規(guī)模增長(zhǎng)、效益提升、員工生活水平提高等內(nèi)部因素也產(chǎn)生了強(qiáng)烈的內(nèi)生動(dòng)力，促使研究所在上級(jí)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系下，探索研究出一套適合、適中的績(jī)效管理方法和流程。

一、方法探索與流程實(shí)踐

1.工作策劃方案

2016年，研究所經(jīng)過(guò)3個(gè)月的縝密策劃，調(diào)研了部分兄弟單位績(jī)效管理現(xiàn)狀，全面征求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)建議，最終形成了“全面落實(shí)上級(jí)指標(biāo)、重點(diǎn)突出關(guān)鍵績(jī)效”的思路。

項(xiàng)目組在開(kāi)展具體工作前進(jìn)行了策劃，確定了以下5個(gè)工作步驟使用平衡計(jì)分卡及戰(zhàn)略管理的方法確定戰(zhàn)略績(jī)效考核指標(biāo)的指導(dǎo)性原則，如圖1所示;全面落實(shí)上級(jí)考核指標(biāo)，有效傳遞獎(jiǎng)懲，無(wú)漏項(xiàng)、無(wú)盲區(qū);根據(jù)研究所定位及特點(diǎn)，加入單位自身關(guān)鍵要素;從所有要素中識(shí)別關(guān)鍵成功要素，如圖2所示，推導(dǎo)出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo);分析指標(biāo)間的邏輯關(guān)聯(lián)度，結(jié)合部門分工，分層分級(jí)統(tǒng)籌各部門指標(biāo)及權(quán)重;形成初步方案后，全面征求意見(jiàn)建議，系統(tǒng)修正。

根據(jù)研究所的歷史定位和發(fā)展需求，從歷史定位和未來(lái)需求2個(gè)維度考慮關(guān)鍵成功因素，組織的關(guān)鍵成功要素聚焦在經(jīng)濟(jì)發(fā)展、任務(wù)完成、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新、軍民融合、人才隊(duì)伍等方面。2016年，在前期KPI考核工作的基礎(chǔ)上，借鑒平衡計(jì)分卡原理，對(duì)標(biāo)上級(jí)指標(biāo)體系，使用關(guān)聯(lián)分解模型，按照機(jī)關(guān)承接上級(jí)組織指標(biāo)--二次分解--全面統(tǒng)籌的邏輯，將上級(jí)組織約38個(gè)指標(biāo)進(jìn)行層層分解，再根據(jù)研究所實(shí)際情況進(jìn)行權(quán)重統(tǒng)籌，最終形成了21類考核表，涵蓋項(xiàng)目總體、各機(jī)關(guān)、各研究室，并將上級(jí)約束性指標(biāo)及共性指標(biāo)形成了公共考核項(xiàng)，集中統(tǒng)一體現(xiàn)，簡(jiǎn)化了考核表內(nèi)容，體現(xiàn)了“業(yè)務(wù)指標(biāo)差異化、考核標(biāo)準(zhǔn)歸一化”的原則。

2.實(shí)施內(nèi)容

一是平衡計(jì)分卡原理在研究所的本地化應(yīng)用。

平衡計(jì)分卡作為一種實(shí)用的戰(zhàn)略管理工具，利用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)2類指標(biāo)描述企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。財(cái)務(wù)類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終成果，衡量企業(yè)為上級(jí)組織或股東創(chuàng)造價(jià)值的能力;客戶類指標(biāo)反應(yīng)了對(duì)顧客需求的滿足，為最重要的利益相關(guān)方提供高質(zhì)量、高水平、低成本的產(chǎn)品或服務(wù);內(nèi)部運(yùn)營(yíng)反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的業(yè)務(wù)流程水平，可以從效果、效率、效益等幾個(gè)方面衡量。

