◎中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院 王國(guó)慶 于海鵬 韓威 張斯文 劉理澤

航天航空融合項(xiàng)目研制組織管理模式的探索與實(shí)踐

◎中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院 王國(guó)慶 于海鵬 韓威 張斯文 劉理澤

以航空航天融合型號(hào)為研究對(duì)象，針對(duì)我國(guó)某重大項(xiàng)目研制的預(yù)研性、工程性和空天結(jié)合的特點(diǎn)，分析某重大項(xiàng)目組織管理現(xiàn)狀、存在問題及組織管理需求，結(jié)合國(guó)內(nèi)外典型型號(hào)的組織管理實(shí)踐以及大型計(jì)劃管理、集成產(chǎn)品開發(fā)和系統(tǒng)工程等型號(hào)研制管理理論，提出了基于大型計(jì)劃管理的總體組織結(jié)構(gòu)方案，以及實(shí)施方案。

航空航天融合項(xiàng)目研制組織管理模式是某重大項(xiàng)目組織管理方向的重點(diǎn)研究?jī)?nèi)容，針對(duì)項(xiàng)目的預(yù)研性、工程性及航空航天融合特點(diǎn)，基于項(xiàng)目本身任務(wù)剖面、內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和態(tài)勢(shì)，通過梳理我國(guó)航天、航空項(xiàng)目60多年的管理經(jīng)驗(yàn)，立足“一個(gè)專家組，兩個(gè)總體，兩型飛行器”的特殊問題且需要快速實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)程，進(jìn)行融合組織管理模式研究，以解決職責(zé)定義不清、各大系統(tǒng)橫向矛盾突出、共用共享等問題，設(shè)計(jì)并探索出一種能夠一次按計(jì)劃圓滿完成融合項(xiàng)目的組織管理模式。

一、項(xiàng)目總體思路

針對(duì)某重大項(xiàng)目的特點(diǎn)與管理需求，應(yīng)用大型計(jì)劃管理、集成產(chǎn)品開發(fā)和系統(tǒng)工程作為理論指導(dǎo)，通過大型計(jì)劃管理進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與管理，用系統(tǒng)工程理論方法對(duì)研制任務(wù)進(jìn)行分解與集成管理，總體設(shè)計(jì)思路如圖1所示。

圖1 重大項(xiàng)目組織管理模式設(shè)計(jì)總體思路

1.強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)功能

管理策劃方面，在頂層設(shè)立相應(yīng)組織職能，負(fù)責(zé)“兩型”飛行器的統(tǒng)一管理策劃，強(qiáng)化計(jì)劃和組織協(xié)調(diào)的集中統(tǒng)一，對(duì)任務(wù)目標(biāo)、計(jì)劃、經(jīng)費(fèi)、資源等管理要素進(jìn)行全生命周期總體策劃，保障型號(hào)研制的系統(tǒng)性和集成性，并對(duì)參研單位的管理策劃提供指導(dǎo)和支持。在橫向協(xié)調(diào)方面，從組織層面做好頂層設(shè)計(jì)，建立融合機(jī)制，搭建好“兩型”飛行器的集成研制工作，對(duì)參研單位間的任務(wù)分配、經(jīng)費(fèi)分配、資源使用等要素進(jìn)行協(xié)調(diào)與整合。在接口管理方面，對(duì)各大系統(tǒng)間及其內(nèi)部的接口進(jìn)行全面的頂層設(shè)計(jì)，并完善接口匹配，規(guī)范接口管理模式，實(shí)現(xiàn)集成融合。在資源共享方面，設(shè)置角色或機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)資源共享協(xié)調(diào)，從組織層面建立資源庫(kù)和資源共享機(jī)制。

2.優(yōu)化總體組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)化總體組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)頂層設(shè)計(jì)的方式和需求。首先，建立跨系統(tǒng)、跨學(xué)科、利于融合的、適合階段的組織架構(gòu)。其次，明確任務(wù)和工程主體，界定組織層面和業(yè)務(wù)層面各層級(jí)相關(guān)角色、分工、責(zé)任主體以及上下層級(jí)匯報(bào)關(guān)系，使其職責(zé)權(quán)限清晰。

