宋萍

管理的基礎(chǔ)就是人才資源的管理。中國有句俗話：不怕沒好事，就怕沒好人。如何用人，是每位管理者常思考的問題。人作為個體，每個人都為企業(yè)的生存和發(fā)展做著不同程度的貢獻，所以人在企業(yè)里成為了資源。但每個個體的人由于人生經(jīng)歷、知識層次、性格特點和個人興趣偏好的不同，都各有優(yōu)缺點。即使有的人優(yōu)點很突出，但他的優(yōu)點對企業(yè)作用不大，企業(yè)也無法充分使用；即使有人缺點很突出，甚至很多，但他的優(yōu)點正是企業(yè)所急需的，企業(yè)也只能在他的強項上重用他，除非有比他更完美的人來替代他。所以如何來量才適用，來挖掘人才、吸引人才，并在企業(yè)內(nèi)進行合理的配置就需要專門的研究和管理。因為對人這種資源的判斷比物更難管理，所以才有了人力資源這門管理科學。

人力資源管理的理想境界是人盡其才，但現(xiàn)實中是無法做到完美的。但只要追求，一定能不斷的趨近完美。企業(yè)的人力資源工作的任務有以下三方面：準確地選拔人才；不停地培養(yǎng)后備人才；招聘所需要的人才。

首先談談準確地選拔人才。由于選拔者和被選拔者都是普通人，二者之間評判標準的差異性和人性的多面性，使我們無法做到絕對準確地選拔人才的，那既然人才選拔如此之難，我們就沒有辦法做到準確了嗎？回答是當然有，就是采取更科學的辦法去盡力做到趨近準確。筆者不提倡“民選”，因為完全依靠民主測評選拔人才不一定是最科學的辦法。筆者也不太喜歡單純的領(lǐng)導任命，因為有局限性。筆者比較傾向于民主集中制，因為這是一個穩(wěn)定科學的系統(tǒng)。這個系統(tǒng)運行的依據(jù)有三個方面：一是民主測評；二是業(yè)績說話；三是領(lǐng)導決策。

企業(yè)里絕大多數(shù)的員工是善良的、是公正的，因為崇尚美好的愿望人人皆有，盼望企業(yè)向好的愿望人人皆有。對員工要求嚴厲的干部員工未必恨，沒有實際能力，只想著討好員工的干部未必得到的都是愛。所以筆者認為民主測評還是有用的，畢竟干活的是基層的員工，員工不服氣，工作干好的概率不高，里邊肯定隱藏著工作質(zhì)量的折扣，而更可怕的是這種折扣在出大事之前是管理層感覺不到的，因為工作干的好些壞些沒有絕對衡量標準，成本高點低點、問題處理快點慢點、員工的主動性強些弱些、換個人是不是做得要更好，都不能一目了解，而無形間損失的是企業(yè)的效益和對外競爭能力。

光聽大家的評價還不夠可靠，大家都不看好，但他領(lǐng)導這個集體不斷地走向輝煌，讓員工得到了實惠，業(yè)績?nèi)绻媸撬沙鰜淼模皇峭饬Φ亩骰?，最終員工會擁護他的。所以，看工作成績也是一個非常有效的辦法。當然，這里指的工作成績不是單純的指標完成，如果遇上特殊情況，如果不客觀分析會“錯殺”人才的，何況指標的制定也有一定的局限性。

最后就是上級領(lǐng)導的決策了，這時候就出現(xiàn)了一個關(guān)鍵，領(lǐng)導決策要和前兩個因素如何結(jié)合的問題。第二個好辦，業(yè)績畢竟好判斷些，不容易粉飾。而第一點面對人多嘴雜的一個結(jié)論，考驗的就是領(lǐng)導得的智慧了（也包括基層和中層領(lǐng)導對基層人才的任用）。但有一點很重要，民主考評的結(jié)果先調(diào)查清楚，簡單認為大家說的在不在理是不可取的，深入基層才是硬道理，不調(diào)查研究就沒有發(fā)言權(quán)。

其次談談培養(yǎng)后備人才的問，筆者認為這批準確提拔人才都難。首先，提拔人才是現(xiàn)實急需用人，而培養(yǎng)人才是為未來做準備，很容易被忽略。其次，提拔人才是對現(xiàn)實信息的判斷，而培養(yǎng)后備人才更像是對未來趨勢的預判。這不但要求領(lǐng)導者的敏銳的洞察力，還需要領(lǐng)導者的胸懷。反正是給未來培養(yǎng)人才，目前出不了大問題，就會導致培養(yǎng)工作的局限性。

筆者認為應從以下幾方面入手加強后備人才的培養(yǎng)：一是抓好源頭。采用公開選擇、競爭擇優(yōu)的辦法把最優(yōu)秀的人才聚集到企業(yè)的人才儲備中。二是注重培養(yǎng)。優(yōu)先安排企業(yè)管理干部參加各類學習、培訓，鼓勵他們提高學歷層次專業(yè)水平，為企業(yè)發(fā)展儲備人才。三是為他們搭建平臺，提供學習、發(fā)揮才能的機會，提高他們處理問題、解決問題的能力。四是提倡輪崗培訓。即在企業(yè)內(nèi)部各個崗位之間進行橫向的交流和輪崗，促進知識和能力的互補。五是抓好考核關(guān)。對德、勤、能、績進行綜合考評，以優(yōu)勝劣汰、優(yōu)化隊伍。六是大膽使用。對后備人員中優(yōu)秀的、顯示比較好工作潛質(zhì)的，大膽選擇使用，推上一線，摔打成才。

最后談談如何招聘人才。筆者認為關(guān)鍵在于如何確定招聘條件。一般來講，要招聘的人可以分這么幾種：“可塑之材”、“中堅之材”和“夕陽之才”。本人建議：普通崗位招可塑之材。因為他們年輕、接受能力強，如果薪酬體系合理的話，他們有望成為企業(yè)的中堅之材。特殊崗位可挖中堅之材。由于培養(yǎng)中堅之材需要較長的時間和成本，在急用之時就只好三顧茅廬了。顧問崗位可聘夕陽之材。培養(yǎng)中堅之材需要有教練、需要有老師，所以企業(yè)如果需要培養(yǎng)人才的話，就應該充分利用老同志想發(fā)揮余熱的特點，這樣豈不是兩全其美？

不管培養(yǎng)誰作為未來的苗子，作為企業(yè)培養(yǎng)后備人才隊伍是勢在必行的，每個企業(yè)現(xiàn)在的擴張速度都很快，人才極其短缺，所有的事情都需要人去干，沒有適合的人，再好的事也是干不成的。