二是戰(zhàn)略績(jī)效考核體系架構(gòu)。

戰(zhàn)略績(jī)效考核體系由考核組織、考核對(duì)象、考核指標(biāo)(含權(quán)重)、考核細(xì)則4部分要素組成?？己私M織由考核委員會(huì)、考核部門及考核對(duì)象構(gòu)成，各機(jī)關(guān)為相關(guān)指標(biāo)的考核部門;考核對(duì)象為各部門、項(xiàng)目隊(duì)伍等各級(jí)組織;考核指標(biāo)及其權(quán)重是最重要的要素，基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)分層分級(jí)，體現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向，而且要體現(xiàn)合理性、科學(xué)性、可衡量性;考核細(xì)則是衡量目標(biāo)、指標(biāo)完成程度的尺子，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。

三是研究所戰(zhàn)略績(jī)效考核的輸入。

兩級(jí)5年規(guī)劃、兩級(jí)黨政一號(hào)文件、兩級(jí)責(zé)任令、上級(jí)年度戰(zhàn)略績(jī)效考核細(xì)則、研究所年度工作計(jì)劃(科研生產(chǎn)計(jì)劃+機(jī)關(guān)綜合計(jì)劃)、所領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的其它重要事項(xiàng)等作為設(shè)計(jì)指標(biāo)的有效輸入。

3.績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)路徑

(1)篩選原則

指標(biāo)篩選從宏觀上講分兩部分:一是對(duì)標(biāo)分解上級(jí)組織考核指標(biāo)，二是嵌入研究所重點(diǎn)考核要素。而在具體指標(biāo)篩選上應(yīng)符合以下原則:指標(biāo)是否可控、可信、可測(cè)量、可低成本獲取，指標(biāo)是否易于理解，指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)性和重合度是否合理，指標(biāo)的價(jià)值導(dǎo)向是否清晰。

(2)篩選方法

一是承接分解上級(jí)考核指標(biāo)，完成上級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)分解。

各機(jī)關(guān)按照職能責(zé)任劃分，首先承接上級(jí)考核指標(biāo)，作為本部門的重點(diǎn)指標(biāo)，負(fù)管理責(zé)任;其次各機(jī)關(guān)進(jìn)行二次分解，將無(wú)法獨(dú)立完成的指標(biāo)進(jìn)行二次分解，同時(shí)規(guī)定同一個(gè)指標(biāo)最多進(jìn)行三次分解。

上級(jí)考核中的綜合指標(biāo)，需要進(jìn)行要素分解。例如創(chuàng)新指數(shù)榜，它是一套成熟的考核體系，涉及面較廣，研究所首先將創(chuàng)新指數(shù)榜分解為兩大方向，技術(shù)創(chuàng)新及效果與科研成果，由不同的主管機(jī)關(guān)承接并再次分解，主要考核各研究室。

二是設(shè)置研究所自身關(guān)鍵特性指標(biāo)。

立足研究所定位和自身戰(zhàn)略，設(shè)置研究所關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，可以是上級(jí)指標(biāo)中未涵蓋的重要事項(xiàng)，也可以是需要獨(dú)立突出的事項(xiàng)。

三是用關(guān)聯(lián)分析法將指標(biāo)分解到各部門。

基于以上2個(gè)步驟形成的指標(biāo)庫(kù)，與全所各部門及項(xiàng)目隊(duì)伍進(jìn)行關(guān)聯(lián)。

四是使用貢獻(xiàn)度法確定指標(biāo)權(quán)重。

上級(jí)考核指標(biāo)的權(quán)重代表了研究所對(duì)該指標(biāo)的貢獻(xiàn)程度，同時(shí)結(jié)合該指標(biāo)在研究所的實(shí)際完成難度，根據(jù)貢獻(xiàn)度賦值衡量各部門對(duì)該指標(biāo)完成的貢獻(xiàn)度，根據(jù)貢獻(xiàn)度賦值。