二、項(xiàng)目實(shí)施方案

1.總體框架

基于某重大項(xiàng)目預(yù)研性、工程性、空天融合、周期短、銜接緊、集成性高的任務(wù)與要求，結(jié)合其系統(tǒng)化、集成化的管理特點(diǎn)，用大型計(jì)劃管理、集成產(chǎn)品開發(fā)和系統(tǒng)工程的指導(dǎo)思想，構(gòu)建大型計(jì)劃和系統(tǒng)工程方法論相融合的組織管理模式框架，如圖2所示。

2.模式設(shè)計(jì)

圖2 重大項(xiàng)目組織管理模式框架

戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)管理。某重大項(xiàng)目目標(biāo)具有長(zhǎng)期性和戰(zhàn)略性，以該戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，其管理的過程本質(zhì)上就是一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解和實(shí)施的過程，也是一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)漸進(jìn)明晰、管理能力持續(xù)積累的動(dòng)態(tài)過程。一方面強(qiáng)調(diào)航空航天的融合，加強(qiáng)頂層策劃、統(tǒng)籌管理和集中實(shí)施，協(xié)調(diào)好子項(xiàng)目之間的目標(biāo)、關(guān)系，并保持與總體戰(zhàn)略目標(biāo)的一致;另一方面強(qiáng)調(diào)組織層面的能力建設(shè)，逐漸增強(qiáng)組織在其管理體系框架內(nèi)將人員、資源、過程等集成到項(xiàng)目本身的能力。

協(xié)同的組織管理。針對(duì)分析的典型問題，建立跨系統(tǒng)、跨學(xué)科、利于空天融合的組織管理體系，加強(qiáng)高效緊密溝通協(xié)作，打破人員、信息壁壘，實(shí)現(xiàn)研制上下游的實(shí)時(shí)合作。借鑒大型計(jì)劃管理組織架構(gòu)組織體系，提高組織的協(xié)同性和靈活性。這一組織管理體系包括任務(wù)主體、工程主體和實(shí)施主體，在明確其角色、分工和責(zé)任主體的基礎(chǔ)上，通過加強(qiáng)頂層策劃和橫向協(xié)調(diào)，可以明晰各部門、角色、各分系統(tǒng)相互間接口關(guān)系，通過跨部門、跨系統(tǒng)、跨地區(qū)的即時(shí)、有效的相互溝通，可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、信息、團(tuán)隊(duì)、部門、研制過程及地區(qū)的協(xié)同。

系統(tǒng)的研制過程管理。某重大項(xiàng)目研制分為概念設(shè)計(jì)、樣機(jī)研制和飛行演示驗(yàn)證3個(gè)階段。概念設(shè)計(jì)階段的主要工作是在基礎(chǔ)研究的基礎(chǔ)上確定關(guān)鍵攻關(guān)技術(shù)，論證技術(shù)可行性，進(jìn)行關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān);樣機(jī)研制階段主要進(jìn)行系統(tǒng)集成綜合研制，并對(duì)樣機(jī)進(jìn)行全面的性能測(cè)試和接口試驗(yàn)、匹配試驗(yàn);飛行演示驗(yàn)證階段則進(jìn)入靶場(chǎng)，進(jìn)行測(cè)試、飛行試驗(yàn)，積累可靠性。借鑒集成產(chǎn)品開發(fā)和系統(tǒng)工程的管理方法，著重對(duì)“兩型”飛行器在樣機(jī)研制和飛行演示驗(yàn)證階段進(jìn)行系統(tǒng)性的分析、設(shè)計(jì)、綜合和管理，從整體優(yōu)化的角度進(jìn)行系統(tǒng)分解，使各大系統(tǒng)、總體、分系統(tǒng)、子系統(tǒng)之間有機(jī)相聯(lián)、協(xié)調(diào)配合，開展整體集成和組織試驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目集成融合研制和技術(shù)共用、產(chǎn)品和資源共享。

