鄭伊露

摘要：第二次世界大戰(zhàn)之后，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，世界經(jīng)濟也逐步發(fā)展，當然有機遇也就會有威脅。08年金融巨頭雷曼兄弟在金融海嘯中結(jié)束了長達150年歷史的企業(yè)生命，也給其他企業(yè)敲醒警鐘，它對現(xiàn)在乃至將來所有企業(yè)的經(jīng)營都有著至關(guān)重要的啟示。在當下我國正處于競爭日益激烈，風(fēng)險日益復(fù)雜之時，許多企業(yè)的內(nèi)部問題日益顯著，進而制約了企業(yè)的發(fā)展，因此，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制的建設(shè)刻不容緩。

關(guān)鍵詞：企業(yè)內(nèi)部控制；存在內(nèi)部問題；優(yōu)化內(nèi)部建設(shè)；

“一個國家乃至一個民族，其衰亡是從內(nèi)部開始的，外部力量不過是其衰亡前的最后一擊?！笔聦嵶C明，此言對于企業(yè)同樣適用。雷曼兄弟，它本身企業(yè)的資本不足，所以常會依賴債券市場和銀行拆借市場來滿足長期資金的需求，公司的管理層為了實現(xiàn)短期利益，樂于接受風(fēng)險，但卻沒能通過內(nèi)部控制進行風(fēng)險管理，從而在金融危機這個外部經(jīng)濟環(huán)境不穩(wěn)定下，無法規(guī)避風(fēng)險，最終只能宣布破產(chǎn)。本文從自身內(nèi)部控制角度對雷曼公司破產(chǎn)進行系統(tǒng)分析，從中引發(fā)對我國企業(yè)內(nèi)部控制的思考，結(jié)合我國實際情況，提出了完善企業(yè)內(nèi)部控制的相關(guān)措施。

一、內(nèi)部控制概述

（一）企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)涵及基本要素

內(nèi)部控制具體指的是企業(yè)為了進一步明晰企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)的完整性與安全性，進一步防止企業(yè)內(nèi)部的舞弊和腐敗，保證企業(yè)會計信息資料的準確性和真實性所采取的相關(guān)行政管理手段。企業(yè)建立并實施有效的內(nèi)部控制，包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等五個要素。

（二）內(nèi)部控制的構(gòu)成內(nèi)容

一是建立和健全企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)必須符合國家法律、法規(guī)。二是必須將每個單位或個人按其所授權(quán)力或所分權(quán)力與應(yīng)負的責(zé)任相聯(lián)系，制定崗位責(zé)任制。三是不相容職務(wù)控制，必須對某些不相容職務(wù)進行分離，應(yīng)分別由兩個人以上擔(dān)任。四是建立標準化業(yè)務(wù)處理程序。五是規(guī)定各項業(yè)務(wù)必須經(jīng)過復(fù)查核對，以免發(fā)生差錯和舞弊。六是配備與承擔(dān)的職務(wù)相適應(yīng)的高素質(zhì)人員。

（三）內(nèi)部控制的必要性

一是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和內(nèi)部職能部門的增多，更加需要企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)一致，節(jié)約資源，防止工作的差錯和舞弊，提高經(jīng)營效率，以便在激烈的市場競爭中立于不敗之地。二是確認自己所要面臨的風(fēng)險，運用成本-效益原則分析，來選擇使控制總成本最小化的最優(yōu)控制水平，建立適合企業(yè)的具體情況的內(nèi)部控制。

二、雷曼公司破產(chǎn)成因分析

（一）一味追求金融創(chuàng)新，忽視風(fēng)險控制

雷曼公司盲目使用大量高杠桿率的金融產(chǎn)品，只專注于快速拓展業(yè)務(wù)，追求利潤，卻置風(fēng)險控制的重要性于不顧。正是由于公司缺乏完善的內(nèi)部控制，未能進行充足的風(fēng)險管理，金融創(chuàng)新大大延長了買賣鏈條，當交易完成后，最終的投資者和最初的借款人彼此毫不了解，對彼此的信用狀況更是一無所知。因此當貸款人開始違約時，其資金狀況不斷惡化，造成公司資金流枯竭，最后轟然倒下。

（二）內(nèi)部控制只在于形式？

雷曼公司在使用創(chuàng)新金融工具的過程中缺乏有效的內(nèi)部控制，公司即使存在所謂的政策和程序，在短期利益面前也變得名存實亡了，未能發(fā)揮實際作用。企業(yè)內(nèi)部控制是一個過程，要確保內(nèi)部控制制度切實得到有效執(zhí)行，必須是內(nèi)部控制得到有效的監(jiān)督，并能隨時適應(yīng)新情況，但由于雷曼公司管理層的不正當干預(yù)使得其內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督均未能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（三）所持有的不良資產(chǎn)太多，杠桿率過高

雷曼公司自身擁有的資本不足，因此，常會依賴債券市場和銀行間拆借市場來滿足中長期資金的需求。但杠桿效應(yīng)是一柄雙刃劍，在給公司帶來巨額收益的同時，也給公司帶來了巨大的潛在風(fēng)險。企業(yè)未能通過有效的內(nèi)部控制進行風(fēng)險管理，從而在外部經(jīng)濟環(huán)境不穩(wěn)定時，公司無法有效規(guī)避風(fēng)險。

（四）公司文化中的個人權(quán)威

雷曼兄弟歷史悠久，數(shù)度瀕臨破產(chǎn)而起死回生，因此，公司文化中的個人英雄崇拜色彩濃厚。雷曼的內(nèi)部控制制度是針對一般人而言的牽制，對于CEO福爾德而言，其傳奇經(jīng)歷、過往的卓越業(yè)績、充滿魅力的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，都使其凌駕于內(nèi)部控制制度之上。