機(jī)關(guān)指標(biāo)權(quán)重。機(jī)關(guān)是主管各類業(yè)務(wù)指標(biāo)的責(zé)任部門，是考核部門，擔(dān)負(fù)著指標(biāo)管理責(zé)任和分解責(zé)任，同時(shí)也是考核對(duì)象。首先根據(jù)貢獻(xiàn)度確定機(jī)關(guān)指標(biāo)的初步權(quán)重，上級(jí)指標(biāo)分解到所各機(jī)關(guān)，并按照上級(jí)組織賦予的指標(biāo)分值統(tǒng)計(jì)總分，按照每一個(gè)指標(biāo)權(quán)重在該部門中分配占比，得到該指標(biāo)的理論權(quán)重;其次，各機(jī)關(guān)在第一次權(quán)重分配的基礎(chǔ)上為二次分解的指標(biāo)賦值;再次，列出該部門承接的所有指標(biāo)，統(tǒng)籌后給出該機(jī)關(guān)的建議權(quán)重。

其它考核對(duì)象指標(biāo)權(quán)重。項(xiàng)目隊(duì)伍及各研究室不具有考核權(quán)利，是各指標(biāo)二次或多次分解的承接部門，是所組織績(jī)效的主要的、直接的產(chǎn)出者。因此各機(jī)關(guān)指標(biāo)統(tǒng)籌并給出建議權(quán)重后，兩者的指標(biāo)也就基本清晰了，統(tǒng)籌后給出該部門的建議權(quán)重。

五是使用關(guān)聯(lián)矩陣分析平衡指標(biāo)。

各類指標(biāo)之間是互相支撐、互相關(guān)聯(lián)的，存在“超前與滯后”的邏輯平衡關(guān)系。因此對(duì)各指標(biāo)間的邏輯關(guān)聯(lián)進(jìn)行相關(guān)度定性分析，用以評(píng)估指標(biāo)間重合程度，避免出現(xiàn)指標(biāo)間重復(fù)度較高的現(xiàn)象，可以平衡指標(biāo)權(quán)重。

六是考核細(xì)則的制定。

遵循“指標(biāo)誰(shuí)負(fù)責(zé)、細(xì)則誰(shuí)制定、考核誰(shuí)執(zhí)行”的原則，各機(jī)關(guān)將承接來(lái)的指標(biāo)，在吃透上級(jí)考核細(xì)則的基礎(chǔ)上進(jìn)行分解，研究制定考核細(xì)則并差異化。

細(xì)則制定采取得分制與扣分制相結(jié)合的原則，基于正向激勵(lì)原則，主要突出得分制，扣分指標(biāo)主要體現(xiàn)在權(quán)重不大的約束項(xiàng)上;對(duì)困難較大的重點(diǎn)指標(biāo)，采取一定加分鼓勵(lì)，百分以外的加分項(xiàng)控制在10分以內(nèi);對(duì)于細(xì)則比較瑣細(xì)的指標(biāo)和共性約束項(xiàng)，統(tǒng)一在公共考核項(xiàng)中體現(xiàn)，比如安全生產(chǎn)、環(huán)保節(jié)能、保衛(wèi)保密、黨群指標(biāo)等。

4.創(chuàng)新性和亮點(diǎn)

“兩縱兩橫一結(jié)合”的創(chuàng)新點(diǎn)，體現(xiàn)了研究所戰(zhàn)略考核體系的創(chuàng)新性?？v向維度上，按照上級(jí)指標(biāo)落實(shí)到各機(jī)關(guān)--各機(jī)關(guān)進(jìn)行二次分解--全面統(tǒng)籌的邏輯;同時(shí)全面對(duì)標(biāo)上級(jí)考核指標(biāo)，根據(jù)研究所“十三五”規(guī)劃及戰(zhàn)略導(dǎo)向，一方面基于權(quán)重占比并結(jié)合實(shí)際情況統(tǒng)一進(jìn)行再識(shí)別，另一方面重點(diǎn)梳理研究所完成難度系數(shù)較大的指標(biāo)。

橫向維度上，建立簡(jiǎn)單實(shí)用的工具模型，定性工具與量化工具相結(jié)合。采用關(guān)聯(lián)分析確定指標(biāo)分層分類的分解流程，采用貢獻(xiàn)度法確定指標(biāo)參考權(quán)重，采用關(guān)聯(lián)矩陣分析指標(biāo)間的重合度，保證平衡性，同時(shí)體現(xiàn)差異化導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)“考核指標(biāo)差異化、考核標(biāo)準(zhǔn)歸一化”。借鑒上級(jí)組織考核方法，突出不同部門的業(yè)務(wù)特性。