集成化的要素管理。大型計(jì)劃管理的要素包括戰(zhàn)略匹配管理、收益管理、大型計(jì)劃治理、利益相關(guān)者管理、集成管理、范圍管理、進(jìn)度管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和采購(gòu)管理。這些要素在項(xiàng)目全生命周期中進(jìn)行，領(lǐng)域內(nèi)的工作本質(zhì)上是迭代的，并且頻繁重復(fù)。某重大項(xiàng)目將組成過程系統(tǒng)的各個(gè)管理要素，包括利益相關(guān)者、治理結(jié)構(gòu)、進(jìn)度、質(zhì)量、資源等集合成一個(gè)有機(jī)和統(tǒng)一的整體，通過在研制過程中統(tǒng)一的全要素的管理策劃、計(jì)劃管理和過程監(jiān)控，對(duì)各個(gè)子項(xiàng)目進(jìn)行有效整合，使其始終著眼于同一個(gè)目標(biāo)并高度協(xié)同，實(shí)現(xiàn)各子項(xiàng)目間要素的平衡、接口的一致及航空航天系統(tǒng)間管理的融合，全要素管理即是一個(gè)重要體現(xiàn)。

融合導(dǎo)向的資源管理。為完成任務(wù)目標(biāo)，需要吸收來(lái)自設(shè)計(jì)、制造、試驗(yàn)、保障等各個(gè)環(huán)節(jié)的資源，支持研制全過程中所有任務(wù)的資源從設(shè)計(jì)、制造、試驗(yàn)、保障這4個(gè)維度進(jìn)行分類，每一部分均包括人力資源、資產(chǎn)、技術(shù)等。某重大項(xiàng)目的空天融合最重要的是實(shí)現(xiàn)體系和資源融合，借鑒系統(tǒng)工程和集成產(chǎn)品開發(fā)重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)子項(xiàng)目的資源融合。首先，任務(wù)總體在頂層對(duì)各系統(tǒng)的資源進(jìn)行統(tǒng)一的配置與管理，加強(qiáng)航空航天資源的整合;其次，工程總體從綜合優(yōu)化的角度平衡各子項(xiàng)目和組成部分的各項(xiàng)需求，確保各子項(xiàng)目的資源共享與集成，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體的資源配置最優(yōu);最后，子項(xiàng)目層面的各研制部門相互交流借鑒并整合，加強(qiáng)飛行器系統(tǒng)內(nèi)部、飛行器系統(tǒng)與其它系統(tǒng)之間的資源融合。

模塊化的任務(wù)管理。將模塊化思想應(yīng)用于某重大項(xiàng)目的組織管理過程，由上層組織機(jī)構(gòu)即任務(wù)總師和任務(wù)管理辦公室負(fù)責(zé)模塊化管理工作的開展，具體工作包括將項(xiàng)目總體任務(wù)劃分為若干模塊化的子任務(wù)，將任務(wù)分派給不同的研制單位，定義任務(wù)模塊的接口，制定模塊執(zhí)行成果的評(píng)價(jià)與激勵(lì)措施以及最終的模塊融合規(guī)則與程序等。模塊化的管理機(jī)制以項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，借助跨系統(tǒng)的融合組織管理體系，將項(xiàng)目的研制過程、管理要素和資源三者集成考慮。上層組織機(jī)構(gòu)專注于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的抓總協(xié)調(diào)以及各專業(yè)資源部門的集成管理，各研制單位專注于模塊化子任務(wù)技術(shù)指標(biāo)和管理要素指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，上下組織共同保證了集成產(chǎn)品開發(fā)各研制階段的順利進(jìn)行以及各研制單位間資源的共享。

3.組織模式應(yīng)用與實(shí)踐

（1）指導(dǎo)思想

按照大型計(jì)劃管理理論對(duì)某重大項(xiàng)目的組織和利益相關(guān)者進(jìn)行分析，其組織從上級(jí)組織、大型計(jì)劃管理層和項(xiàng)目管理層三方面考慮?；趪?guó)內(nèi)外項(xiàng)目管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合某重大項(xiàng)目的特點(diǎn)和需求，兼顧傳統(tǒng)863管理模式和航空航天領(lǐng)域“兩條指揮線”的項(xiàng)目管理模式特點(diǎn)，需強(qiáng)化行政總指揮的管理職能，因此在組織結(jié)構(gòu)中添加大型計(jì)劃治理委員會(huì)、大型計(jì)劃管理辦公室，協(xié)助任務(wù)總師和工程總師實(shí)現(xiàn)管理職能，對(duì)總體情況進(jìn)行策劃、監(jiān)控和動(dòng)態(tài)平衡，保證橫向協(xié)調(diào)和資源共享;突出某重大項(xiàng)目專家組的專家作用，集中精力解決項(xiàng)目實(shí)施過程中面臨的技術(shù)問題。