三、雷曼公司破產(chǎn)對我國企業(yè)管理的啟示

（一）對內(nèi)部控制缺乏足夠認識

1. 思想不重視。有章不循和無章可循的現(xiàn)象較為顯著。許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)只重視生產(chǎn)經(jīng)營， 忽視管理， 重發(fā)展、輕規(guī)范， 認為有無內(nèi)部控制制度無所謂，？以為內(nèi)部控制就是一堆堆的手冊、文件和規(guī)章制度；？甚至認為內(nèi)部控制是多余的， 認為建立內(nèi)部控制制度會束縛自己的手腳， 對內(nèi)部控制建設(shè)漠然視之， 習(xí)慣于行政指揮， 家長制管理， 這樣造成有的企業(yè)并未建立內(nèi)部會計制制度。

2. 認識不全面。大多數(shù)企業(yè)用靜止的眼光去看待內(nèi)控制度， 認為一旦制定了嚴密的內(nèi)部控制制度就萬事大吉了， 但是卻沒有認識到內(nèi)控機制其實是一個動態(tài)系統(tǒng)， 不同的時間有不同的問題會暴露出來，對內(nèi)部控制中暴露出來的小問題不去主動糾正， 最后以至小錯釀成大錯。

（二）內(nèi)部控制制度不健全

目前一部分企業(yè)對建立內(nèi)部控制制度不夠重視，內(nèi)部控制制度殘缺不全，缺乏科學(xué)性和連貫性，沒有覆蓋所有的部門和人員，沒有滲透到企業(yè)各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和各個操作環(huán)節(jié)，難以發(fā)揮應(yīng)有的功效。

（三）控制環(huán)境惡化

1、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范。部分企業(yè)在形式上雖然建立了法人治理結(jié)構(gòu)，但企業(yè)的董事長、總經(jīng)理由一人擔(dān)任，董事?lián)伪O(jiān)事，監(jiān)事會成員大多由企業(yè)的經(jīng)理人員擔(dān)任，監(jiān)事會難以發(fā)揮監(jiān)督作用，相互制衡的法人治理結(jié)構(gòu)無法建立，使企業(yè)內(nèi)部會計控制缺乏良好的實施環(huán)境。

2、缺乏具有凝聚力和積極向上的企業(yè)文化。大部分企業(yè)缺乏為整體團隊所認同并遵守積極向上的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化氛圍，導(dǎo)致員工缺乏對企業(yè)的認同感，人心渙散，企業(yè)缺乏競爭力，員工缺乏敬業(yè)精神。

四、企業(yè)實施內(nèi)部控制的有效對策

（一）正確認識內(nèi)部控制

1. 內(nèi)部控制面前人人平等，內(nèi)部會計控制一旦實施， 應(yīng)具有相應(yīng)的剛性和嚴肅性， 全體員工， 特別是高層管理人員要以實際行動貫徹遵守內(nèi)部會計控制制度。

2.內(nèi)部控制是一種權(quán)利制衡機制。它在企業(yè)內(nèi)部建立起授權(quán)、執(zhí)行、監(jiān)督為核心的三權(quán)分立的機制， 從而可以有效地防止、發(fā)現(xiàn)錯誤與舞弊。

（二）推進內(nèi)部控制制度的創(chuàng)新

現(xiàn)代內(nèi)部控制制度的建立應(yīng)站在完善公司治理、改善國有企業(yè)現(xiàn)狀的角度上，對內(nèi)部控制進行必要的重新定位，不能夠僅在某些方面進行修補，任何一項規(guī)范的制度既要考慮現(xiàn)行條件的限制，同時又要具有一些發(fā)展的長遠眼光，將內(nèi)部控制相關(guān)規(guī)范的制定作為完善公司治理及國有企業(yè)改善的重大舉措，把對內(nèi)部控制的定位確定在原有的內(nèi)部控制定義的基礎(chǔ)上并按照目前的條件進行修訂，在符合我國國情的基礎(chǔ)上迎合國際規(guī)范的要求。

（三）規(guī)范控制環(huán)境

企業(yè)要從所有者的立場出發(fā)，不但要把企業(yè)最高管理者行使權(quán)利的過程納入內(nèi)部控制的監(jiān)控范圍，而且要將其作為內(nèi)部控制的重點監(jiān)控對象。要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)，使決策系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和監(jiān)控系統(tǒng)各司其職，各負其責(zé)，協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，有效制衡。完善企業(yè)內(nèi)部管理監(jiān)督機制，強調(diào)監(jiān)事會對董事會、經(jīng)理層和公司財務(wù)的監(jiān)督作用，使會計機構(gòu)的設(shè)立、運行和管理更加適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。

五、總結(jié)

雷曼公司破產(chǎn)的事實告訴我們，內(nèi)部控制對企業(yè)生存與發(fā)展的重要性。無數(shù)次的實踐也證明完善的企業(yè)內(nèi)部控制能賦予企業(yè)更頑強的生命力，增強企業(yè)核心競爭能力，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的不變的有效途徑。完善內(nèi)部控制讓企業(yè)不會在金融海嘯中顛覆，依舊還能揚帆起航，一路高歌前進！

參考文獻：

[1]李靜：雷曼兄弟破產(chǎn)五周年《中國新時代》，2013（10）

[2]高麗芳，內(nèi)部控制信息披露文獻綜述《合作經(jīng)濟與科技》，2013（3）endprint