與人力資源績(jī)效考核結(jié)合，既獨(dú)立運(yùn)行又有機(jī)統(tǒng)一。戰(zhàn)略績(jī)效考核突出組織績(jī)效的傳遞，人力資源績(jī)效考核突出個(gè)體貢獻(xiàn)度，兩者一脈相承、相得益彰，將薪酬與績(jī)效掛鉤，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的激勵(lì)約束作用。

二、應(yīng)用效果及后續(xù)思路

在考核體系的牽引下，研究所不斷優(yōu)化資源配置，不僅全面完成縱向科研任務(wù)，國(guó)際化收入名列前茅，并配合上級(jí)要求，打開(kāi)國(guó)際軍貿(mào)市場(chǎng)，進(jìn)行火箭彈的市場(chǎng)推介，經(jīng)濟(jì)規(guī)模顯著提升，市場(chǎng)開(kāi)拓效果明顯，從服務(wù)個(gè)別軍兵種向全軍擴(kuò)展，經(jīng)濟(jì)效益不斷提升，

后續(xù)，研究所將通過(guò)持續(xù)改進(jìn)，解決借用上級(jí)考核結(jié)果的時(shí)效性問(wèn)題。避免借用上級(jí)考核結(jié)果，有些綜合性指標(biāo)分解到研究所機(jī)關(guān)后無(wú)法再次量化分解，但機(jī)關(guān)又需要背負(fù)管理責(zé)任，則需要借助研究院考核結(jié)果進(jìn)行傳遞;解決業(yè)務(wù)難度系數(shù)問(wèn)題，進(jìn)一步實(shí)施差異化設(shè)計(jì)，突出部門指標(biāo)完成對(duì)研究所戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐度;簡(jiǎn)化考核流程，降低考核成本，進(jìn)一步提高考核效率。針對(duì)設(shè)置的指標(biāo)中尚存在考核數(shù)據(jù)不易量化、不易采集的現(xiàn)象，需要不斷調(diào)整指標(biāo)和優(yōu)化數(shù)據(jù)采集途徑來(lái)解決;在年度考核結(jié)束后及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷完善指標(biāo)考核細(xì)則，優(yōu)化指標(biāo)整體設(shè)計(jì)。

在前期探索實(shí)踐的基礎(chǔ)上，研究所將進(jìn)一步擴(kuò)大考核范圍，豐富考核對(duì)象，覆蓋各級(jí)組織;結(jié)合人力資源考核的方法和工具，促進(jìn)各部門對(duì)標(biāo)研究所戰(zhàn)略績(jī)效考核體系，在部門內(nèi)開(kāi)展戰(zhàn)略績(jī)效分解和落實(shí)，逐步實(shí)現(xiàn)從所頂層績(jī)效到各部門組織績(jī)效再到員工個(gè)體績(jī)效的垂直分解。

績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段，其工作深入可以無(wú)限循環(huán)，沒(méi)有最優(yōu)、只有更優(yōu)，因此適度、適中的一套戰(zhàn)略績(jī)效考核體系是必要的，但也是很難達(dá)到的，導(dǎo)向性不足及過(guò)度考核都不可取;戰(zhàn)略績(jī)效考核是一套體系，其變量因素豐富，核心領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)認(rèn)識(shí)到其系統(tǒng)性、整體性和復(fù)雜性，及時(shí)明確組織戰(zhàn)略，并做出前瞻性指導(dǎo);進(jìn)一步完善戰(zhàn)略績(jī)效考核與薪酬的有效銜接，發(fā)揮指揮棒的作用，持續(xù)實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景，不斷推動(dòng)組織可持續(xù)發(fā)展;研究對(duì)標(biāo)未來(lái)上級(jí)組織不斷豐富完善的1-3-5考核體系，將各類指標(biāo)分解到年度戰(zhàn)略績(jī)效考核體系中，并統(tǒng)籌任期內(nèi)各年度之間的指標(biāo)。