（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

某重大項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如圖3所示。

工程管理辦公室作為工程總師的日常辦事機(jī)構(gòu)，內(nèi)部根據(jù)需要可設(shè)工程計(jì)劃經(jīng)理、工程集成經(jīng)理、工程風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理等崗位，開展計(jì)劃、集成和風(fēng)險(xiǎn)管理等工作，促進(jìn)型號(hào)項(xiàng)目全要素管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);同時(shí)協(xié)助工程總師管理飛行器系統(tǒng)研制，并協(xié)調(diào)其它大系統(tǒng)進(jìn)行飛行試驗(yàn)，有效增強(qiáng)項(xiàng)目整體的策劃與協(xié)調(diào)。工程管理辦公室在組織中起著核心指導(dǎo)作用，人員配備較為復(fù)雜，應(yīng)由一名主管、多名專業(yè)人員組成。

圖3 某重大項(xiàng)目總體組織結(jié)構(gòu)圖

三、實(shí)踐效果

針對(duì)航空航天融合項(xiàng)目研制組織管理模式問題的研究和建議在某重大項(xiàng)目論證與某重大項(xiàng)目具體實(shí)施過程中取得了良好的效果及階段性意義，主要有以下幾個(gè)方面。

一是在管理模式層面上向有利于航空航天融合項(xiàng)目飛行器發(fā)展的方向推動(dòng)。

針對(duì)國(guó)內(nèi)外航空航天融合項(xiàng)目組織管理問題，經(jīng)過深入調(diào)研、全面分析、多輪次溝通、逐級(jí)匯報(bào)，使客戶領(lǐng)導(dǎo)和主管機(jī)關(guān)充分認(rèn)識(shí)到組織管理問題已成為制約重大項(xiàng)目推進(jìn)的主要矛盾之一，并迫切希望我們提出滿足“一個(gè)專家組，兩型飛行器，兩家總體單位”新問題的管理模式，從組織管理的頂層設(shè)計(jì)上解決了某重大項(xiàng)目遇到的諸多不適應(yīng)，也從管理模式層面改變航空航天融合項(xiàng)目飛行器不利地位，加強(qiáng)話語(yǔ)權(quán)。

二是“兩型”飛行器全生命周期研制經(jīng)費(fèi)測(cè)算已完成。

針對(duì)某重大項(xiàng)目在2020年前的目標(biāo)和任務(wù)，面對(duì)總研制經(jīng)費(fèi)固定的條件，按照“全周期考慮，最大限度繼承共用”的原則，2015年5月，由工程大總體牽頭，專家組組織，“兩型”飛行器總體單位和各大系統(tǒng)單位分別對(duì)“兩型”飛行器研制經(jīng)費(fèi)進(jìn)行全面梳理和研究，現(xiàn)已初步完成全生命周期經(jīng)費(fèi)測(cè)算和匯報(bào)，這將從經(jīng)費(fèi)保障上確保航空航天融合項(xiàng)目飛行器的研制需求。

三是“兩型”飛行器研制計(jì)劃已基本實(shí)現(xiàn)分離。

通過與客戶領(lǐng)導(dǎo)和主管機(jī)關(guān)的溝通匯報(bào)，總裝機(jī)關(guān)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，發(fā)揮任務(wù)管理辦公室職能，自2015年起，“兩型”飛行器計(jì)劃完全分列，有效解決了2012～2014年“兩型”飛行器研制計(jì)劃一并批復(fù)和實(shí)施造成的“計(jì)劃與經(jīng)費(fèi)不匹配、計(jì)劃滯后、經(jīng)費(fèi)脫節(jié)、優(yōu)勢(shì)單位覆蓋不全”等突出問題。